商業周刊, 41期 | 誠品線上

商業周刊, 41期

內容簡介

內容簡介 封面故事 這是一家追求速度的公司。山陀兒颱風重創高雄，使高雄港碼頭作業效率大降，萬海立刻決定，各航線的船舶暫時不停靠高雄港，是國內第一個做此反應的航運業者。十月初，美國東岸碼頭工人剛宣布罷工，萬海就率同業之先，改變靠泊計畫。「他們（萬海）非常機動，反應比任何人都快速，一有風吹草動，就會立即有所動作，」一名航運公司高層形容這家近六十歲的老企業。航運業受景氣影響甚巨，獲利波動劇烈是業界常態，攤開近年數據，萬海是台灣貨櫃航運業中，獲利最穩定的一家；在二○二○年運價飆漲前，它的營收雖然只有長榮的三、四成，但毛利率卻年年在貨櫃三雄中稱霸。它獨特的近洋航線經營策略，讓它在亞洲的航運市場中，取得一五％的市占率，包括市占率、船班密集度、航線停靠的碼頭數量，都遠超過同業，是名副其實的亞洲船王。十年前，它的運力還擠不進全球前二十大，如今它的全球排名達十一名，挑戰陽明，進軍前十大。它也是唯一以近洋航運起家，問鼎前十大的業者。近年美中對抗、俄烏戰爭、中東瀕臨戰爭全面爆發的邊緣，但萬海卻能在亂世中異軍突起，地緣政治衝突越多、全球供應鏈越破碎，越能夠凸顯它在速度與彈性的優勢。「我們的彈性絕對是最高的，我會把容錯空間壓到最低，把應變彈性拉到最寬廣，這樣你的勝率就會提高，」萬海董事長陳柏廷這樣對商周表示。這是他接班二十五年來，首次接受媒體專訪。從載運香蕉、木材起家走差異化路線，專攻近洋與直客模式會採取亞洲優先的策略，跟陳家的發跡有關。一九六五年成立的萬海，比長榮還早三年成立。創辦人陳勇早年經營台日之間的香蕉運輸船，後來開始載運木材，再將航線擴及整個亞洲。陳柏廷是萬海第三代接班人，一九九九年僅三十三歲，就接任萬海總經理，外界給他「海王子」的封號。○八年升任董事長，迄今接班超過二十年。翻開財報，他接班的二十年多內，萬海僅有兩年虧損。例如，二○一六年航運市場景氣淒風苦雨，韓國最大航運公司韓進海運倒閉，長榮當年虧損六十六億元，陽明更虧損近一百五十億元，股價一度跌到只剩五塊多，但那年萬海的稅後淨利是十一億元。要做到穩定獲利，關鍵是深耕區域、直客模式、速度至上，三位一體的經營模式。首先，萬海聚焦近洋航線，避開在遠洋航線上跟巨頭們競爭。這個選擇跟創辦人的出身大有關係。陳柏廷解釋，長榮創辦人張榮發是遠洋航線的船長出身，「他看到的是用大船跑長程航線的威力。」反觀，陳勇早期經營士林紙業，會從日本進口木材，「所以我們重視的是frequency（頻率），而不是距離，這沒有對錯，就是切入的點不一樣。」因此，大型航商為了追求規模經濟、降低單位成本，而訂造大船來經營遠洋航線；萬海則是訂造大量的小船，追求在亞洲停靠的港口數最多、航線的數量最多，以及班次數最密集。做到以上三點，客戶選擇的彈性就越大，想要出貨隨時可以出，這就產生第一個差異化。班次密集後，萬海開始經營碼頭關係，至今已在亞洲投資七處港口的碼頭，目的是掌握比對手優越的「時間帶」（timewindow），讓每個航點能夠順利銜接，以大幅提高船期準班率及艙位週轉率。時間帶銜接得好，當船隻從A港抵達B港時，可以立即進行裝卸作業，而不用等待靠泊。「比如你早上六點到，六點（碼頭）就讓你進來，其他人不能用，這是專屬給你的時間帶，我們跟碼頭的關係夠好，這是我們的優勢之一，」萬海資深協理莊維謙表示。完整封面故事報導，請至書城選購本期《商業周刊》

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 中文雜誌推薦