又近又方便: 7-ELEVEN何以滲透你我的生活? (慶功典藏版) | 誠品線上

セブンーイレブンだけがなぜ勝ち続けるのか

內容簡介

內容簡介 堅持到底，戒除模仿，棄捨過去──曾幾何時，7-ELEVEN已成為日常中的不可或缺？對於便利商店飽和論嗤之以鼻，7-ELEVEN總勇於挑戰新價值，進而實現持續成長。本書闡明領導者鈴木敏文的哲學及思想，藉此一窺7-ELEVEN壓倒性的強大實力。臨時充飢的御飯糰，熬夜提神的黑咖啡；手滑敗家的戰利品，不慎爆表的手機費；追星的演唱會門票，返鄉的台鐵火車票；哪怕只是借個廁所，或是暫時落腳歇息…貼心，創新，我們最熟悉的好鄰居，7-ELEVEN。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介緒方知行1962年畢業於早稻田大學。曾任「商業界」董事編輯局長等職務，而後自行創業。目前為《2020 Value Creator》月刊之編輯主筆。其以商業及流通領域記者之身分，自7-ELEVEN創業以來長達40年的時間，持續採訪7-ELEVEN領導者鈴木敏文。田口香世大分縣出身，東洋英和女學院大學畢業。在《2020 Value Creator》月刊曾任編輯主筆緒方知行的助理，2007年擔任該雜誌總編輯。

產品目錄

產品目錄 自序 序章第一章 鈴木敏文對「第二商品部」寄予什麼期望呢？以四十週年為期，邁入第二階段毫無業務經驗的素人集團顛覆「便利商店成長極限說」成立第二商品部的構想追求「獨特性」與「創新性」越是創新的事物越受到反對決定明確的概念（concept）創造「新型態便利商店」「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」第二章 貫徹優勢展店策略── 7-ELEVEN 強大的秘密鈴木敏文的先見之明鈴木敏文的競爭觀優勢展店的效果「又近又方便」的真意是什麼？獲利減少全都是「日圓升值」的錯？優勢展店策略是「四方皆宜」7-ELEVEN 列舉高密度多店化展店方式（優勢展店）之效用優勢展店策略的效果──實現高到貨率優勢展店策略的效果──廣告投入效率化優勢展店策略的效果──綿密支援加盟店第三章 四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學不是「為了消費者著想」，而是「站在消費者的立場」不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構「因應變化」與「落實基礎」7-ELEVEN 的基本四原則──（一）親切服務（friendly）這是商店忠誠度決定真正競爭優勢的時代7-ELEVEN 的基本四原則──（二）清潔維護（cleanliness）7-ELEVEN 的基本四原則──（三）品質管理7-ELEVEN 的基本四原則──（四）商品齊全需求鏈管理（Demand Chain Management）的創立第四章 不模仿他人── 7-ELEVEN 網絡美國的機緣，成就了7-ELEVEN 今日的成功建構沒有衰退的進化與革新，在於創業的原點創業時的資金限制孕育了智慧本身不具有物資生產手段，卻能夠實現規模龐大的事業體系善用外部的力量與機能宰制市場預言的人就宰制了產業策略聯盟（Team Merchandise）──六大共有化原則7-ELEVEN 是共有消費者的平台第五章 持續進化的資訊系統── 7-ELEVEN 是行銷公司！需求鏈管理的重要性實現以假設、驗證為基礎的單品管理史無前例的一萬六千店單店經營進化後的第六版總合店鋪情報系統第六章 嚴格的加盟店觀點，促進總部的自我革新協助既有零售業的繁榮是自我的存在價值總部的強制力並不成立為什麼不會落入降低加盟費用的競爭中加盟店業績的資金後盾是總部的獲利能力總部的支援推動了既有店的活化第七章 「站在消費者的立場」──貫徹品質的堅持越是暢銷的商品越容易褪流行「開發價值訴求型的PB 商品，而非價格」消除消費者的不滿，其中就存在著「新」價值第八章 商品創新的追求──創造新型態便利商店挑戰壓倒性的差異化超熱銷商品「黃金土司」根據自主商品力而追求商品價值的提升日本最大的PB 商品「SEVEN PREMIUM」創造新型態便利商店── SEVEN 咖啡SEVEN 咖啡的投入，造成罐裝咖啡的需求降低？第九章 創造熱銷商品的流程表與策略聯盟熱銷商品開發的秘密「商品開發流程表」發現潛在需求，並且將之具現化開發的商品明確標示生產者名稱的原因共同合作與創造是壓倒性商品開發力的關鍵價值訴求、價值傳達的努力經歷「九十天後檢驗」，而後進入下一個專案第十章 善用「又近又方便」，創造服務打破既有便利商店一般想法的做為洞悉時代的變化──帳單代收服務洞悉時代的變化── SEVEN 外送餐「今後將是外送時代的到來」融合實體與虛擬通路的SEVEN 外送餐型錄與網頁並用五成的消費者選擇門市取貨付款把門市擴展到消費者的家門口將便當、熟食專用工廠及配送中心也善用在SEVEN 外送餐融合實體（門市）與虛擬（網路）的「全通路（Omni-Channel）策略結語後記

商品規格

試閱文字

內文 : 四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學
不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構
7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年，當時店數大約十五家，這時候傷腦筋的問題發生了。

標榜全年無休的7-ELEVEN，當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商，在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說，這是當然的了。在商品停止配送的狀態下，7-ELEVEN 就無法開店。那麼，究竟該如何是好呢？

當時的主管們想出了各種方法。幸好在鈴木的思考概念下，採取的是門市密集的優勢展店策略，有人因而提出了一個點子──看能不能在十五家門市的中間地點借一塊空地，在那裡搭上帳蓬，把商品擺在那裡，主管們則分工合作，利用自己的車輛把商品送到店裡。

對於這個提案，鈴木大聲喝斥地說：「說什麼蠢話！現在十五家、二十家店的水準或許還行，以後到了一千家、一萬家，你們還能這麼做嗎？」
貫徹優勢展店策略──7-ELEVEN強大的秘密
鈴木敏文的競爭觀
日本7-ELEVEN 創立的第一家店就如各位所知，它是東京江東區深川的豐洲店。之後沒多久時間，限定於江東區一帶的展店工作即持續地進行。

或許因為一號店原本是一家名為山本酒店的當地販酒商店，在酒商同業之間有了好評之後，隔壁的江戶川區開始接連有人提出要求：「我們也想開7-ELEVEN。」但是鈴木卻說：「不準踏出江東區半步！」斷然地不跨入只有一水之隔的江戶川區。

因為從那時候開始，鈴木想的就是貫徹優勢展店的策略。

堅持這項方針，以縣為單位，在一個地區建構出綿密的店鋪網之前，哪怕隔鄰的縣只有一橋之隔，展店方面仍然堅持說不。

對於鈴木如此固執的態度，負責展店的幹部便提出建言：「鈴木先生堅持優勢展店策略，但是以全日本來看，7-ELEVEN 展店比較晚的地區，如果有其他連鎖便利商店陸續進駐，我們就會被他們超越了，所以請讓我們更積極地擴大展店區域吧。」

這時候鈴木則是三兩下就駁回了這項建言，他說：「別家連鎖就算有幾百家、幾千家先開，但是如果我們確實擁有那些店所沒有的自我差異化，即使我們晚於他們在那裡開店，應該一點問題也沒有吧。」

鈴木的觀念就是──「最大的競爭對策就是自行創造無競爭的狀態」。和其他業者做相同事情的同質競爭，如果能從中脫離，並且和其他業者之間有明確的差異化，換言之就是「具有其他業者無法模仿的獨特性，實現唯一而獨特的存在價值，那不就好了嗎？」

如此貫徹優勢展店策略後，方能夠綿密地布下今日一萬六千家門市的店鋪網。即使是比任何地方都早開始展店，已經有相當綿密店鋪網的東京地區，直到現在依舊維持每年開設一百家以上的新店。

優勢展店的效果
執行優勢展店策略，究竟會發生什麼事呢？

首先從消費者的觀點來看，那就是不用特別去找，附近就有一堆7-ELEVEN的門市，或者是平常必經之路隨便都能遇到。對於社會來說、對於人們的日常生活而言，這真的就有「又近又方便」的訴求效果。

如果展店像空中撒豆般地四散，讓人非找不可，或者還得專程撥出時間到遠處走一趟，對於世人就無法訴求「又近又方便」等自我的存在價值了。

當然，優勢展店的效果不僅僅呈現在「又近又方便」而已。這方面的效果將會在其他章節詳述，並且根據事實進行驗證，只不過無論怎麼說，從鈴木經常用的一句話「站在消費者立場」來看，優勢展店最直接讓人感受到的效果，不就是「又近又方便」嗎？

當然，光只有「近」是不行的，商品及服務還必須讓消費者感覺到「方便」才行。

7-ELEVEN 把「 又近又方便」 當成自家事業的廣告標語， 切斷過去的連結，創造新的價值與挑戰，它的方向當然就是「創造前所未有的新便利性（convenience）」。

這時候以優勢展店策略為根基所建構而成的種種事業基礎建設，將因此變得更有價值。

優勢展店策略的效果──實現高到貨率
7-ELEVEN 一貫追求高「到貨率」，據說已經達到百分之九十九點九九九九的水準。

對於門市訂購的商品，在應該到貨的時候，以訂單的數量確實地到店，用來表示這到貨準確率的數字就是供貨率，反過來看，這也代表了7-ELEVEN 的缺貨率極接近零。

而且米飯之類的商品還有一天生產三次、配送三次的體制，透過這一日三配的體制，使得所有門市在尖峰時間之前都可能到貨。換句話說，這項機制是在早餐、午餐、晚餐的尖峰時段之前，能夠將滿足該需求的商品確實而準時地送達，而它的到貨時間誤差居然是負三十分鐘。

午餐用的商品結構如果過了午餐時間才送到，對於消費者來說，那就難以稱得上是高滿意度的商品結構了。對於加盟店而言，供應尖峰需求的商品卻缺貨，等於白白失去了這難得的商機，造成銷售機會的損失。尖峰時間之前，而且到貨時間誤差是負三十分鐘的高水準供貨狀態，無論是對於消費者，抑或是對於加盟店，當然全都帶來極大的好處。

如果物流網不夠完善，這種結果可能發生嗎？移動距離一長，那就必須考量路途中交通壅塞之類的情況，因此到達時間就沒辦法正確預期。再加上如果是三配，對於供應商的負擔也將變得更大。

門市的設立採取綿密的方式，並對此建立細密的物流網，由此形成的優勢展店效果，便解決了所有的問題。

倘若店與店之間的距離短，在小範圍之內有為數眾多的門市，不消多說，配送車輛的移動距離也跟著變短，所以能在短時間之內將多量的商品運送到店，當然也可以達到極高的效率。

此外，對於加盟店的效用，不只是實現消費者需要的高滿意度商品結構，得到消費者高度的支持力與競爭優勢。因為到貨時間極為準確，所以也能夠規劃收貨作業，人員的調度上可以事先確實安排妥當，在人事費用方面也不會有無謂的浪費了。即使面對一日三配的高頻率商品供應體制，門市方面的作業負擔也不高。

再者，由於採取了共配系統，就算是少量多次的供貨方式，門市的前面也不會塞滿了交貨的車輛。因為配送雖然綿密，但是在共配系統之下，只需要少少的車輛就足以完成配送工作。

優勢展店策略的效果──廣告投入效率化
優勢效果還顯現在支援加盟店行銷所投入的廣告上。尤其是成本非常高的電視廣告，這方面的效果特別顯著。雖然是眾所皆知的事實，不過和其他連鎖便利商店相較之下，7-ELEVEN 的電視廣告投入量特別龐大。從這裡來看也可以知道優勢效果之大。

站在公平支援加盟店的原則之下，一個區域（電視播放區域）即使只有一家店，仍然必須和有很多店的地區一樣播放電視廣告。但是店數一少，平均每家店的成本就變得非常巨大。如果相同區域裡有兩百家店是如何呢？平均每家店的廣告投入成本就變成兩百分之一。

因此，採取綿密店鋪網分布策略的7-ELEVEN，和採取其他展店方式的連鎖比起來，便可以不犧牲成本效率，大量投入電視廣告。

如此一來，7-ELEVEN 就得以提高社會性的認知度，積極訴求它的存在價值，把截至目前為止還沒成為該連鎖消費者的非顧客，慢慢轉變為顧客，使得「創客」，也就是陸續擴大客層，化為可能。雖然每年已經有六十億人次使用7-ELEVEN，但是仍然能進一步不分男女老幼，繼續增加客群。

此外，不只是電視廣告，平常不用費心去找，自家附近或是職場、日常必經道路上就有很多7-ELEVEN 門市，這樣的印象效果其實很大，在價值訴求上的宣傳效果也很高。另外，即使一家店缺貨，位在附近的其他7-ELEVEN 門市可以支援，進而提升消費者對於7-ELEVEN 品牌的信任度。

從「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」
從「有7-ELEVEN 真好」的廣告標語已被摒棄來看，日本7-ELEVEN 成功脫離時間的便利性，已經至為明確。換句話說，7-ELEVEN 已經著手創造新型態便利商店了。

首先是從充實便當及熟食等速食商品開始。對於包含現有零售業及外食產業在內的服務業無法提供的項目，從消費者的角度來看則是種種的「不便」，藉由消除這個「不便」而創建新的便利性。

其中最重要的是建立消費者需要的商品結構，換言之即必須一邊建立──「對於想要的人，把他想要的東西及服務，在他想要的時候，只給他想要的，並且以高於他所期望的條件（包含味道、新鮮度、安全及安心等品質與賣場環境舒適度及價格等在內）提供給他」──的體制，一邊具體實現消費者所需。

從這個層面來看，說日本7-ELEVEN 以往的歷史就是創造新型態便利商店，並且對於支撐新型態便利商店所需的商品力系統，致力對它的架構體制進行革新，應該一點也不為過。

但是有趣的地方在於，無法實際而正確理解此種情況的人，直到現在還認為包括7-ELEVEN 在內的便利商店，全都以時間的便利性為武器方得以存在。其中的證據便是流通業的經營高層曾有人大放厥辭地說：「超市之類的大型零售業，包括全年無休或二十四小時營業在內，營業時間拉長之後，便利商店的成長和發展就會停止。」我不得不說這是非常嚴重的時代謬誤。

因為日本的便利商店早就超越了原本的範疇，其他零售業或餐飲、服務（或公家機關）所沒有，或無法提供的新便利性，便利商店都將之提供給人們，對於現代人而言，便利商店已然是生活上不可或缺的最基礎設施。

光是7-ELEVEN 一年就有高達六十億人次使用（即使在日本有些地區，7-ELEVEN 尚未至該處展店）。像這樣的產業，如果不稱它是生活基礎產業，那該用什麼來稱呼才好呢？屈指數一數一年有六十億人次使用的產業，應該就可以明白這個道理吧。
嚴格的加盟店觀點，促進總部的自我革新
總部的強制力並不成立
對於以價值為軸心的商品革新，7-ELEVEN，不！應該是總部商品部門，為何持續地傾注龐大能量於此，在此簡單來說，原因就是7-ELEVEN 具備了「嚴格的加盟店角度」──不是像直營連鎖那樣的自家角度，而是客觀的他人角度。

日本7-ELEVEN 的商品本部長鎌田靖常務董事說了以下的話。

「我們的買賣，最終必須讓前來門市買東西的顧客開心，而加盟店的老闆即用非常嚴格的角度，不斷檢視我們製造的商品，絲毫不馬虎。他們敏銳的目光能夠看穿所有的一切。

當我們說了：『我們做出了這項商品』，並且把資訊和商品一起提供給加盟店，如果加盟店對此沒有覺得：『這個嘛，挺不錯的，我來訂貨吧』，也就是沒有轉移到訂貨的行為，那麼無論我們再怎麼說：『我們做出了好商品』，加盟店也不會擺在店裡。意思也就是說，商品沒辦法到顧客手上。

店長們嚴格地思考自家店的經營，總部如果沒有站在消費者的立場來做，讓商品和服務遠離了消費者的價值，我們將遭到嚴厲的批判目光。因為彼此是對等的關係，所以必須確實得到店長們對於價值的理解與認同，如果他們不訂貨，我們也絕對不能強迫。

在店長接受商品的價值，然後訂貨之後，接下來才有對消費者的價值訴求，在價值訴求的實踐上，必須以各加盟店理解、認同與接受為大前提。」