最昂貴的企業經營管理課: MBA最菁華的課程X管理大師的實戰指引X避開經營管理風險 (3冊合售) | 誠品線上

25 Need-to-know MBA Models The Little Book of Big Management Wisdom: 90 Important Quotes and How to Use Them in Business 世界倒産図鑑

內容簡介

內容簡介 本套書特色 ★從管理的知識，到管理的具體指引和經驗，都可隨翻隨查，提供經營上所需的啟發。 ★不只教你如何管理好企業和帶領員工，更借鏡各大企業極為寶貴的失敗經驗，讓我們避開風險和危機。 ★所有內容淺顯好懂，都是菁華中的菁華。 《倫敦商學院教授的25堂MBA課》 ◎沒有長篇的理論，只有實用的實戰知識 ◎收錄各種管理、決策工具 無論你是準商學院學生或資深主管，這本都是MBA模式不可或缺的參考指南。多希望在我讀MBA時就有這本書了！一本滿滿實用訣竅、實務建議的終極MBA模式參考指南，總算讓我等到了。 ——史蒂芬·馬丁 英國企業董事協會會長 這是當今管理者應人手一本的工具書。以清楚明瞭的口吻，解說時下廣為使用的重要管理模式及技巧，也讓想有所突破的管理部門，知道下一步該怎麼走。 ——戶田真輔 瑞穗銀行歐洲總部總裁暨常務董事 此書簡單易讀，精準抓住企業關鍵的思考及行動模式。附上實用訣竅及指南，再複雜的商業架構，也變得輕鬆易懂。 ——麥特卡特博士 訊息屋公司創辦人 我才在全世界最棒的學院完成EMBA課程，並看到柏金紹教授和馬克教授的這本書。我要說，這本書很簡要地包含了許多我們在二十個月的課程中所學過的管理模式。 ——英國Amazon讀者 Maksim G. 本書從全球重要商學院的MBA課程中，挑選出最實用的25種管理、行銷、決策、創業、財務等模式和工具，以濃縮且好讀的方式，搭配實戰指引，讓你隨時針對企業問題找到新的解決方案。 每一種工具，都包含概念、概念緣起、定義、應用時機、應用指引、注意事項，以及延伸閱讀書目，無論有沒有上過MBA課程，只要是企業主管、公司創辦人，這本書即時提供你各種思考和決策的方式；對於準備上MBA課程的學生，這本書更是窺見MBA殿堂的實用入門書。 《90堂成功領導和有效管理大師班》 ◎史上最有智慧的90則管理短篇 ◎Amazon讀者★★★★★智慧推薦 這本書結合了管理大師、成功經營者的思想菁華，以及如何將理論與觀念具體落實的方法，對於想要精進經營管理、領導帶人知識與技能的讀者，是一本非常實用的工具書，可以放在手邊隨時翻閱，隨時給自己學習的養分和思考的靈感。 ——齊立文 《經理人月刊》總編輯 此書所遴選之格言句句令人震撼，不說教，加上滿滿的行動方案，是一本相當實用的書！ ——愛瑞克 《內在原力》作者／TMBA共同創辦人 這是一本幫你快速複習近幾個世紀最重要的經營管理價值觀的好書。 ——許繼元 Mr.Market市場先生／財經作家 管理無處不在，不論是個人、主管或公司經營者，都可以透過這本《90堂成功領導和有效管理大師班》找到你的答案。 ——蘇書平 為你而讀／先行智庫執行長 一本書如果有一句話能影響你的想法就太值得了，何況這本書能觸發的絕對不只一個觀點！ ——艾薇蕭 葳逸行銷有限公司總經理 ㄧ句格言，ㄧ段經歷；ㄧ個觀念，ㄧ種轉變。我們何其幸運，透過這本書能在短短時間內學習跨國界、跨領域、跨時代的管理實踐！ ——蔡怡穎 零碳美妝—歐萊德總經理 將管理的熱情提煉升華成純粹的甘露。不只是針對管理階層而寫，任何主管都應該讀讀這本書。 ——Dr Paul Mycock Ampercom Ltd首席顧問 領導和管理不是一成不變的法則，而是開啟你洞察人性和組織的智慧。 這本書沒有艱澀的領導和管理理論，而是集結了成功企業家（包括亨利·福特、巴菲特、比爾·蓋茲、傑夫·貝佐斯等）和著名管理學大師（如彼得·杜拉克、馬克斯·巴金漢、華倫·班尼斯、肯尼斯·布蘭查德等）的90則格言，句句切中領導和管理的真諦。 每一則格言，以精簡的方式解說，再搭配各種具體的行動方案，無論你是剛創業、小公司的新進主管，或大企業的經理人，這本書都能啟發你職涯上每一階段所要具備的領導和管理智慧，協助你做出最適當又不失人心的決斷。 全書包含領導和管理最核心的各大面向： ◎管理和發展你的事業 ◎自我和職涯規畫 ◎領導並激勵員工 ◎更有效率地管理專案 ◎領導權力的擴展和應用 ◎組織變革的溫和方式 ◎將客戶變成你的夥伴 《圖鑑／大企業為什麼倒閉？》 ◎一看就懂！學習珍貴的經營智慧和管理陷阱！ 許多企業管理書籍只分享成功的案例，然而本書中那些蓬勃發展、最後卻走向倒閉的企業，更是蘊藏許多經營企業珍貴的智慧和經驗。 評估一家公司，往往太過依賴其業績及經營指標，然而，在這裡看得見的數據背後，可能正潛伏著帶往企業走向倒閉的危險因子。在企業快速成長的過程中，管理制度是否跟得上？大環境變動時，企業會不會做了一項錯誤的決策？ 本書作者澈底檢視了全球二十五家大企業，分別介紹公司的起源、公司為何倒閉、檢討管理及決策上出了什麼問題，以及最重要的，我們可以從這些企業的倒閉過程中學到什麼。作者將經營企業這門龐雜的學問，整理出成功及失敗的核心概念，深入淺出，並搭配圖表，讓讀者更容易掌握到經營的智慧和陷阱。

作者介紹

作者介紹 朱利安·柏金紹、肯·馬克 + 詹姆斯·麥格拉斯 + 荒木博行《倫敦商學院教授的25堂MBA課》朱利安·柏金紹（Julian Birkinshaw）倫敦商學院戰略及創業學教授、德勤創新及企業學院院長，撰有《快讀快懂再造管理學：成為更棒的上司》等十三本著作。肯·馬克（Ken Mark）馬特羅集團執行長，曾任多元化資源國際公司財務總監，曾效力於寶僑公司及哈佛商學院，亦為哈佛、毅偉商學院、倫敦商學院撰寫過個案研究。《90堂成功領導和有效管理大師班》詹姆斯·麥格拉斯（James McGrath）曾於伯明罕大學攻讀博士學位，博士論文題目與管理和領導者教育相關。作者持有會計師證照，身兼會計師、審計員、財務經理及管理顧問，在公部門和私人企業擁有超過二十五年的經驗。於一九九八年進入中央英格蘭大學，擔任教育和專業發展碩士課程總監。作者也是五本非小說書籍的合著者，其中The Little Book of Big Management Theories榮獲二○一五年CMI年度商管書「實務經理人」類別大獎。而本書是他個人撰寫的第三本著作。《圖鑑／大企業為什麼倒閉？》荒木博行學習設計股份有限公司社長、Flier股份有限公司首席營運長。一九七五年生，一九九八年畢業於慶應義塾大學法學部政治學科。曾任職於住友商事，從事人才培育工作。二○○三年加入GLOBIS商學院，提供法人專業的咨詢服務，並設立線上MBA學程，管理特設校區。二○一八年離開GLOBIS，創立學習設計股份有限公司，擔任該公司社長，兼任書籍歸納服務公司Flier的首席營運長。著作有《看故事學習戰略思考》《一看就懂的商業書圖鑑》等等。薛芷穎 +楊毓瑩 +葉廷昭薛芷穎台灣師範大學翻譯研究所畢業，白天是疲於奔命的上班族，晚上是三癡：書癡、譯癡、咖啡癡。楊毓瑩臺大日文研究所畢業。喜歡分享各種知識、新資訊。譯作包括：《15分鐘的人生整理術》《別再假裝當好人很快樂》《家人使用說明書》《邊工作邊創業！》《高價或低價都會賺的訂價技術》《失戀巴士都是謎》等書。希望透過社群網路與讀者有更多交流。【IG】譯者的不務正業：@sisfoodsis葉廷昭文藻外語學院畢業，現為專職譯者。譯有《印度如何培養出這麼多全球化人才？》《圖解電動車大未來》等書。

產品目錄

產品目錄 《倫敦商學院教授的25堂MBA課》目次 序 第一章 管理 1 變革管理：科特八步驟模式 2 決策上的認知偏誤 3 情緒智力 4 談判技巧：談判協議最佳替代方案 5 三百六十度評鑑 第二章 行銷 6 多重通路行銷 7 行銷四P 8 定價策略：動態定價法 9 產品生命週期 10 區隔及個人化行銷 第三章 策略 11 波士頓成長占有率矩陣 12 藍海策略 13 核心能力及資源基礎觀點 14 五力分析 15 賽局理論：囚徒困境 第四章 創新及創業精神 16 設計思考 17 破壞式創新 18 精實創業 19 開放式創新 20 情境規劃 第五章 財務 21 資本資產定價模式 22 資本預算 23 比率分析 24 企業評價 25 加權平均資金成本 延伸實用書單 專有名詞解釋 《90堂成功領導和有效管理大師班》目次 作者序 如何充分應用本書 第一章 經營成功事業 導論 1為什麼顧客遠比利潤重要 彼得·杜拉克 2企業需要競爭優勢 傑克·威爾許 3組織需要更多凝聚力並減少層級 馬文·鮑爾 4現金才是王道 哈羅德·季寧 5積少成多的重要 安德魯·卡內基 6不要墨守成規 山姆·沃爾頓 7二招擴展事業版圖 傑夫·貝佐斯 8創造市場 菲利普·科特勒 9很多人都晉升到不適任的職位 勞倫斯·彼得 10衰退的組織需要的是領導而非更多的管理 華倫·班尼斯 結語 第二章 自我管理與職涯管理 導論 11如何把工作變事業 西奧多·李維特 12追求夢想 亨利·福特 13別人是怎麼認識你這個人 戴爾·卡內基 14自信與自我懷疑 亨利·福特 15投資你手邊最重要的資產—－你自己 莫莉·薩金特 16你為什麼不能凡事都一肩扛下 安德魯·卡內基 17毅力而非靈感，才是成功之鑰 湯瑪斯·愛迪生 18永遠不要向經營階層徵詢意見 比爾·沃金斯 19全力衝刺事業 安德魯·卡內基 20節省時間 湯瑪斯·愛迪生 結語 第三章 人員管理與團隊管理 導論 21管理的意義 查爾斯·韓第 22用一句話解釋經理人的職責 彼得·杜拉克 23用手邊的資源完成工作 彼得·杜拉克 24精簡組織並保持組織活力 羅伯特·湯森 25正直比才智和精力更重要 華倫·巴菲特 26經理人與黃金法則 馬克斯·巴金漢 27你不應該管得太多 狄奧多·羅斯福 28一切保持簡約，甚至可以利用笨方法 狄伊·哈克 29例外管理的價值 艾弗雷德·史隆 30三項必要的事業標準 傑克·威爾許 31彌補你最弱的一環 羅恩·丹尼斯 32投資在員工訓練 吉格·金克拉 結語 第四章 領導能力 導論 33如何培養一位領導者 華倫·班尼斯 34領導者必須提供追隨者意義和目的 霍華·舒茲 35成果造就領導者 彼得·杜拉克 36領導者必須言行一致 華倫·班尼斯 37贏得追隨者的信任 愛德華茲·戴明 38領導能力代表管理落實良好 亨利·明茲伯格 39組織的價值觀源頭 夏克拉博蒂 40建立願景的重要性 克勞德·泰勒 41領導者需要唱反調的人 桃莉絲·基恩斯·古德溫 42如何發現自己是領導者 約翰·昆西·亞當斯 結語 第五章 動機 導論 43職場為何會使人倒胃口羅伯特·佛洛斯特 44向員工解釋他們的工作很重要 肯尼斯·布蘭查德和史考特·布蘭查德 45動機來源 弗雷德里克·赫茨伯格 46自我激勵 湯姆·彼得斯 47藉由授權提升部屬動力 巴頓將軍 48表現出對團員的關心 約翰·伍登 結語 第六章 決策 導論 49決策要簡單 羅伯特·湯森 50要放得下損失 海爾嘉·德拉蒙德 51將決策權授予基層員工 肯尼斯·布蘭查德 52直覺在決策中的價值 巴德·哈德菲爾德 53永遠都有兩個以上的選擇 瑪麗·帕克·傅麗特 54最有用的資訊不會藏在辦公室裡 羅莎貝·摩絲·肯特 55訊息和訊息解讀之間的落差 華倫·班尼斯 56向權威說不 彼得·杜拉克 結語 第七章 改變管理方式 導論 57改革要從基層開始 蓋瑞·哈默爾 58太大的改變會扼殺一個組織 邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮 59改革期間的連貫性 彼得·杜拉克 60改變不會置你於死地，過渡期才會 丹尼爾·韋布斯特 61改革的敵人 馬基維利 62你必須在被迫改變前先進行改革 賽斯·高汀 63應該避免改變組織文化 彼得·杜拉克 結語 第八章 計畫 導論 64計畫很廢，但卻必要 德懷特·艾森豪 65一支更有彈性的團隊 安迪·葛洛夫 66不要依據過去的經驗來規畫未來 埃德蒙·伯克 67備案的必要性 詹姆士·約克 68如何擬定策略 麥可·波特 69評估策略的必要性 溫斯頓·邱吉爾 結語 第九章 權力和影響力 導論 70權威 馬克斯·韋伯 71五種社會權力來源 法蘭西和雷文 72權力的影響力 羅賓·夏馬 73生存 馬基維利 74反抗權威 愛因斯坦 75失去權力的過程 羅莎貝·摩絲·肯特和索福克勒斯 結語 第十章 讓顧客變成你的事業夥伴 導論 76顧客如何控制你的組織 克雷頓·克里斯汀生 77你輕如鴻毛 戴爾·卡內基 78從奧客身上學到東西 比爾·蓋茲 79少說多做 湯姆·彼得斯 80失去名聲的過程 華倫·巴菲特 81壞消息在數位時代中的含意 傑夫·貝佐斯 82標竿管理的價值 華倫·班尼斯 結語 第十一章 管理智慧大匯集 導論 83找到你需要的專家 貓王 84管理不必跟風 艾琳·沙比諾 85你應該解決問題而非丟出問題 約翰·皮爾龐特·摩根 86思考和反思的價值 彼得·杜拉克 87為什麼你必須使盡全力 亞伯拉罕·馬斯洛 88隱形數據 亞倫·萊文斯坦 89行銷的重要性 大衛·普克德 90失敗的價值 艾倫·凱 結語 管理大師格言TOP 10 推薦讀物 引用清單 中英名詞對照表 《圖鑑／大企業為什麼倒閉？》目次 前言 什麼是倒閉 第一部 戰略上有問題 「受制於過去」的類型 崇光百貨：「勝利的方程式」起了反效果 寶麗萊：「太講究分析」而倒閉 MG羅孚：無法改善沒效率的體質而倒閉 通用汽車：過度依賴政府而倒閉 百視達：錯失重要時機而倒閉 柯達：過於樂觀而倒閉 玩具反斗城：拓展新事業的方式有誤而倒閉 西屋電氣：對自家技術太有信心而倒閉 「戰略方針不佳」的類型 鈴木商店：事業步伐太快而倒閉 霸菱銀行：從事非法交易導致破產倒閉 安隆公司：陷入「舞弊三角」的困局而倒閉 世界通訊：膨脹過度而倒閉 三光汽船：賭博終有失敗的一天 爾必達記憶體：競爭失利而倒閉 第二部 管理上有問題 「經營過於躁進」的類型 山一證券：太輕視程序正義而倒閉 北海道拓殖銀行：在情急下做出錯誤決策而倒閉 千代田人壽保險：不夠客觀而倒閉 雷曼兄弟：沒有認清風險而倒閉 「管理太鬆散」的類型 MYCAL：願景太不切實際而倒閉 NOVA：缺乏紀律而倒閉 林原：經營管理太鬆散而倒閉 天馬航空：只攻不守而倒閉 「管理機能不健全」的類型 美國大陸航空：經營過於單純化而倒閉 高田公司：經營者不懂基層環境而倒閉 西爾斯：沒有親臨現場經營而倒閉 結語

商品規格

試閱文字

內文 : 《倫敦商學院教授的25堂MBA課》試閱
序
　　當今商場上慣用的模式及架構不知凡幾，難以一一贅述。寫這本書，就是要幫你釐清其中最重要的模式，認識它們的緣起、使用時機、如何運用，以及最大優缺點又是什麼。
　　本書是攻讀MBA（企業管理碩士）的商學院學生，在校都會學到的模式。MBA是種培養通才的學位，換言之，其設計宗旨，就是要奠定學生在商業各關鍵面向的通盤基礎。MBA涉及之廣，也反映在這本書上。本書一共分成五章，每一章都呼應MBA學程第一學年的典型核心課程。儘管每章只討論五種模式，內文也會帶到其他重要的模式，帶你一窺核心課程教材的堂奧。
　　什麼樣的人該閱讀此書？如果你正在攻讀MBA，不妨視此為學校所教關鍵模式的簡易濃縮版，透過實用指南，認識如何付諸運用；如想更深入瞭解，還能參考延伸閱讀。
　　假如你是沒上過商學院的主管或經理人，此書則是非常珍貴的參考指南。以便部屬或同事秀出一堆商學院的陌生術語時，你能知道他們到底在說些什麼。商場上運用的觀念，其實多半相當直截了當，此書針對二十五種最重要的模式，提供恰到好處的解說，讓你知識不落人後。
　　最後，本書也適合準MBA學生，無論是正在準備入學考試，還是嚮往未來就讀MBA。如果本書所描述的模式、觀念，令你覺得十分受用有趣，那就冒險一試，選個學程報名吧。雖然本書已涵蓋了所有「必學」模式，再怎麼說，實際去就讀MBA學程，收穫還是遠比單單一本書要廣得多。

本書涵蓋哪些內容？
　　在撰寫這本書時，我們檢視了自己或好友在商學院任教的教材（包括倫敦商學院、毅偉商學院、歐洲工商管理學院、華頓、哈佛），希望歸納出學生的「核心」課程中，最至關重要的模式、架構及觀念。（多數的學程，皆是先研讀核心課程，再從廣泛的選修課程挑選專功的領域。）初步篩選後，我們還做了市場調查，請一群學生及畢業生評估每個模式的重要程度。幫助我們在選擇時做了微調。
　　儘管我們的篩選過程十分嚴謹，最後上榜的模式仍是極度主觀的結果。這有點像要挑出最具影響力的歷史人物，或選出近二十年最棒的電影：雖能提出若干數據來支持你的選擇，終究免不了牽涉主觀評斷，因此，我們最後選定的一串模式，並不期待每個人都能百分百認同。舉例來說，本書採取的一貫標準是，每一章都刻意揉合「經典」及「當代」模式，讓你能對某一主題的發展歷程能有些體悟。
　　此書共分為五章，呼應MBA學程最重要的五大領域或主題。每章都涵蓋五種「必學」模式，順序按字母排列，每章開頭都有簡短概述，闡釋所選模式之間有何關連。當然了，每個領域都還有許多重要主題，礙於版面限制無法一一介紹。每節最後列有延伸閱讀，可當作額外資訊的實用指南。
　　我們要先承認，本書採取的架構，是以極傳統角度來看待商場。有些商學院在授課時，試圖發展跨領域或整合式途徑，譬如側重於真實世界會碰到的經營挑戰。不過，這些仍屬少數，絕大多數商學院的課程安排，仍與本書架構相同。
　　為讓本書維持合理篇幅，我們不得不狠下心來做篩選。沒納入任何描述「總體」企業環境的模式，譬如經濟理論、政府政策、法律、貿易法規等。不談任何基本統計模式及工具，也較少涉略個人層級的心理學議題、從零創業的挑戰。此外，我們想破頭才決定不為會計或營運管理另闢章節。這些主題都十分重要，但根據我們的經驗，愈來愈少商學院列之為課程重心，投入這類工作領域的MBA學生也愈來愈少。原則上，我們聚焦於攸關整體企業或商場的議題。總歸一句，這些都是身為企業「一般的經理人」非知不可的東西。

什麼是「模式」？
　　本書使用「模式」此一術語，含括了架構、觀念、模式以及工具。我們認為，比起墨守字典上的定義，不如側重於MBA學生在核心課程會接觸到的關鍵概念。比方說，「開放式創新」是當今創新及策略領域的重要觀念，即便算不上是一種模式，我們仍特闢一節來論述。
　　嚴格來說，模式是藉由化繁為簡，找出關鍵要素，幫助你瞭解特定現象。架構則是透過結構化，幫你瞭解某一多面向現象的方法，常見方式為彙整若干多元要素。觀念是一種高階概念，從某種方式觀察世界，以提供新的洞察。工具則是一套實用方法，運用某種思考方式來達成特定任務。以上分類方式，只有學術界感興趣；重要的是，此書含括的模式、架構、觀念、工具，都是我們認為各領域最至關重要的。

這本書該怎麼讀？
　　對大多讀者來說，無論是想初步探究、重溫特定模式的用途，或認識一個未曾聽過的觀念，都可視此為一本參考書。對其他讀者而言，此書或許有助於掌握某一整體主題的最新知識。試舉一例，假如你即將成為一位行銷人，熟讀書中的五種行銷模式將十分受用，確保你能預先掌握形勢。也許有讀者準備初入商場，那麼，把這本書從頭讀到尾也不為過了。


《90堂成功領導和有效管理大師班》試閱
■作者序
　　本書不介紹理論或模型，而是真正的實務者所提出的實務管理見解。沒錯，理論和模型當然重要，它們有助於拓展經理人的視野，促發新的想法和思考方式。然而，在理論和模型盛行之前，眾多格言、名句早已藉由知名經理人如亨利·福特或政治家林肯之口，變得眾所皆知。這些格言道出商業和管理的本質。爾後，則有更多的經理人、領導者及評論者豐富了這些管理的至理名言。本書挑選了90則管理智慧，並且告訴讀者如何將其運用在實務中。
格言挑選
　　難以避免的是，我是依據個人喜好來挑選格言。但是，我已經盡力降低個人喜好的影響，否則你現在看到的90則格言可能都來自彼得·杜拉克！在我挑選的標準上，所有的格言都合乎以下標準：
　　˙出自名人之口，也許是知名經理人／企業家、管理專家、軍人或政治領導者。
　　˙在研究上或相關領域中有多年的工作經驗。
　　˙符合現代經理人的需求。
　　˙具備足夠的深度／豐富度，讓現今繁忙的經理人感到有學習的價值。
　　我的目標是選擇廣泛、有趣且實用的格言。不要被一些年代悠久的格言嚇到，智慧遠在技術革命前就已存在，況且人性千古不變。
　　書末我整理了引用清單以及我所引用的每一位大師的格言數量。
本書可以在哪方面幫助你
　　這本書可以幫助你：
　　˙擴大並加深對廣泛管理課題的理解。
　　˙使你找到更合適的生活和工作態度。
　　˙讓你掌握能激勵自己和員工的因素。
　　˙提供理論和模型沒有談到的觀點，幫助你解決實務上的管理問題。
　　˙提升你作為經理人的效用。
　　˙為你的升遷鋪路並提高創造財富的能力。
內容簡明扼要且犀利
　　我注意到經理人通常相當忙碌。你不可能有時間細讀每一頁而握箇中真諦。因此，本書不討論這些格言隱匿的含意。相反地，本書內容簡明地掌握重點，剔除了所有非必要的內容。你所看到的是90堂精選的管理智慧，若你能理解並運用，這些智慧將可提高你的工作表現。
　　書八十二句格言，我都用兩頁介紹，其餘八句（請見第11章）則各濃縮在一頁。這代表你可以在五分鐘內讀完和理解一篇，並學習運用裡頭的建議。你只要拿出意願和自信去嘗試即可。
　　基於以下考量，我會跳脫上述簡潔扼要的原則。由於你在閱讀時，應該會跳著翻閱，而不是從頭看到尾，因此我會在一些篇章中重複提到相同的意見，例如〈認識你的員工〉。
　　本書的目標讀者含括高階、中階、初階經理人，以及所有想要成為主管的人。年資和經驗會影響每一位讀者從本書中所學習到的事物。書中的建議，在初階經理人看來或許與他們的工作八竿子打不著邊，但卻可能讓中階或資深經理人產生新的思維。雄心壯志、希望在三十歲以前受到重用的年輕經理人，在面對問題時，將會發現本書提升了你們的思考和分析技巧。
本書架構
　　本書分為十一章。在這類書籍中，一句格言一定會出現在不同的章節，這是無法避免的。所以，不要預設你只能將某章的內容應用在特定的面向。例如，彼得·杜拉克有關吸引與留住顧客的觀點被歸類在第1章——經營成功事業——中，但也無違和地可以放到第10章——讓顧客變成你的事業夥伴。
　　每句格言都包含了四個部分：
　　˙格言使用時機。
　　˙格言引用、使用場合及簡短評論。
　　˙如何運用格言來提升專業實踐表現。
　　˙你可以自我檢視的問題。
　　所有用來讓格言意義更清楚的註解，我都會以括號標示。
　　我從前十章中，挑選出TOP10的管理格言。目的在於讓所有經理人謹記這十句話。然而，我也希望列出這十句格言，能促使你找到自己最喜歡的格言，並思考哪十句話對你的情況最受益。
最後……
　　祝你事業鴻圖大展，也希望你喜歡這本書。若你對本書有任何意見，請至www.amazon.co.uk、我在亞馬遜的作者專頁或我的部落格www.goodreads.com留言。

如何充分應用本書
　　如果你真的想在實務上應用書中的觀點，我建議你可以先迅速瀏覽整本書。一旦你大致掌握了本書的內容，就能對應你的問題挑出最能協助你解決問題的篇章。請閱讀整篇文章並實踐裡面的方法。你不必照所有的建議去做。你也可以結合兩篇的智慧以因應你獨特的需求。適當微調、融合、替問題找出最佳解決方法，才是正確運用本書的方式。
　　為了提升你的學習，你可以邊看邊加註解。記下哪些是你可以直接應用的觀點，哪些須要調整或結合兩種觀點甚至更多觀點才能派上用場。
　　當你執行書中的方法後，無論成果如何，都請記錄執行的結果，若下次遇到類似的狀況時，你可以做哪些調整，以及其他適合但你卻沒有運用的觀點。透過審視自己的成果與失敗，即是將知識印刻在腦中，未來需要時就能隨時取得。作筆記讓你迅速將本書變成一本學習日誌，可以再三翻閱。
　　你可以直接跳過不喜歡或不同意的篇章，但在這麼做之前，請先想清楚哪一部分你不同意。如果你曾經運用過類似的方法，而結果不盡理想，那麼請問問你自己：「是這個方法太差，還是你運用的方式有問題？」


《圖鑑／大企業為什麼倒閉？》試閱
　前言　
向前人的奮鬥汲取教訓
　　現在我負責經營新創企業Flier，以及我自己創立的學習設計公司，閒暇之餘我還會到商學院教書，跟前來進修的社會人士一起探討「經營戰略」。經營組織和出謀畫策是我的本務，辦完這些工作以後，我還要教導學生實用的知識，這種兼顧「經營和教育」的生活已經持續十幾年了。身為一個傳道授業的人，我很清楚這些理論要拿來活用有多困難。
　　通常商學院都是列舉實際的企業案例，來深化學生對知識的理解力。不管是國內或國外的商學院，絕大多數都是舉成功的案例。畢竟成功的案例皆大歡喜，而且膾炙人口，比較好拿來當教材說明。
　　相反地，失敗案例牽涉到責任問題和利害關係，說明起來特別困難，也不好拿來當案例教導學生。要請當事人冷靜剖析失敗經驗，將之活用在學習上是有難度的事情。因此，若能將失敗案例分析透澈，會帶給我們極大的啟發，改變我們的所作所為。
　　為什麼失敗案例能讓我們學到重大的啟示？嚴格講起來，有些事必須得從失敗中學習。很多企業雖經營不善，卻也曾搭上景氣的順風車輝煌一時。然而，在輝煌的當下很難發現「經營的核心課題」，因為那時候企業沒有遭遇困境。
　　俗話說，營業額上揚的背後隱藏著七大問題。也就是說，當企業營業額增加的時候，失敗的危險因子統統隱藏在檯面下。久而久之，這些問題逐漸惡化，直到企業露出敗相時才會浮上檯面。所以，在我們成功或進步的時候，更應該學習前人失敗的案例，重新思考「隱藏在檯面下的課題」。
　　我去年寫的著作《一看就懂的商業書圖鑑》列出了三十五部名著。其中我介紹了一些講解失敗原理的書籍，好比經典名作《失敗的本質》，以及《創新的兩難局面》《衰退法則》《失敗的科學》等等，就是希望各位從失敗中學習。
　　失敗是負面的，但它對後世的人來說，是比成功案例更寶貴的學習教材。身為一個經營者和教育家，對此我有很深刻的體會。

我們都有可能是當事人
　　有鑑於此，如何解析失敗案例一直是我很重視的問題。我想歸納企業失敗的案例，日經BP的中川廣美女士和坂卷正伸先生，替我實現了這一構想。剛好，他們希望我用簡單易懂的方式歸納倒閉的企業案例，我們可以說一拍即合。
　　「我們想談論企業倒閉這個負面的現象，但不要太難懂。」
　　「要從當事人的角度來談論失敗的經驗，而不是從第三者的角度進行批判。」
　　三人幾經討論後，決定挑戰這個沒人嘗試過的題材，這就是我撰寫本書的起點。
　　從當事人的角度出發，是我們特別堅持的重點。換句話說，這本書不是要嘲笑失敗者，畢竟連我這個作者都有可能失敗。我希望書中帶有這種寫實的筆觸，同時告訴各位「我們當下該思考哪些要素」。
　　書中列舉了二十五家企業，大多都是我們耳熟能詳的例子。另外，我也盡量選擇不同時空、不同區域、不同行業的企業。研究都以公開資料為主，使用採訪資料反而會縮限訊息的廣度。最重要的是，我希望著重在「後人可以從中學到什麼教訓」。
　　如果各位有興趣深入了解各家企業倒閉的經過，我有列出參考書籍和報導，各位不妨去看一看。

倒閉的五種模式
　　那好，接下來簡單說明一下本書架構。
　　本書會從四個角度來分析各個失敗案例。首先，我會介紹那是一家怎樣的企業，再來介紹倒閉的原因，以及該企業犯錯的關鍵，最後說明這件事帶給我們的教訓。誠如前述，本書的重點在於「我們能學到什麼」，我們應該把失敗的案例，視為先人留下的訊息，思考這對我們現代人有什麼樣的意義。
　　我會按照倒閉的原因，來替那些案例分門別類。主要分為「戰略有問題的案例」和「管理有問題的案例」。
　　戰略上的問題，有分「受制於過去」的類型，以及「戰略方針不佳」的類型。
　　「受制於過去」是指過去成功的企業，太依賴以往的成功經驗，在改變戰略的重要關鍵時刻卻步，最後不幸倒閉的類型。就像《創新的兩難局面》一書中所言，這種倒閉模式的案例是最常見的。至於「戰略方針不佳」是指戰略成功率太低，到頭來營運失敗的例子。多半是經營者把一切希望賭在勝算不高的方法上，仍然無力回天的例子。
　　還有一種倒閉狀況也很常見，也就是「管理」出了問題，不是戰略本身不好，而是運用的方法不妥當。
　　其中一個代表性的要素就是「貪功躁進」，企業太急著要勝過競爭對手，跨過了不該跨越的界線後，也不懂得懸崖勒馬，於是自取滅亡。另一種模式是「管理太過鬆散」所致，即使戰略再好，後面的階段營運不當的話，戰略也不可能成功。最後一種是「管理機能不健全」的類型，最典型的例子就是高層不了解基層，無法發揮組織機能而倒閉。
　　事實上，很多企業倒閉並非出於單一因素，也很難明確分類。但歸納出具體的模式，我們才會知道自己該注意什麼。
　　另外，這本書講究「簡單易懂」，所以內頁有加入我畫的插圖。我把企業擬人化，將一家企業的興衰畫成曲線圖，簡易歸納出該企業經歷的變化。縱軸不是營業額、利潤、股價這一類的要素，而是「企業的幸福度」。我們會檢討具體的數據，只是每個案例時空背景不同，我盡量不用統一性的指標。這一點有混入我個人主觀看法，但大多數的企業都可以透過這樣的圖表，來分析他們由盛轉衰的共通點是什麼。
　　接下來就要介紹具體的內容了。
　　請各位跟我一起學習前人的奮鬥，思考我們後人應該怎麼做吧。

崇光百貨：「勝利的方程式」起了反效果
那是一家怎樣的企業？以「獨立法人」的方式急速拓展店鋪
　　崇光創立於一八三○年，前身是大阪的二手服飾店鋪「大和屋」，由年僅二十六歲的十合伊兵衛創立。伊兵衛是個很有才幹的富二代，他把大和屋改為高級和服專賣店後，利用西南戰爭的軍需景氣，獲得了巨大的成就。後來，店鋪改名「十合吳服店」，在心齋橋和神戶都有分店。一九一九年十合吳服店股份有限公司成立，正式進軍百貨業，崇光的前身就是在當時建立的。
　　經營百貨公司必須經常改裝硬體設施，十合在一九三五年受到昭和金融恐慌的影響，缺乏改裝硬體設施的資金。十合一族為了得到資金，轉讓半數股權給北海道財閥板谷宮吉，從此退出經營階層。
　　戰後，十合本店被駐日美軍接管七年之久，業務拓展遠遜於大丸百貨和其他競爭對手。同樣自大阪發跡的大丸百貨，在一九五四年進軍東京，也獲得巨大的成功，甚至一度超越三越百貨，奪下日本第一百貨的寶座。十合急於挽回劣勢，遂在一九五七年進軍東京（有樂町崇光店）。
　　不過，這個起死回生的策略還是失敗了，十合百貨陷入經營危機，板谷宮吉引咎退位。下一任社長坂內義雄在位期間猝死，導致板谷家的代理人水島廣雄副社長，跟當時的主要融資對象大和銀行爆發經營權之爭。
　　最終，水島廣雄在一九六二年當上社長，才平息了這場騷動。水島廣雄擁有在日本興業銀行工作的經歷，還擁有法學博士的頭銜，才幹十分了得。他帶領崇光走向繁華，卻也看著崇光破滅。
　　當初崇光百貨只有大阪、神戶、東京（有樂町）三家分店，水島社長決定拓展店鋪。那個年代美國的百貨公司開店，一定會遵照所謂的「彩虹法則」，也就是隔著大都市一段距離，像彩虹一樣圍繞大都市開設新的店鋪。水島社長參考這種做法，決定在千葉開店。
　　傳統的百貨公司是大都市的象徵，千葉人口才三十八萬，連公司內部都認為這是在貶低自家品牌，也有員工表示不願到郊區上班。地方上的人士也表示反對，理由是大財團會破壞地方經濟。不得已，水島想了一個奇招，把千葉崇光設為獨立法人，再來拓展店鋪。
　　透過地方上的法人來開店，可以增加當地人口的就業機會，減少母公司承擔的風險，算是一石二鳥的好計策。水島社長活用人脈廣招投資人，正式開設千葉崇光百貨。這個戰略廣收奇效，千葉崇光自一九六七年開店以來，每年的營業額都超出預期，短期間內回收了開店成本。
　　獨立法人堪稱是「百貨公司連鎖化」的營運模式，水島社長用這個方法創造了極大的可能性，之後又在國內加速設立了松山分店（一九七一年）、柏分店（一九七三年）、廣島分店（一九七四年）、札幌分店（一九七八年）、木更津分店（一九七八年）、黑崎分店（一九七九年）、船橋分店（一九八一年）。最後甚至在泰國（一九八四年）、香港（一九八五年）、新加坡（一九八六年）、台灣（一九八七年）、馬來西亞（一九八九年）開店，一躍成為百貨業界的革命先驅。

何以淪落到倒閉的下場？現金流逆行
　　崇光百貨得以飛快拓展，主要跟「地價」有很大的關係。崇光事先買下開店預定地周圍的所有土地，等開店後地價上漲，公司的資產就跟著增加。資產增加後擔保能力提升，有盈餘的獨立法人就可以成為新店鋪（同為獨立法人）的債務擔保人，跟銀行借調資金，繼續開設新的店鋪。崇光創造的正是這樣的現金流。
　　比方說，千葉崇光營運上軌道以後，就由千葉崇光出資，開設柏分店。接著千葉崇光和柏分店，再一起出資札幌分店。地價上漲就有足夠的擔保能力，可以跟銀行調度更多資金開新店鋪。
　　然而，這手法有幾個大問題。
　　第一，獨立法人互相支援的形態過於複雜，經營內情幾乎不透明。再加上水島社長獨攬大權，沒有人清楚崇光集團的經營狀況。據說出借資金的銀行，乃至水島社長本人，都不清楚正確的經營狀況。每家公司都是獨立法人，既沒有人員上的交流，數據基準也各不相同，資金管理鬆散到令人驚訝的地步。
　　另一個問題就更不用說了，一旦地價下跌所有好處都會逆轉過來。擔保品的價值下跌，銀行就會斷絕資金，並要求償債，到時候這個巨大的現金流，就會一舉變成「毀滅公司的債務流」。
　　地價直到一九八九年都還在上漲，在此之前沒有什麼大問題，但泡沫經濟崩潰以後，一切就開始反其道而行了。以土地為擔保品的債務，在泡沫經濟崩潰後重擊崇光的財務，崇光承受金融機構極大的壓力。
　　可是，水島社長依然自信滿滿，一九九四年他退居二線當上會長後，認為只要等到景氣回復，現金流就會重新發揮機能。無奈一九九五年發生阪神大地震，後來又碰上主要融資對象日本長期信用銀行等多家銀行破產，全日本陷入空前的不景氣，崇光也被逼到無路可退。最後整起商業事件還發展成政治問題，二○○○年七月，崇光集團申請民事再生法，長年來備受崇敬的百貨英雄水島，地位也一落千丈。

到底哪裡做錯了？持續性高的經營模式有何危險性？
　　崇光百貨的問題，其實跟水島社長獨攬大權的經營方式有關係。這確實是癥結沒錯，但我們不妨從不同的角度來看待此一問題。
　　那就是「經營模式的穩固性」，建立一個長久帶來穩定收益的經營模式，多數員工就只會執行那樣的模式。畢竟直接照辦比較輕鬆，不必動腦去思考問題所在。因此員工只願做好份內的工作，不想多花心力替自己找麻煩，這是很自然的心態。長此以往，員工不懂得批判和懷疑，看到錯誤的經營決策，也會無條件接受。
　　崇光一九六七年開立千葉分店，拓展了這一套經營模式後，一直到一九九○年泡沫經濟崩潰為止，整整二十多年都靠這一套「穩固的模式」獲利。講句難聽一點的，千葉崇光開設以後的這二十年，水島社長只要決定開店的場所和時機就好。大家也都盲目相信水島社長，沒有人提出意見。一個新人進公司二十年，年紀也超過四十歲了，長年來習慣這種模式的員工，根本沒機會培養批判性思維，也缺乏有建設性的議論能力。
　　「各位，千萬別當一個崇拜偶像的井底之蛙，只看自家公司過去的輝煌︙︙如果上頭沒有指示你們就不會行動，那麼外人對崇光的評價只會更低。」
　　崇光申請民事再生法以後，由前西武百貨公司會長和田繁民負責整頓，剛才這句話就是他在企業刊物上，對崇光員工發表的談話。這段話措詞嚴厲，但塑造一個「讓員工主動思考的環境」，是整頓崇光不可或缺的步驟。

我們該學到的教訓
　　這個例子告訴我們，平時我們該從哪個層面反思自己的經營模式。對於陷入困境的企業來說，必須回歸原點檢討經營模式，也就是思考「過去的模式是否真的可行？」至於持續成長的企業，沒有澈底檢討的必要。換句話說，成功的經營模式有九成會被當金科玉律，大家只要檢討剩下的一成就夠了。
　　在這種情況下，懷疑「金科玉律」一定會引來反感，畢竟這得耗費極大的心力。不過，看崇光的例子不難發現，組織成員若只檢討剩下的那一成，企業很快就會崩潰。
　　我們應該不時反問自己，自家企業的經營模式，究竟是以什麼為前提？那樣的前提又會在何種情況下崩潰？

最佳賣點

最佳賣點 : 從管理的知識，到管理的具體指引和經驗，都可隨翻隨查，提供經營上所需的啟發。