領導的起點: 從心出發的50堂職場必修課 | 誠品線上

リーダーのための経営心理学: ―人を動かし導く50の心の性質

內容簡介

內容簡介 「如果想在公司經營上獲得成功，就得了解人的本質……」 ——經營之神 松下幸之助 好的領導不管人，好的領導懂人「心」， 掌握人「心」，才有辦法做好企業管理！ 無論是企業管理，還是商業活動，我們面對的對象都是「人」。 只要是「人」，就會有豐富的內心活動， 這些內心活動無時無刻不在左右著「人」的實踐行為。 只知道一些「玩弄人心的技巧」，企業是沒有辦法永續經營的…… 你需要了解「人心的本質」，讀懂「對方內心想法」，才能帶得動人！ 如何帶得動人？必須掌握２大重點，4個要素： ◎想傳達什麼？ 1. 情緒對話──傳達的內容讓對方感覺愉快 2. 邏輯對話──傳達的內容讓對方覺得合理 ◎由誰來傳達？ 3. 性格信任──溝通者本身的人品與性格獲得對方信任 4. 能力信任──溝通者本身的工作能力獲得對方信任 身為領導著，必須熟悉的50條領導人心法則── 1：滿足人類三需求：活下去、搞好人際關係、自我成長。 2：搞好人際關係，獲得認同，身體就健康。 3：他認同我，我就認同他；他否定我，我也會否定他。 4：要我認同他，那我得先從不否定他開始。 5：我有疑問，就會想找答案。 6：活到老，喜歡被讚美到老。 7：世事並非理所當然，所以凡事要心存感謝。 8：臉皮要厚，放膽溝通，效果絕對大不同。 9：傾聽有共鳴，彼此信任又放心。 10：希望對方體會我這一路苦盡甘來的心情……等等 掌握50條人心法則，無論社內員工多難搞，社外競爭對手再強大， 最終都會「為己所用」，商業競爭也能就此獲得成功。 --------------------------------------------------------------------------------------------- 作者身為會計師及記帳士，他體會到，在那些數字的背後，有著形形色色的人性故事。員工、顧客、進貨對象、外包對象……這些人會進行溝通、感受工作價值、不安或焦躁、痛苦或愉悅、有興趣或想關注、理解或不理解…… 「金錢往來」這種經濟活動，會伴隨這些心境與情緒的變化而發生。也就是說，經濟活動的背後存在著人心與情緒。 若要提升銷售額這種數字，就得理解顧客的心與情緒； 若要提升組織效率，就必須理解員工、上司、屬下的心情。 若要讓數字變好，就必須擁有讀懂人心與情緒的專業知識，以及深入的洞察力與經驗。

作者介紹

作者介紹 藤田耕司會計師、記帳士、心理諮詢顧問、一般社團法人日本經營心理士協會代表理事、FSG Management代表董事、FSG記帳士事務所代表。1978年出生。2002年畢業於早稻田大學商學院。04年公認會計士考試合格，同年進入日本德勤會計師事務所（Deloitte Touche Tohmatsu LLC）。12年獨立開業，開設藤田會計記帳士事務所（現FSG記帳士事務所）。13年設立FSG Management股份有限公司，擔任代表董事；15年設立一般社團法人日本經營心理士協會，擔任代表理事。此外，擔任許多社長的顧問，其中也有年營收100億日圓以上企業的社長。將經營管理與商業實務現場的成功、失敗體驗與心理學融合成的管理心理學，視為嶄新的企業經營方式，為顧客提供相關諮詢。著有《避免糾紛的繼承心理學（暫譯）》（中央經濟社）郭書妤自由譯者。譯稿指教：kuoftrans@gmail.com

產品目錄

產品目錄 目錄 序言 在經營事業與進行商業活動之前，你研究過人心嗎？ 成功商業人士都是心理專家 １－１ 藉由學習人類的原理，讓人生的可能性大幅度提升 （1）數字背後有著人性故事與人心變化 ○2學習心理學與腦科學，讓我展開意外的人生 １－２ 現場實務體驗與心理學產生連結，工作就會變得有趣 （1）運用在商業現場的心理學知識是這樣誕生的 （2）知道人心的特質，便能百戰不殆 １－３ 人工智慧搶奪人類工作的時代 第二章 引導他人行動的四個要素 ２－１ 「傳達什麼」與「由誰傳達」 ２－２ 情緒腦與理性腦，共存於腦部 ２－３ 打動情緒與展現合理性的對話 ２－４ 性格可信任者、能力可信任者 第三章 性格信任：人類本能所追求的事物 ３－１ 人擁有的三種基本需求 （1）什麼樣的人能獲得性格信任 （2）改良馬斯洛的需求層次理論 ３－２ 「想獲得認同」的需求 （1）孤獨會帶給人類強大的壓力與不安 （2）每個人都會認同「認同自己的人」 （3）認同他人的五種方法 （4）動機提升與下降的主因 ３－３ 「想要成長」的需求 （1）你相信對方有成長的可能性嗎 （2）讓對方發現他自己從未注意的能力或優點 （3）一句「你的能力不只這樣」就會改變人生 （4）會帶來聲望的三種一致性 （5）公欲與私欲 第四章 能力信任：「工作能力強」的意義 ４－１ 成長快速者的思考模式 ４－２ 工作能力強卻無法出人頭地的人 ４－３ 對組織而言，誰才是真正的英雄 第五章 情緒對話：打動情緒的能力 ５－１ 情緒對話三要素 （1）大腦最喜歡「情緒」 （2）情緒會感染 ５－２ 賦予動機的兩種途徑 （1）「想要變成這樣」的追求型動機 （2）「不想變成這樣」的迴避型動機 （3）消費是為了得到快感，還是迴避不快 （4）「稱讚」與「斥責」的最佳比例 ５－３ 賦予意義的力量，能左右情緒狀態 （1）你擁有什麼樣的情緒，由「賦予意義」決定 （2）藉由改變意義來打動情緒 ５－４ 帶來同理心的故事力 （1）為什麼聽故事會讓情緒產生波動 （2）將故事力運用在建議與說服 （3）將故事力活用在業務與行銷 ５－５ 影響「現在」情緒的未來力量 （1）相信未來的力量，決定人的生死 （2）為什麼領導者必須提出願景或目標？ （3）屬下會把未來的自己投射在上司身上 （4）顧客購買的是對於未來的想像 第六章 邏輯對話：理由的巨大力量 ６－１ 你是否有充分發揮理由的力量？ （1）大腦也熱愛「理由」 （2）用理由的力量提升幹勁 （3）理由的力量能改變上司與屬下的關係 （4）理由的力量能帶來更多銷售業績 ６－２ 讓理由擁有力量的條件 （1）是否有利於對方 （2）是否具有正當性 終章 引導行動的第一個對象 （1）帶有情緒的知識才是學問 （2）先改變自己，就能改變雙方的關係 結語 當急遽變動的時代到來

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試閱文字

自序 : 序言　在經營事業與進行商業活動之前，你研究過人心嗎？

「要怎麼樣才能帶得動人？」
各位每天工作時，腦袋中是否浮現過這樣的疑問？

經營與商業就是引導他人的行動。
員工與屬下這樣的「人」。
顧客這樣的「人」。
其他還有進貨對象、外包對象以及公司外的合作夥伴等形形色色的「人」。

從事經營與商業的人必須讓這樣的「人」動起來、創造經濟的流動；他們與人見面、對話、寄送電子郵件、製作文件，每天都在進行各式各樣的活動。
林肯說過一段流傳於世的話：
「如果給我六個小時砍樹，我應該會用四個小時把斧頭磨利。」

這句話了蘊含這樣的涵義：與其在不磨斧的狀態下持續花六個小時砍樹，不如先把斧頭磨利再砍，這樣才能早一點把樹砍倒。也就是說，與其吝於把時間花在準備上，並在毫無準備的狀況下處理事情，不如花時間充分做準備再處理，這樣才能迅速得到確實的成果。

那麼，經營與商業的準備是什麼？
既然經營與商業就是引導他人的行動，那麼對於「要怎麼樣才能帶動他人」這件事而言，加深對人心的理解可說是其中一個必要的準備吧。

「如果想在公司經營上獲得成功，就得知道人類的本質、知道『所謂人類就是這種生物啊』，並從這種理解出發。諸位在大學研究過人類嗎？」
這句話來自眾人稱之為經營之神的松下幸之助。

人如果要在社會上生存，就必須知道社會的規則，所以才要學習。
同理，如果要帶動人，就必須知道人心的本質。

我從高中時期就開始對人心本質抱有很大的興趣。我閱讀了心理學與腦科學等相關書籍，並參加形形色色的講座，以此獲得了一些知識。但是，那樣的知識要能夠活用於工作現場才有價值。在工作現場靈活運用，並讓各式各樣的實際經驗與那樣的知識連結，藉此讓那些知識內化成應用在各式場合的智慧。我在經營與商業的實務現場活用自己學到的知識，一點一滴地累積成功與失敗的經驗。而我的公證會計師與記帳士證照資格，對於那些成功經驗與失敗經驗的累積發揮了很大的功效。

我因會計師與記帳士這樣的身分而接觸到許多企業的經營相關情事與商業事務，並接受過各式各樣的諮詢。會計師與記帳士會收到的諮詢內容，一般多半與數字有關。

但是，經營者要的不只是數字，他們追求的是能夠提供經營諮詢的對象。

所以，我不對諮詢內容設限，接受的諮詢範圍相當廣泛。我從中感受到的，為經營與商業的問題多半是「人」的問題。

員工、上司、屬下這樣的人，顧客這樣的人。

對於這種「人」的問題進行諮商時，我會以心理學、腦科學的觀點去分析問題並加以說明，再以此為根本，提出解決方案。此法讓經營者以具邏輯性的方式理解人心的本質，經營者再以此理解為基礎，將之應用在工作現場。所以，此法一直以來都在工作現場發揮非常好的效果。結果，許多經營者及管理階層的主管，都對心理學及腦科學產生了強烈的興趣。
然後，有些人領會到自己從過往經驗培養出的人性本質體察，跟心理學與腦科學的知識有相通之處，有些人還有新的體認。

我時常收到這樣的感想：
「過去，我隱約感覺到的人性本質，從心理學來看也是正確的！」
「人確實會這樣。我懂！心理學真有趣。」

像這樣將工作現場的感覺與心理學連結在一起，就能讓經營與商業誕生出新的可能性。
某位營業部長曾經很高興地對我說：
「聽了藤田先生講的心理學後，我才知道就心理學來看，自己過去跑業務的方式都很正確，總覺得滿高興的。因為用理論說明自己過去憑感覺做的事情，可以整理腦袋裡的想法，所以我覺得很有趣。過去，我一直都不知道該怎麼教屬下跑業務，現在多虧了心理學，我總算可以好好教導屬下了。」

我從許多人那裡聽到這樣的感想：
「加深自己對人心的了解後，我的業績就變好了，工作跟人際關係都變得很有趣。」
「學習人心的知識後，我跟屬下之間的關係就改善了，自己的心情也變輕鬆了。」

另外，從自己的經驗來看，我清楚地明白要讓經營與商業成功，對於人心的理解是不可或缺的。

為了在今後的時代生存下去，我感覺這件事變得更重要。

少子化、高齡化、全球化、機械化。日本今後無法迴避這些趨勢。尤其以後機械化的速度，將因人工智慧及技術的快速進步而更進一步地加快腳步。一個軟體的誕生，就能讓一種商業模式消失，並讓與該商業模式相關的工作者失業。這種事不足為奇的時代已經來臨了。
許多經營者跟我說：「別說十年後、五年後了，現在連三年後的狀況都沒辦法預測。」

「你敢說自己現在的工作在三年後還會存在嗎？」一旦被這麼問，卻無法充滿自信地回答YES的人愈來愈多了。

搭載人工智慧的機器以更快的速度進化，過去只有人類才能做的工作，未來機器也都做得到。企業能藉此大幅削減成本，業務的正確性與速度也能飛躍式地提升。最後，機器就會取代人工。可以想見那樣的案例今後將會不斷出現。環境以前所未有的速度發生變化的時代，如今已迫在眉睫。

那麼，為了要在那樣的時代中生存，現在該做些什麼準備呢？要給出明確的答案並不容易，不過思考的準則是不論環境變化多少，工作都是以人類為對象，這件事並不會改變，然後在普遍認為難以機械化的工作中，其中一個就是面對人心的工作。

面對人心的工作比方有配合對方的情緒與之應對、發揮領導能力去整合團隊、協調人際關係好讓事物有所進展、交涉、商業談判以及人才培育，然後還要建立那些工作所需要的信賴關係。人類今後應會從機械化的工作，轉至從事難以機械化的工作吧。因此，我認為若要在今後的時代生存下去，最重要的準備就是加深自己對人心的理解。

基於這些因素，我想讓更多人加深對人心的理解，於是便設立了一般社團法人日本經營心理師協會，並以經營與商業的實務現場會碰到的人心本質為主題，舉辦管理心理學的相關講座、企業進修課程、演講等活動，並執筆寫作。

起初，曾經有人這樣對我說：「會計師教心理學？莫名其妙。」

我也曾經受到冷淡的對待。即使如此，我依舊認為若要改善經營與商業，就不能缺乏對人心的理解而踏實地活動至今。之後此活動漸漸有了口碑，現在已獲得許多人的支持。另外，受到媒體報導的機會也變多了。

我想，一般人聽到「管理心理學」，應該都會將之理解為經營公司或經營事業用的心理學，或是跟商業有關的心理學，而我則再賦予管理心理學的另一個意義。

那個意義就是經營「自己」的心理學。看了形形色色的公司經營與商業狀況後，我認為是否能夠經營自己，基本上與是否能夠經營公司及商業成正比。因此，我傳達的管理心理學，中心思想是讓人能夠經營「公司與商業」這種外部的世界，以及「自己」這種內部的世界。然後，只要各位發現這兩個世界會彼此連動影響，就會產生各式各樣的變化。

本書為了協助各位提升經營與商業的成績，無論如何都想讓各位了解人心的性質，對此我將談論至今在實務現場學到的經驗，以及相關的心理學及腦科學等知識，再加上能讓人領會人心性質的歷史故事等等。

如果本書內容能讓各位加深自己對人心的理解、提升經營與商業的成績，並在未來環境會劇烈變動的時代中成為各位的助力的話，那我會感到非常榮幸。

藤田　耕司 2016年6月

試閱文字

內文 : 引導他人行動的四個要素
「傳達什麼」與「由誰傳達」

經營與商業以引導他人行動為目的。

員工、上司、屬下；顧客；其他許許多多的利害關係人。如果能夠引導他人的行動，讓對方與自己都變得富足，成果與數字就會跟著提升。

我認為引導他人行動的能力，一言以蔽之就是「影響力」。這世上有在經營現場發揮強大影響力並引導他人的領導者，也有不具影響力的領導者。

「這種影響力差距是如何產生的？」
我以企管顧問或稅務顧問的身分，在經營與商業現場看過留下出色成績的經營案例，以及苦於困境的經營案例。在那些案例中，我觀察能發揮影響力的領導者與無法做到的領導者，並對他們的溝通方式與作法產生一種強烈的感覺。那就是發揮強大影響力的人所採取的溝通方式及作法，即使從心理學與腦科學的觀點來看也非常合理。

發揮強大影響力並留下優秀成績的領導者，對人心的感受度很高，他們會將感受到的事情反映在自身言論與行動，並站在領導者的立場，採取適合該團隊或組織的行為。

人心感受度憑藉的是感覺。只是，將那種感覺與心理學、腦科學等知識相互比照，能讓人更明確地意識到這些感覺。為了協助各位鍛鍊這種感覺，以及如何掌握發揮影響力的溝通方式與正確作法，接下來介紹我在經營與商業現場所感受到的事情，以及心理學、腦科學等內容。

發揮影響力的溝通方式是什麼？我認為在思考這個問題時，首先要注意的是傳達什麼與如何傳達。的確，傳達內容與傳達方式的差異，會大大地改變對方的反應與行為。只是，影響力不會僅憑「傳達什麼」而決定。還有其他形形色色的要素會與之互相影響。其中，特別重要的要素是「由誰傳達」。

依不同的狀況，有時候「由誰傳達」會比「傳達什麼」更具影響力。
舉個例子，公司股票上市上櫃的知名事業主對你說：「你有認真在工作嗎？」跟一個連打工經驗都沒有的大學生對你說：「你有認真在工作嗎？」雖然都是同一句話，但是你聽到的感受應該大不相同吧。

或是長年受其照顧的恩師對你說：「你能協助我的工作嗎？」跟過去曾經騙過你的某個熟人說：「你能協助我的工作嗎？」雖然都是同一句話，但是你的判斷應該會完全不同。

這個「由誰傳達」的影響力從何而來？此問題的解答有各種可能性，而我認為有無信賴感的影響相當大。人們對於不信賴的人所說的話根本聽不進去。因此，在不具信賴感的狀態下，言語幾乎毫無力量。另一方面，自己獲得對方信賴後所說的話就具有力量。讓言語擁有力量的就是信賴感。

獲得信賴這件事能帶來多大的影響力，關於這一點，我記得一個故事。

一位培育出Guts石松、井岡弘樹等六名世界拳擊冠軍的知名教練，名叫艾德華‧湯森德（Edward Townsend）。有一年，他到日本參訪，當時的教練都習慣採用竹刀敲打選手的嚴格訓練方式，而他則直截了當地否定這種作法，並貫徹用「心」培育選手的風格。

在每一場比賽結束後，他不會去參加獲勝選手的慶功宴，而是陪在落敗選手身旁。

「選手贏了之後會有很多朋友在身邊，所以我不在也無所謂。但是誰來鼓勵打輸的選手？我會站在落敗選手的這一邊。」

比起稱讚獲勝選手，他更以關懷落敗選手為優先。

「贏的時候會長會在拳擊擂台擁抱選手；輸的時候則由我擁抱選手。」

他與落敗選手一起體會失敗的痛苦、不甘及悲傷，並且鼓勵選手。
沒有什麼事情比落敗時受到的關懷更讓人感動。

另外，據說他在判斷場上選手不可能獲勝後，丟毛巾的時機比其他教練都早。

「不打拳的人生還很長。受傷的選手由誰照顧？讓選手平安回家也是我的工作。」
就像這樣，他用「心」對待選手，藉此獲得選手的深厚信賴。備受信賴的他，其言語就擁有打動選手的強大力量。

在這種指導下，他培育出六名世界冠軍。

獲得對方的信賴後，不用說太多也能打動對方、引導對方的行動。
就像這樣，以「傳達什麼」為前提，「由誰傳達」這個要素的影響相當大。

我將「傳達什麼」這種溝通內容的要素稱作「對話」；「由誰傳達」這種溝通主體的要素稱作「信賴」。這裡所說的「對話」是指，如果需要引導對方的行動，自己必須傳達什麼的相關要素；「信賴」則是如果要讓對話的內容擁有力量，如何與對方建立信賴關係的相關要素。
信賴會讓對話擁有力量，不具信賴的對話則沒有意義。信賴與對話就是這樣的關係。

領導人心法則25：上司的情緒會影響屬下的情緒。

「稱讚」與「斥責」的最佳比例
「寫下今年的業績目標金額，是一定會達成的金額喔。」

一位業務團隊的領導人，在新會計年度的第一場業務會議中，對業務員這麼說道。接著，他把大家寫有今年業績目標金額的紙張收回，貼在牆上。

「如果所有人的業績都達到了，大家就一起去夏威夷玩吧。當然，旅費全部由公司支付。但是，只要有一人的業績沒達到，夏威夷之旅就不能成行。」

大家一想到免費暢遊夏威夷，「那樣應該會很開心吧」的追求型動機就被引發出來，追求型動機越愈大，覺得「如果自己沒達成目標會害到大家，那樣就慘了」的迴避型動機就會愈強烈。
這個指令強烈引發屬下追求快感型與迴避不快型的兩種動機。

事實上，這個團隊每年都能做出相當好的業績，這是運用追求型與迴避型動機的成功案例。

時常有人說糖果與鞭子對於帶人而言很重要，而領導方法也分為追求型與迴避型。團隊成員會因為「想獲得好評價、想獲得稱讚」的這種追求型動機而努力，也會因為「不想獲得壞評價、不想被斥責」的這種迴避型動機而努力。

如果稱讚無效，那就試著斥責；倘若斥責沒用，那就試著稱讚。

假使談論令人雀躍的未來卻帶不動人，那麼就試著讓員工產生危機意識；倘若營造危機意識卻帶不動人，那麼就試著跟員工談論令人雀躍的未來。

哪種方法有效，因人而異，同時也因領導者與對方之間的關係而異。因此，領導者必須看清對方的特質，摸索出有效的相處方式。

不過，迴避型的方法會伴隨著緊張、焦躁與壓迫等等感受。

如果這種狀況長期持續，員工的身心將會瀕臨崩潰極限。因此，刺激迴避型的動機，雖然能在短期內帶來相當好的成效，但很難長期性地持續下去。

美國的心理學家馬西歐•洛薩達（Marcial Losada）先生，對於「稱讚」與「斥責」的最佳平衡有一項相當有趣的研究。他以六十個管理團隊為研究對象，記錄並分析這些人在溝通中使用的正面話語及負面話語。

依據其結果，計算出在生產力、顧客滿意度、公司內評價等方面發揮良好表現的團隊，在溝通中使用的話語正、負向比例約為六：一。

此外，他還推導出一個結論，一般而言，人類若要發揮良好表現，重要的是要將正面情緒與負面情緒的比例維持在三：一左右。

其他尚有各種關於「稱讚」與「斥責」比例的研究結果。不過就我所知，無論哪一項結論，都是「稱讚」的比例必須比「斥責」多。

江戶時期的農政家與思想家二宮尊德如此說道：
「若疼愛之，得教誨五、稱讚三、斥責二，使之成為好人。」

這句話也是在建議稱讚的次數要多於斥責的次數。

讓稱讚次數多過斥責次數，能使個人與組織都變得活躍。當然也會有例外，但我認為大多數情況下都是如此。

因此，若要讓他人的幹勁或士氣長期維持在良好狀態，就要引發追求型動機，在此基礎上設定適當目標，並在達成目標前的過程中提供支援，達成目標後則要稱讚對方，接著再設定更高的目標。如此引導他人進入多巴胺的強化學習循環的同時，該斥責的時候還是要確實斥責，以此刺激迴避型動機，維持適度的緊張感。

若要讓個人與組織長期維持其活躍性，這種處理方式應具有成效。

如果現在想要引導對方的幹勁、提升其表現，就要注意追求型與迴避型動機的最佳平衡，有意識地運用這種領導方式，一定能讓對方的幹勁與表現所有變化。

領導人心法則30：領導方法分為追求快感型與迴避不快型。
領導人心法則31：以追求快感型為主，搭配迴避不快型來領導，就能活躍屬下與組織。

最佳賣點

最佳賣點 : 身為領導著，必須熟悉的50條領導人心法則
掌握50條人心法則，無論社內員工多難搞，社外競爭對手再強大，最終都會「為己所用」，商業競爭也能就此獲得成功。