績效管理, 從今天開始高績效: 多種產業×豐富實例×大量圖表×實戰經驗 | 誠品線上

績效管理, 從今天開始高績效: 多種產業×豐富實例×大量圖表×實戰經驗

內容簡介

內容簡介 ★一本書解決HR所有的績效管理疑難雜症★◎面對眾多的部門和職位，該如何設計適當的考核表？◎老闆拒絕發獎金，員工們卻拿出績效坐等兌現，怎麼辦？◎貢獻不如老鳥的菜鳥、和主管不合拍的人，到底怎麼考核？◎主管質疑「每個人都超額完成目標，那團隊如何進步」，該怎麼辦？▍如何設定績效計畫的指標？績效指標的權重設計，大都是憑人為經驗判定，但其設計也不能太隨意，可以參考一定的原則：▪ 基層職位的考核指標－每一指標的權重一般設定在5%～30%之間，不能太高或太低。▪ 不同階層，不同權重－越是高層的職位，財務性經營指標和業績指標的權重就越大，而和職責相關的工作結果類指標的權重越大。▪ 如何拿捏各指標的比例？－如果重要指標只有1個，那麼其權重一般要超60%。－如果有2個，那麼一般每個指標權重都在30%以上。－如果有3個，那麼每個指標權重一般在20%以上。▍如何處理員工的績效投訴？「我都完成了，為什麼是『待改進』的等級？」「主管從來沒說我什麼，為什麼我的考核不合格？」「我至少比××好吧，為什麼不是他得D？」▪ 對員工績效投訴的受理，要注意以下幾個方面：－仔細了解投訴要點－分析對方的態度－明確告知回饋時間－了解為什麼要投訴，有沒有特殊問題？－對結果不滿意？對方式不滿意？對程序不滿意？▪ 在回覆績效考核申訴時，應告知的內容應包括：－告知產生問題的原因，而不是告知誰對誰錯－告知處理的結果－告知改進的內容與方式▍如何利用績效考核結果正確診斷員工？導致員工績效不佳的原因，可以從知識、技能、態度和外部障礙這4個方面考慮，然後有針對性地採取措施改善和解決。▪ 如果是知識和技能方面的問題……－可以採用培訓的方式改善，但如果是「態度」和「外部障礙」的問題，就應該用其他管理策略解決。▪ 如果是缺乏經驗和技能……－可以透過在職培訓、職位輪調或競賽等方式解決。▪ 如果是態度問題……對於這類員工的績效問題，關鍵在於要爭取他們的配合，並盡可能加強溝通，而他們的特徵是：－自身價值觀與公司的不相符－在認知上與公司存在差異－對公司的氛圍以及文化不能接受▪ 如果存在外部障礙……－應盡量幫助員工排除，並尋求其他主管或同事的支持。只會發薪水跟徵才，你還敢說自己是一名HR嗎？本書的思路，在於精確定義： ◎人力資源主管會做什麼？◎人力資源總監會做什麼？◎策略如何制定？◎制度如何影響員工？這些內容看似簡單，要想成功運用卻並非易事！★本書特色本書分為入門篇、強化篇和精通篇三大部分：［入門篇］主要介紹整個績效體系及流程中的具體操作技術，透過對入門篇的學習，可以瞭解考核的基本方法和具體對象的考核方案，解決績效考核中的常見問題。［強化篇］主要介紹策略績效考核體系、績效分析和管理層的考核等內容，透過對強化篇的學習，可以掌握從策略到執行的績效管理系統的設計方法，系統地分析和解決績效問題，在績效管理領域獨當一面。［精通篇］介紹績效變革文化的導入、支持系統的建立及對於未來趨勢的預測，透過對精通篇的學習，可以將績效管理與企業營運結合，引領績效變革，建立全新績效思維。

作者介紹

作者介紹 胡勁松胡勁松，管理碩士，實戰派人力資源專家，曾在多家知名企業擔任主管，現為一網路集團人力行政高級總監，從零起步，共同打造全球前三的智慧行動裝置研發團隊，具有業務管理和人力資源管理的複合經驗，擅長公司研發管理、公司治理架構、研發流程設計、組織結構設計、人力資源管控體系建立、激勵與績效管理、薪酬管理以及人才培養體系構建。

產品目錄

產品目錄 序 第1篇 入門篇 緒言 厚積薄發 撥雲見日——寫給步入績效管理職的HR夥伴們 第1章 績效管理與績效考核 1.1 績效管理的主要目標 1.2 績效考核管理體系 第2章 績效計劃制訂 2.1 績效目標設定 2.2 績效指標的設定 2.3 績效衡量標準 2.4 績效指標的權重 2.5 績效行動計劃 2.6 績效計劃的溝通 第3章 績效過程管理 3.1 績效過程的日常管理 3.2 績效溝通與輔導 第4章 績效考核實施 4.1 為推進績效考核「鬆土」 4.2 員工績效考核實施流程 4.3 績效考核的企業與職責 4.4 選擇合適的考核模式 4.5 績效考核啟動 4.6 員工績效考核數據的收集 4.7 員工考核結果的確定 第5章 員工績效回饋與改進 5.1 績效回饋的方式與適用場景 5.2 績效面談 5.3 績效結果公示 5.4 績效改進 第6章 員工績效投訴的處理 6.1 績效投訴的類型和處理技巧 6.2 績效投訴的處理過程 第7章 員工績效考核結果應用 7.1 員工考核結果應用方向 7.2 績效考核結果應用於薪酬 7.3 績效考核結果應用於培訓與開發 7.4 績效考核結果應用於人員異動 第8章 員工績效考核管理工具 8.1 量表法 8.2 比較法 8.3 描述法 第9章 關鍵因素考核表的設計 9.1 分層分類的考核設計 9.2 考核表的設計 第10章 中基層管理職分析 10.1 職位特點 10.2 職位角色 10.3 職位職責 10.4 職位要求 第11章 中基層管理者績效考核量化設計 11.1 績效考核管理辦法 11.2 策略發展領域管理者 11.3 技術研發領域管理者 11.4 採購供應領域管理者 11.5 生產領域管理者 11.6 行銷領域管理者 11.7 人力行政領域管理者 11.8 財務領域管理者 第12章 專業技術類員工績效考核量化設計 12.1 績效考核管理辦法 12.2 技術研發領域員工 12.3 採購供應領域員工 12.4 生產領域員工 12.5 品質領域員工 12.6 行銷領域員工 12.7 人力行政領域員工 12.8 財務領域員工 第13章 操作輔助類職位績效考核量化設計 13.1 績效考核管理辦法 13.2 生產操作員 13.3 倉管人員 13.4 物流人員 13.5 導購員 13.6 客服人員 13.7 櫃檯接待 13.8 行政文員 13.9 行政司機 第14章 特殊類型人員績效考核 14.1 特殊人才績效考核 14.2 特殊人員績效考核 第2篇 強化篇 緒言 中堅力量 從策略到執行——寫給那些「有擔當」的績效經理 第15章 策略績效考核模式 15.1 目標管理考核法 15.2 360度考核法 15.3 關鍵績效指標考核法 15.4 關鍵成功因素考核法 15.5 平衡計分卡考核法 15.6 基於素養的績效考核法 15.7 各類考核模式的選擇與組合 第16章 策略績效體系設計 16.1 確定公司使命、願景和核心價值觀 16.2 確定公司策略與策略地圖 16.3 部門策略解碼 16.4 分解落實指標 第17章 績效指標體系建設與最佳化 17.1 績效指標體系構建 17.2 績效指標庫建設與維護 17.3 績效指標的選取程序 第18章 公司管理層績效考核 18.1 董事會考核 18.2 公司高層管理團隊績效考核 18.3 CEO績效考核 第19章 績效結果分析 19.1 績效結果分析方法 19.2 員工績效結果分析 19.3 企業績效分析 第3篇 精通篇 緒言 頂層設計 創新之道——寫給勇敢引領績效變革的HRD們 第20章 構建策略績效管理體系的支持系統 20.1 計劃管理 20.2 預算管理 第21章 高績效文化變革 21.1 高績效文化與績效變革 21.2 創建高績效文化 第22章 績效管理資訊系統建設 22.1 資訊化的需求 22.2 資訊系統的設計 22.3 資訊系統推行的專案實施 第23章 產業集團的績效管理 23.1 集團管理管控體系 23.2 集團化績效管理體系設計 第24章 績效管理的新趨勢 24.1 策略性績效管理發展動態 24.2 績效管理和網路思維 附錄 企業常用績效考核指標字典 後記 面向不確定未來的應對之道

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試閱文字

自序 : 序

非常高興能為我學生的這本專著作序。出道十五載有餘，作者一直在各產業中的核心企業中摸索，大小「戰役」經歷無數，看到得意弟子能將多年從業心得及自身對管理理論的探索，融合到一本集工具、案例、方法、思想於一體的著作，我感到由衷欣慰。

回想起來，作者在學生時代就非常執著，有一股衝勁，不但學業力爭上游，更是勇於實踐，用現在的話來講，那時候他身上就充滿了「創業」精神。從一流的國營企業、全球領先的通訊巨頭到行動網路時代的領航者，從實習生到管理層，作者肩負著越來越重的企業責任，也不斷地進行著自身的突破。無論一馬平川還是浴火重生，他總是發自內心地熱愛，奉獻了無比的熱情，這種正能量在企業界乃至社會恐怕也是彌足珍貴的。更為可貴的是，他樂將自身經驗與人分享，並從中收穫喜悅。也許正像他所說：「我有事業心，但更渴望和一群志同道合之士共圖大業。」幫助他人獲得成功也許能讓他獲得更大的滿足。

本書不同於我看過的諸多的管理書籍，理論豐滿、實踐骨感。本書如作者般非常務實，從理論到實踐，書中的很多表格、模板都來自第一線的應用現場；也不同於純粹的工具書，琳瑯滿目讓人無所適從，書中的知識系統就如作者一樣不甘平庸，有創新、有高度、有思考，傳人以道，完美地實現了思想性和操作性的均衡。這本書也不同於那些所謂文藝風的專業書籍，文風輕佻、譁眾取寵，書中案例、引言、點評如作者本人一般親和淳樸，許是作者多年以來一直以成就他人為己任，他本人無形之中，透露出大氣、豪爽的氣質，因此，讀他的書也令人有如沐春風之感。

在這本書中，作者以其獨特的視角，細緻介紹了績效管理的體系建設和實踐操作，並大膽分析和預測未來的績效管理趨勢。無論是初入職場的人力資源新人，還是經驗豐富的中高層管理者，從入門到精通，這本書提供了全面的解決方案，這正是本書的難能可貴之處。十五年的職業生涯，使作者親歷了很多大事，他個人的際遇浮沉亦是這個時代企業變遷的縮影，各種艱辛，非入局者不可知。我想，從艱苦卓絕的深淵過來的人，都有無限的熱忱把自己多年的體會與讀者分享。四十終不惑，厚積方薄發，一切理論都是從實踐中來，也必將重回實踐中去並得到昇華，這恐怕是作者給自己確立的新使命吧。

祝賀本書面世，期待作者有更多優秀的著作和大家分享。

董秀成

試閱文字

內文 : 第22章 績效管理資訊系統建設
學完了績效體系、建立了指標體系、掌握了績效工具，當你準備大展拳腳的時候，你發現70%的時間已經被瑣事占據，這就是我們絕大部分HR的現狀。那麼如何進一步轉化成策略合作夥伴、轉化為模組增值的專家，這就要求我們將自身從瑣事中解脫出來。績效管理資訊系統是我們聚焦核心業務的好幫手，同時，對企業的績效目標達成和員工的成長將帶來更大的價值。

22.1 資訊化的需求
對於大中型或者多元化企業而言，如果沒有資訊化的績效系統，對於績效管理無異於一場災難，每年花費大量時間推動計劃、跟催結果、收集數據、分析報告，卻收效甚微，所以對於績效管理資訊化的需求更為迫切。我們希望績效管理資訊化能解決如下問題。

1. 整合策略績效管理

SONY的KPI體系為什麼被詬病？很大一部分原因是，雖然員工贏了但公司輸了。也就是說，公司的策略成功沒有和員工的日常行為和工作成功產生有機的關聯，這也是很多企業基於企業架構和職責來設計績效目標，最終導致失敗的原因。因此，我們希望有一套基於策略績效管理的系統，可以整合策略規劃、計劃、預算、預測、團隊績效、員工績效，並進行資訊整合。IBM能提供這樣的軟體，這套系統可以針對企業目標，追蹤績效情況，識別業績方面的差距，並靈活執行「假設」場景來評估「替代方案」，也能獨立交付大部分功能；Oracle等公司也能提供大部分的功能，但是，這樣的一套系統往往過於龐大和複雜。對於使用人員也會有更多的要求，很多中小型公司則更傾向於使用輕量級的績效管理系統，即從公司目標到員工目標的應用、評價的循環體系。

2. 推動績效管理應用

有了績效管理體系，如何應用執行是很多公司面臨的大問題，企業希望這個系統可以大幅度降低績效管理的執行成本，並透過資訊化規範績效管理的實際操作，將直屬主管和員工全部納入績效管理過程中，推動績效管理從理念到制度的有效執行，並在這個執行過程中實現全員參與、充分互動，不斷提高管理者的績效管理水準。當然，績效管理系統要符合產業特點，適應不同績效考核模式，因此，平臺化的設計是目前績效管理系統設計的主流思想。

3. 提高績效管理效率

能夠免去績效管理大量的手工工作，是很多公司引入績效管理系統的直接動因。我們希望透過引入這個系統，可以實現員工和主管線上制定績效、考核主體線上評分、指標結果自動導入、權重參數自主配置、績效結果自動分析、績效應用自動關聯等，最終實現手工工作自動化，提升績效管理的效率。

4. 績效分析支持決策

隨著績效數據的日積月累，如何讓這些大數據產生價值，是我們希望系統能夠實現的。透過單指標或多指標、單人或多人的縱橫向分析，並用各種方式加以展現，以支撐個體改進和企業決策。

22.2 資訊系統的設計
基於上述業務場景的需求，我們可以根據企業的實際情況對績效管理系統進行設計。

22.2.1 應用模式設計

不論何種運行模式的軟體系統都要在管理軟體的平臺結構上發揮作用，不同企業有不同的需要，我們要根據公司的實際的業務場景進行應用模式的選擇。

1. C/S的應用模式

C/S（Client/Server）的應用模式就是客戶機和伺服器的組合結構，透過C/S可以充分利用兩端硬體環境，將任務合理分配到兩端來實現，降低系統的通訊處理消耗，C/S的技術發展多年，已經非常成熟。但隨著資訊系統結構規模和複雜度的日益提升，使用者裝置在向伺服器進行數據請求上的壓力越來越大，同時隨著人員規模的擴大，使用者裝置的安裝和升級也越發成為一個讓人頭痛的工作。傳統的C/S架構多適用於小規模區域網路或對安全控制要求強烈的使用者。

2. B/S的應用模式

B/S（Browser/Server）的應用模式，即使用者無須在使用者裝置安裝任何軟體，只需知道系統網路位址、使用者名稱及密碼便可直接進入系統進行相關的業務操作。B/S是Internet興起的產物，該模式最大的優勢是使用者裝置免維護，適用於使用者群龐大或客戶需求經常發生變化的人。由於其開放性更好，能實現不同人員在不同地點以不同方式連接共同的資料庫，同時能有效地保護資料和管理訪問權限，目前，越來越多的企業選擇採用B/S的應用模式。

3. C/S與B/S混合模式

C/S與B/S混合模式也是不少人力資源管理軟體應用的主流。人力資源績效管理軟體中資訊的查詢、異地查詢瀏覽、小規模數據匯入等適合做成B/S模式。靈活創建報表，自定義考核指標等一些屬於軟體靈活開放的功能，以及涉及一些複雜流程的功能則採用C/S結構，此結構下，使用者裝置功能強大、安全係數也高。採取混合模式可以充分發揮兩種模式的優越性。

4. SaaS的應用模式

SaaS（Software-as-a-Service）意為軟體即服務，是一種基於網路提供軟體服務的應用模式，隨著網路技術的快速發展和應用軟體的成熟，這種創新應用模式成為目前軟體發展的新趨勢。這種模式是由SaaS提供商提供企業資訊化所需要的所有基礎設施和軟、硬體運作平臺，並負責後期的維護等一系列服務，企業使用軟體服務就像打開自來水龍頭就能用水一樣，根據使用的量結算就可以了。對於眾多中小型企業來講，這種模式性價比高，SaaS是應用先進技術實施資訊化的最好途徑。當然，有些企業對於安全的需求非常強烈，可以考慮以私有雲端的方式進行管理。對使用者而言，其使用的體驗類似B/S的架構。隨著行動網路的迅速興起，基於SaaS的應用模式，行動App使用者裝置＋固定B/S的混合架構是目前看來最為新潮的模式了。

最佳賣點

最佳賣點 : 一本書解決HR所有的績效管理疑難雜症！本書的思路，在於精確定義： 人力資源主管會做什麼？人力資源總監會做什麼？策略如何制定？制度如何影響員工？