麥肯錫都用這8招做到超效率生產力: 一流人才需要的不是聰明頭腦, 也不是好人緣, 而是快、準、好! | 誠品線上

生産性: マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

內容簡介

內容簡介 ◎日本經營類第1名◎17年麥肯錫顧問的經驗分享開會時間越短，代表越有效率嗎？錯！用95%資源，栽培前5%頂尖員工？對！本書解說，麥肯錫如何顛覆傳統效率思維，活用創新手法，解決工作上的阻力！◎你以為這樣做比較有效率，其實……限制加班時數，就能降低加班費？NO！只看成果數字，就立刻核發獎金？NO！只追求工作成果，犧牲個人生活？NO！用力讚美為工作拚命熬夜的部屬？NO！為了實現高競爭力，必須捨棄過去勞力投入型的思維，例如「不論生產力多麼低，只要最後是好結果，就沒問題」，改為重視勞動品質，像是「用高生產力做出好成果」，這才是創造高效率的不二法門。◎學麥肯錫常用的8種工作方式，提升你的生產力！作者伊賀泰代是日本麥肯錫的首位人力資源部長，根據17年的經驗告訴你，一流人才能做到超效率生產力，並非因為擁有聰明頭腦，而是因為懂得「快、準、好」！書中提供「麥肯錫常用的8種工作方式」，教你活用知識和技術來提高生產力，消除沒效率的思考與做事方法，讓效率低的人能找回工作幹勁，頂尖者能變得更加強大！因此，趕快學習以下的工作術……【聰明做事方式】●買個碼表，看出做了多少低附加價值的事。●做個範本，不要重複處理行政上的傻事。【改善缺點計畫】●運用同儕指點法，解決閉門造車的壞習慣。●讓專精某項工作很出色的人，教會其他人。【頂尖人才培育】●運用5種評價機制，提拔公司的優秀人員。●用95%的資源，全力栽培前5%的頂尖員工。【成長目標管理】●制訂30%與3%兩種成長目標，激發體制外創新。●讓員工感受到公司的期待，並賦予工作動機。【聰明做事方式】●買個碼表，看出做了多少低附加價值的事。●做個範本，不要重複處理行政上的傻事。【改善缺點計畫】●運用同儕指點法，解決閉門造車的壞習慣。●讓專精某項工作很出色的人，教會其他人。【頂尖人才培育】●運用5種評價機制，提拔公司的優秀人員。●用95%的資源，全力栽培前5%的頂尖員工。【成長目標管理】●制訂30%與3%兩種成長目標，激發體制外創新。●讓員工感受到公司的期待，並賦予工作動機。◎麥肯錫提供你製作超強報告的6大細節！1、先了解「做完的資料大致是如何」，才開始蒐集資料。2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍。3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣。4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高。5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方向。6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間。以上是麥肯錫提供新人學習資料編製的6個重點，最重要的是「著手前，腦中要有產出的概念」，也就是一開始得先了解資料完成後的大致狀況。相反地，如果沒有產出的概念便著手，就像是馬拉松選手邊跑邊找終點一樣。不知道終點的正確位置，只感覺大概方向就開始起跑，絕不可能以最短路徑到達終點。◎還有，麥肯錫創新的祕密武器「角色扮演式研習」！企業舉辦研習時，必須考量學員能增加多少生產力，否則研習效果總是差強人意，也就是說，雖然學習到東西，卻無法有效地提升工作生產力。外資公司的研習很少透過上課講授，多半採取角色扮演，也就是分配角色給所有學員，重現實際的工作情境，讓每個人都能從中學習，發現自己的優缺點。因此，想要做好練習，得注意幾個關鍵與好處。【注意關鍵】●別怕丟臉，從現場指導開始運用角色扮演技巧。●高階主管也需要角色扮演式的研習，因為……【利益好處】●利用電腦RPG遊戲，學會果斷地做判斷。●透過角色扮演式研習，體驗不同的思考方式。◎推薦者：東海大學會計學系教授兼會計與產業研究中心主任 許恩得

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介伊賀泰代伊賀泰代職涯規畫諮詢顧問，日本麥肯錫首位專職人力資源部長。出生於日本兵庫縣，一橋大學法律系畢業。曾任職日興證券，之後在加州大學柏克萊分校哈斯商學院取得ＭＢＡ學位。從1993年至2010年底，任職日本麥肯錫，負責企管諮詢、人才培育與招募的工作。2011年自行創業，從事人才培育、組織營運相關的諮詢工作。著作有《錄用標準》等。網站：http: igayasuyo.com ■譯者簡介李貞慧臺大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士。取得中國生產力中心中日同步口譯人才培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等的口、筆譯工作。譯作有《ＩＢＭ部長強力推薦的Excel商用技巧》、《金牌律師教你誘導人心的66個回話藝術》等。

產品目錄

產品目錄 前言 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術第一章 效率的迷思? 你以為這樣做比較好，其實……謬誤1：耗費人力、時間的事，別做！謬誤2：擴產、增加無效用戶數目，別做！謬誤3：花錢、做廣告幫助宣傳，別做！謬誤4：沒有觀點、角度的文案，別做！【成功案例】Uniqlo公開薪資，讓招募的效率提升10倍第二章 效率的定義? 過去用數學算產能，現在是……除了增加產能與降低成本，有沒有更好的對策？【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本，在印度開設英語學校聽到效率就害怕，如何降低心理層面的阻力？第三章 麥肯錫用「4步驟創新法」提高效率提高生產力的最重要手段是創新！Step1：想進行創新嘗試，首先時間要有餘裕Step2：找出必須解決的問題，才能激發創新動機Step3：為何限制與條件越多，越能激發創新？Step4：想擺脫紅海的混戰，得善用網路科技【成功案例】英特爾用一句話，打造品牌的不可取代性第四章 麥肯錫用「重質不重量」評斷績效會議怎麼開？別縮短時間，而要提升結論品質降低加班費？與其限制加班時數，不如……讚美拚命者？只稱讚努力且有成果的人，因為……只追求工作成果，而犧牲個人生活？NO！如何給獎金？光看成果數字有弊端，而要看生產力怎樣打考績？用5種評價機制提拔優秀人員第五章 麥肯錫用95%資源，栽培前5%頂尖員工將95%的資源，用於全力栽培前5%的員工！如何避免優秀人才被挖角？他們追求高報酬留才技巧1：不斷對優秀人才進行職務異動留才技巧2：別把指導工作交給最優秀的人留才技巧3：別將資源平均分配給落後的人留才技巧4：讓他們意識到業界存在超級對手第六章 麥肯錫用3方法，賦予20%落後者新的工作動機在金字塔組織，如何激勵混日子的底層員工？避免沒衝勁的人釋放「集體放棄」的思維，你得……日本終身聘用制與美國解雇制度，有哪些差異？激勵法1：要讓他們感受到公司的期待激勵法2：定期考核並指出應加強之處激勵法3：重新賦予新的工作動機第七章 麥肯錫用8手段，培訓95%中等員工為了快速展現成果，主管自己做？小心效率只剩一半1、買個碼表，看出做了多少低附加價值的事2、做個範本，別讓其他人重複處理一件傻事3、流程ＩＴ化，不要讓派遣工占滿辦公室4、業務分類，定期找出手上不必要的工作5、同事請半年產假怎麼辦？團隊其他人廢除10%工作6、同儕指點，解決閉門造車的壞習慣7、如何讓專精某項工作的人教會其他人？8、制訂30%與3%兩種成長目標，激發體制外創新第八章 麥肯錫的祕密武器「角色扮演式研習」為何外資公司都選擇角色扮演式研習，而非上課講授？1、利用電腦RPG遊戲，學會果斷下判斷2、透過角色扮演式研習，體驗不同國籍的思考方式3、角色扮演式研習有5大好處4、高階主管一樣需要角色扮演式研習，因為……不要怕丟臉！從現場指導開始運用角色扮演技巧【參考資料】角色扮演式研習的內容第九章 麥肯錫超強報告製作術，有6大細節1、先了解「做完的資料大致是如何」，才開始蒐集資料2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方向6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間第十章 麥肯錫超效率開會技巧，有7個重點1、為什麼縮減會議時間不等於開會有效率？2、為什麼議題表無法使參與者理解會議目的？3、為什麼麥肯錫不讓準備資料者負責說明內容？4、培養決策力是增進會議效率的關鍵5、開會沒結論別抓戰犯，而要找出沒結論的原因6、座位安排與發資料的時間點，也能決定會議成敗7、想找出全新思路？得善用「扮演魔鬼代言人」等技巧第十一章 麥肯錫觀察未來4種趨勢，你該這樣因應趨勢1：政策紅利造成工時短、工作增，因此……趨勢2：派遣工占滿企業，該如何避免創新力流失？趨勢3：善用尖端科技團隊，生產力比別人高10倍趨勢4：人口減少，造成你我的工作型態大幅改變結語 長工時≠高生產力，所以你該追求的是……

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試閱文字

內文 : 前言 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術

一九九三年到二○一○年的十七年間，我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司，前半段的職涯為管理顧問，之後擔任徵才和人才培育部門的經理。因為有這段經驗，我深深感受到，不論是企業還是社會，日本與美國對於優秀人才應具備的資質及培育人才的方法，有兩大差異。

第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準：這世界需要的是這種人才》中曾經提及，美國的公司和大學都認為，領導力是所有人都應具備的技能，新進人員也不例外，而且只要透過學習和訓練，就能獲得這項技能。

相對地，日本的想法則是「世界上只有一小部分的人具備領袖資質，其他的多數平凡人都不適合擔任領袖」、「組織中只要有一位優秀的領袖就夠了，其他人只需要服從。如果所有人都發揮領導力，會破壞組織和諧」等，與美式想法背道而馳。

此外，美式環境要求員工經常（一天數次）發揮領導力，但是日本一般都認為，領導力只有在緊急狀況或專案啟動等特別時期，才有其必要性。美國與日本對於領導力的認知差異，造成組織內領袖數量和品質有著極大落差，甚至影響組織表現。因為不增加全組織的領導力總量，只依賴偶爾出現的特別人才（充滿個人魅力的領袖），當組織規模越大，就越難展現良好成果。

另一個差異就是「生產力」。我進入麥肯錫工作時，常對海外成員壓倒性的強大生產力感到震驚。這不單純是因為他們頭腦聰明、做事明快而已。無論在任何場合，他們的工作方式，例如：明確訂出處理事情的優先順序、大膽放棄不重要事情的判斷力；總是先說結論，不浪費時間做多餘說明、消除造成誤解的可能性、直截了當的溝通風格等，都讓我感受到提高生產力的強烈決心。

相對地，在日本，主管沒下班就不敢下班的氣氛、與會者一語不發只是默默抄筆記，以及老是拘泥枝微末節、遲遲不做出決策的低生產力，與美國簡直可說是南轅北轍。

差異還不僅如此。在毫不猶豫承擔風險的態度背後，也有生產力意識做為支撐。美國人能夠排除既定觀念，從零開始發想，就是因為他們計算過這樣做能大幅提升生產力。

商場上並非只要儘可能避免風險就好。風險和成果是相對的概念，重點在於風險是否在可承受的範圍內，如果期待極大的報酬，就應該主動積極承受風險。換句話說，「想要大幅提升生產力，就沒必要固守傳統做法，也不應該拒絕承受風險。」在各種情境下，生產力都被奉為判斷基準。

可能有些人覺得，麥肯錫前人力資源部經理談生產力佷奇怪。這是因為「不同於一般外資公司經常強調領導力，日本的生產力應該是獨步全球」這種意識很強的緣故。

事實上，長久以來日本製造現場的生產力，確實讓其他國家難以望其項背。但正因為如此，人們常以為談生產力就是在談工廠操作的效率化，而其他領域對於相關概念可說是漠不關心。從國際產業別生產力的比較結果，便能明確得知這一點。日本白領階級和服務業的生產力，比起歐美先進國家顯著低落。許多人都提過這個問題，但至今仍未獲得改善。

生產力的概念被局限於其原意的一小部分，而且「提升生產力＝降低成本」這種錯誤認知也極為普及。

附加價值金額除以投入資源量所得的結果，就是生產力。因此，提升生產力不外乎兩種方法：降低成本、提高附加價值金額。這兩種方法當中，若是成本降低到某種程度，就會到達極限（無法降至零以下）。不過，將資源集中在市場評價較高的領域，以提高附加價值，連帶提升生產力的做法，理論上並沒有上限。

多數歐美企業在進行事業單位重組等經營決策，或者取捨商品和服務時，都會盡快割捨附加價值較低的部分，將資源集中在可望產生高附加價值的領域。在這種大膽的經營判斷背後，也有著「將資金和人才等經營資源集中到生產力較高的領域，以提高企業價值」的基本想法做為支持。

甚至在培育人才方面，也貫徹執行「所謂成長就是提高生產力」的單純信念。所謂成長，指的並不是學會新知識或技術，也不是說一口流利的英語。關鍵在於，能否充分活用這些知識與技術，提高工作生產力。也就是說，生產力才是一切，並不會有「提高生產力就會喪失創意」、「欠缺效率但也可能孕育創新」、「高生產力的組織氣氛冰冷疏離」等誤解。

全球公認有創意的矽谷型企業，大多比日本公司更重視生產力，不論是行銷、開發或人事的部門都一樣。新創企業能夠在創業後短短幾年，就在全球設立據點，以驚人的速度讓服務滲透到世界各地，正是因為組織全體、所有部門具備極高的生產力，才能達成驚人的成長速度。

這次我以生產力為題撰寫本書，正是因為我深深覺得日本企業（除了工廠以外）的生產力意識低落，已經成為在全球舞台上征戰時的絆腳石。「要在競爭中獲勝，必須花更多時間工作」這種勞力投入型的想法，會讓人員和組織疲憊不堪，更無法勝過積極導入新技術和架構、努力不斷提升生產力的企業。

此外，我覺得最近流行的「工作方式改革」論調很危險。因為經濟要成長，就必須投入女性、高齡者、外國人等新勞動力，其實也是勞力投入型的想法。至於導正過長工時，似乎人們還無法分辨，「要求員工長時間從事低生產力工作的企業」，與「藉由極高的生產力，從早工作到晚、以壓倒性的速度席捲全球的企業」之間，有什麼差異。

話雖如此，還是得先釐清，在比較美國與日本的組織時，除了領導力和生產力之外，沒有其他因素可以左右人才力和組織力。日本的上班族其實資質非常好，不僅勤勉與高度自律，而且分析力、邏輯思考力、技術力及創造力都不比其他國家差。唯一需要改善的便是要確實理解領導力和生產力的重要性。只要認真改善，無論是新創企業或大企業，日本應該都能夠再次登峰造極。

本書不僅解說了常被誤解的創新與生產力的關係，以及改善與生產力的關係，而且用很多篇幅說明了提高組織生產力所需的人才培育法。

非常感謝你閱讀本書。我相信你只要看到最後，對於生產力的認知將會和過去大為不同，應該會找出一些「我一定要試著這麼做」的點子。我深切期待，本書能對在職場第一線努力的先進有所助益。


內文試閱

第二章　效率的定義？過去用數學算產能，現在是……

除了增加產能與降低成本，有沒有更好的對策？

生產力是指「成果」與為了獲得成果而「投入資源量」的比率，也可說是「產出÷投入」。

舉個簡單例子來說，一家公司有十位員工，創造出十億日圓的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是一億日圓。如果一家公司只有五位員工，就達到相同金額的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是二億日圓。因此，後者的勞動生產力是前者的兩倍。

計算生產力時，公式的分子是營收或附加價值的金額，分母則是資金、時間、勞動者人數等各種數值，總而言之，生產力就是「成果÷投入資源」的結果。因此，要提高生產力有兩種方法：增加成果金額（分子）、減少投入資源量（分母）。

此時常見的問題是：為了增加成果金額，很多公司的第一選擇往往是「增加投入資源」，也就是讓員工加班或增加人力等。

觀察生產力的公式就可以知道，增加投入資源就會拉低生產力。即使多加班多完成一些工作，生產力大致還是下滑，因為加班費比正常時薪高，而且整天長時間工作後，會疲憊不堪又焦慮，反而影響到當天甚至隔天的生產力。

工作一旦忙起來，賺錢的公司通常會立刻增加雇用員工（含派遣員工），這將拉低組織整體的生產力。急急忙忙招募進來的新人，生產力不像現有員工那麼高，而且把充斥在公司內部的低生產力工作推給新人去做，等於是把這些低生產力工作存留下來，永遠不會減少。

說到這裡，有些人認為：「原來如此，那就減少投入資源吧。」這就是第二個問題，因為這些人想到的對策大都是降低成本，例如：午休時辦公室關燈、限制影印張數等。

企業確實應該減少浪費，但對於已經想方設法將成本降低到極限的公司來說，這像是要將擰乾的毛巾再擰出水，十分不容易。在這種狀況下，如果無止盡地追求降低成本，不但無法提高生產力，反而會喪失自由發想所需的從容心態。

這種沒正確理解何謂生產力的組織，很容易陷入以下狀況：

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