執行OKR, 帶出強團隊: Google、Intel、 Amazon......一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法 | 誠品線上

Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs

內容簡介

內容簡介 什麼是OKR？為什麼越來越多全球知名企業捨棄KPI，採用OKR？如果KPI讓你做出好績效，那麼OKR讓你打造奇蹟團隊！◎ OKR訓練、培訓和認證的全球先驅Okrstraining.com，OKR最權威的全方位指南◎ 繼KPI之後，最受重視、討論度最高的的目標管理法 ◎ Intel、Google、Amazon、Panasonic、Adidas、ebay⋯⋯都在執行的OKR模式 如果你有以下目標，必讀本書！●不用績效考核，卻能確保自己與團隊達到績效 ●雖然任務很艱難，但士氣卻很高昂 ●成為業界備受矚目、持續衝刺的黑馬 ●讓所有人把心力放在最重要的事 國際認可OKR教練保羅．尼文、班．拉莫，成功協助許多團隊從KPI轉換到OKR，讓公司改善績效、改善目標重心、推動團隊契合度、增進員工投入度。他們將在本書中全面解讀OKR。【什麼是OKR？】OKR，即是「目標」（Objective）和「關鍵成果」（Key Results），「目標」是用精準、有時限且鼓舞士氣的簡短字句，表達「想做什麼」；「關鍵成果」則是用量化的方式了解「是否達成目標」。關鍵成果要有達成的難度，但又不能太難，以免團隊士氣，依照公司、團隊、個人三層級，規劃各自的OKR，來達到最終的OKR。【KPI與OKR有什麼不同？】KPI（關鍵績效指標）是以命令的方式分配績效，專注結果，強調數字與效率；OKR則是制定執行目標，不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性以達成關鍵成果。簡單來說，OKR比KPI更著重品質，不只是看數字。雖然OKR也有評分法，但評分只是要檢視團隊每個人的投入度、責任心與專注力。【執行OKR的奇蹟典範】●一家市值10億美元的跨國電商巨頭執行OKR後，影響超過三萬名員工，溝通更快達成共識，業績成果更優異。 ●每年營收超過30億歐元的歐洲時尚平台，花不到一年公司全面投入OKR，擬出一整季的OKR只需要8小時，大幅提升解決問題的效率，各團隊皆達到滿意的關鍵成果。 ●擁有34個營業單位的零售業巨擘，研擬一套OKR最短只花了18天，每年績效穩定成長11.5％。 從穩健的《財富》五百大企業，到高成長的中型私人公司如何成功執行OKR模式， 本書有諸多執行的細節： ●執行OKR要做好哪些準備？ ●要怎麼做，才能從OKR獲得最大價值？ ●檢討制度要採用什麼流程與訣竅？ ●實踐與管理OKR，是否有軟體可使用？ ●如果OKR還是要與獎勵連結，潛在的優缺點有哪些？ ●執行OKR後，最常見的十大問題 ●七個採用OKR管理法的成功典範 OKR是Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法。本書讓你全方位了解什麼是OKR，並如何落實OKR。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦「老查old school」Youtube頻道／李全興（老查）慕課學習長／康晉暚 行銷顧問、《吐納商業評論》創辦人／傅瑞德商業思維傳教士 ／游舒帆（Gipi）iKala 共同創辦人暨執行長／程世嘉（Sega Cheng） 綠藤生機共同創辦人／鄭涵睿 為你而讀執行長／蘇書平「在組織管理觀念由過往的『管理思維』逐漸轉換到重視『領導思維』的此際，結合公司願景與策略的OKR模式，有別於傳統的KPI績效考核制度以數字定義成果，OKR以全方位的目標設定與定義出關鍵成果，讓組織全體成員自動自發以有方向、有進度的方式達成績效。本書將幫助組織領導人與成員掌握OKR實施之要旨，得以導入運用此一強大的績效管理工具。」－－「老查old school」Youtube頻道／李全興（老查）「這是一本具備策略思考高度，同時又能具體陳述OKR如何落地的好書，推薦給所有對OKR有興趣的朋友。」－－商業思維傳教士／游舒帆（Gipi）

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介保羅‧尼文（Paul R. Niven）OKRsTraining.com的夥伴，先前著有五本策略執行相關書籍，已翻譯成十五種以上的語言。班‧拉莫（Ben Lamorte）OKRsTraining.com的夥伴，亦是國際認可的OKR教練，輔導過的機構遍及世界各地。■譯者簡介姚怡平台灣人，自由譯者，譯作三十餘冊。 「希望之地，必有試煉，願試煉的結尾是遍地美麗的綻放。 」－－摘自 BTS〈Sea〉與 Agust D〈So Far Away〉

產品目錄

產品目錄 好評推薦 前言 執行OKR的全方位指南 第1章 科學化管理的OKR模式 21世紀，首選的目標管理工具 如何定義OKR模式？ 目標－－想做什麼？ 關鍵成果－－如何達成目標？ 解決難題的好工具 貫徹OKR的好處 第2章 提升執行力的OKR計畫 為何需要OKR？ 高階主管是實踐的關鍵 在何處創立OKR？ 跨單位合作 研擬計畫的成功訣竅－－ 成功轉型的關鍵 OKR三大基石－－使命、願景、策略 藍圖策略－－策略規畫問題的解答 第3章 打造有效的OKR策略 奧馬哈－－開始行動！ 設立強大的目標 設立目標的訣竅 目標說明－－執行目標的備忘錄 有效關鍵成果的特性 創立關鍵成果的訣竅 關鍵成果的類型 以評分來了解進度 設立OKR的頻率－－定期是關鍵 找出最重要的目標 視狀況調整策略 OKR可中途調整 設立流程的CRAFT 第4章 推動互助合作的OKR連結 提升公司與員工的重要連結 促進公司各層級雙向學習 打造完美的契合度 落實連結，放大價值 連結OKR，邁向共同企業目標 第5章 成功執行OKR的管理法 三個檢討的週期 在季末改進OKR 管理OKR所需的軟體 20道問題，釐清軟體需求 第6章 將OKR深植公司文化，推動企業永續發展 OKR不是短期專案 負責人是成功關鍵 績效考核不一定客觀 獎酬並非萬靈丹 創立OKR的十大OKR問題 聘請顧問的效益 結語－－有助組織獲得高收益 第7章 成功典範 印度電子商務巨頭FLIPKART 美國最大求職網站CAREERBUILDER 歐洲線上時尚平台翹楚ZALANDO 零售業巨擘西爾斯控股公司 創新科技教育平台GONOODLE 知名稅務計算與申報軟體開發公司TAXSLAYER 誌謝 附註

商品規格

試閱文字

推薦序 : 【國際各界菁英讚聲推薦】

「OKR不只是矽谷的玩意而已。從穩健的《財富》五十大企業，到高成長的中型私人公司，我親眼見證了OKR的轉型力量。企業領導者若想運用這種考量周全又具前瞻性的目的設立心態，打造出更靈活、更投入、成效更高的團隊，那麼本書絕對是必讀之作。」──狄恩．卡特（Dean Carter），Patagonia 共享服務副總

「OKR有如神奇的機器，把策略插入機器的一端，專注執行就會從另一端出來。本書講述了打造這機器所需的一切。閱讀本書，按照書裡說的做，就能看到神奇的事情發生。」──約翰．賀伯（John Herbold），GoNoodle 共同創辦人

「本書會協助你實踐一套靈活又透明的制度，讓貴機構上下的走向契合，把心力放在重要事項上。OKR很容易理解，準則也很適用，從矽谷一直到柏林的創業文化，都是如此。」──羅伯．甘茲（Robert Gentz），Zalando SE 共同創辦人暨共同執行長

「這本書鉅細靡遺卻十分易讀，呈現出OKR的意義所在。如果希望公司有如背上噴射背包那樣飛快成長，肯定會想閱讀本書。」──克里斯蒂娜．沃特克（Christina Wodtke），史丹佛進修推廣部兼任教授與《OKR 工作法》作者

「為貴機構帶來價值，重點在於業務成果，而非技術。凡是想調整資源方向，關注企業眼中最重要的事情，本書為必讀之作。閱讀本書所獲得的洞見與技巧，可讓人立刻就清楚自己的使命。」──羅傑．弗哲（Roger Fugett），CareerBuilder 資訊長

「就算西爾斯控股公司三年前就已經在實踐OKR，本書還是有助我思考怎麼繼續改善做法，怎麼從OKR的莫大價值中獲得更大的益處。如果你才剛接觸OKR，讀讀本書吧。如果你已經實踐OKR，也讀讀本書吧。」──荷莉．安格勒（Holly Engler），西爾斯控股公司策略人才管理總監

「精彩之作！要提升作業嚴謹度與契合度，OKR是關鍵環節，每家公司都能從這種做法中獲益。應用適當的技術與適當的流程，工作方式就能獲得真正的革新。若期望業務成果、創新、員工投入度、契合度等獲得提升，本書是必讀之作。」──克里斯．達根（Kris Duggan），
BetterWorks 執行長

「尼文和拉莫共同撰寫出這本全方位的OKR指南，做得很好。他們提出有趣又務實的做法，肯定能節省讀者的時間，快速釐清哪種方式對貴機構最有效用。」──亨利-真．凡德波（Henrik-Jan van der Pol），Perdoo創辦人暨執行長

「這本重要的OKR手冊是由OKR領域兩位知名專家撰寫。我身為OKR教練，在此信心十足地說，你絕對不想錯過這本。」──菲利普．卡斯楚（Felipe Castro），Lean Performance 創辦人

「基於諸多理由，機構想獲得成功，就務必要設立目標，並且根據目標去衡量績效。機構想把這些事情做對的話，本書是必讀之作。」──藍道．波頓（Randall Bolten），財務長與《數據描繪法》（Painting with Numbers）作者

「計分卡適合高階主管採用，儀表板適合部門採用，那什麼適合個人採用呢？進入OKR（即目標與關鍵成果）的世界吧，這種精簡的新技巧在 Intel 和谷歌實踐後流行了起來，可找出應關注的重點並激勵員工更上一層樓。本書闡述OKR的內容，OKR的運作模式，OKR如何引導機構轉型。」──韋恩．艾克森（Wayne W Eckerson），Eckerson 集團創辦人暨首席顧問

「我發現OKR的時候，體會到有人已經系統化編纂出一些方法，卓越的高階主管可藉此創造出始終如一的優異績效。讀了本書才發現，原來尼文和拉莫闡述了OKR的內容，OKR為何能帶領公司邁向成功，如何以務實高效的方式實踐OKR等。大小企業的執行長都應該閱讀本書！」──馬克．米契爾（Mark Mitchell），創業者與天使投資人

試閱文字

內文 : 執行OKR的全方位指南
任何公司開始落實OKR後，很快就會明白OKR的作用之大，遠超乎一件「評量專案」。OKR的最終目的是藉由辨別目標與關鍵成果來改善績效，還要經常修訂目標與關鍵成果，以利公司在瞬息萬變的商場上靈活應變。然而，要藉由OKR獲得成功，就必須持續執行無以計數的程序和事項。
首次實踐就想獲得成效，就要推動高階主管由衷給予支持並懷抱熱忱，要判定何處需應用OKR，要精通有效OKR的細節，要公司整體上下都連結OKR，要呈報成果，要獲得關鍵知識，要讓這套方法深植於公司文化，而這些並非全部要件，此處只不過列舉一部分罷了。
行文至此，就標準做法和經過驗證的流程而言，OKR仍是相當新興的領域。OKR是剛萌芽的準則，有愈來愈多人開始實踐，顧問與軟體供應商也主動試圖彌平知識鴻溝，但渴望實踐OKR的組織沒有明確的說明指南可供參考，難免受到潛在缺點所害，白白浪費為求變革所付出的心力。對於前述困境，本書正是答案所在。撰寫本書為的就是彌平知識與實踐間的鴻溝。組織想獲得OKR的好處，就必須先意識到──並懂得克服─大範圍實施這套做法時，會碰到的種種挑戰。
本書內容奠基於我們在全球各地的OKR顧問經驗和大規模研究，猶如一本全方位指南，引導讀者領略整個OKR領域。本書簡要介紹的工具和技巧必能協助目前採行OKR的人士獲得成功，並促使更多高階主管在所屬組織推行OKR計畫。在概述本書的編排方式以前，先說明我們的背景，還有我們在這個主題上的經驗吧！

本書是執行OKR的最佳工具
本書共有七章，前六章大多按時間順序帶領讀者實踐OKR，最後一章是舉例分享目前執行OKR從中獲益的全球化機構。
開頭第1章講述OKR的歷史，接著列出目標與關鍵成果的定義和例子。現代企業面臨重重嚴峻挑戰，OKR正適合用來幫助克服種種挑戰。第1章探討的是一些更為迫切的主題，結尾概述OKR具備的許多好處。
實踐OKR之前，務必先確認貴單位已準備好踏上前方旅程。第2章探討如何為OKR的創立與應用做好準備。第一個提出的問題是：「為何需要 OKR？」此外，還討論「高階主管的支持」此一重要主題，講述獲得支持的方法。關於在何處研擬OKR，也列出考量因素，還制定研擬OKR的全方位計畫。第2章結尾利用使命、願景、策略來確立OKR的策略環境。
要讓OKR帶來益處，就必須用心制定，使其具備一些關鍵特性。第3章概述創立有效OKR的方法。先說明關鍵成果的類型，再討論健全度指標與OKR評分法。第3章結尾檢討創立OKR採用的 CRAFT 流程，就是指create（創立）、refine（改進）、align（契合）、finalize（定稿）、transmit（傳達）。
整個機構上下都必須創立OKR，才能增進投入度、責任心、專注力。我們稱之為「連結 OKR」，這也是第4章的主題。第4章探討企業可採取哪些流程與訣竅，以利進行OKR的縱向連結與橫向連結。
要從OKR獲得最大價值，就要在各週期的期間與結束時，經常密切留意OKR。第5章探討的是OKR檢討週期，以及軟體如何促成OKR的成功。OKR檢討週期含有三大機制，這也正是本章所討論的：週一會議、季中查核、季度檢討。第5章後半部探討實踐及管理OKR時，使用軟體的情況。
為確保OKR長久成功，OKR必須深植於企業文化。第6章探討的是OKR的永續之道。很多公司會以為OKR算是「專案」，但這是錯誤的觀念。本章一開始就說明OKR何以應視為持續不斷的過程。運用OKR的公司都必須決定要不要把OKR連結到績效考核和╱或獎酬。第6章詳細探討這些潛在的關連，列出優缺點與建議，結尾羅列創立OKR前中後期應考量的十大問題，並分析方法，還有要不要請顧問協助實踐OKR。
第7章闡述六家目前應用OKR且獲益良多的全球化企業的故事。列舉的公司有：Zalando、Flipkart、Sears Holdings（西爾斯控股）、TaxSlayer、GoNoodle、CareerBuilder。這些傑出又創新的企業提出的意見，你肯定會喜歡並可從中學習。
公司無論處於OKR哪個研擬階段，都能從本書建言獲益良多。為OKR付出心力的公司當然能從精細的工具與技巧中獲得好處，順利完成管理系統的初步設計，進而創立出穩健的管理系統。目前採用OKR的企業複習了書裡的主題後，也能從中獲益。書中記述的流程和實踐情況可用於檢查或稽核企業採取的方案，確保方案的運作達到成效高峰。至於目前運用另一種策略管理系統的企業，在此邀請貴單位考量OKR的諸多優點。
無論你處於OKR旅程的哪個位置，在此感謝你接納我們成為你的嚮導。

21世紀，首選的目標管理工具
我們很迷BBC 電視節目《關連》（Connections），該節目於1978年首播，並於1994年和1997年重播。該節目講述重大發現、科學突破和歷史事件如何「以互有連結的方式接續，
促成彼此的發展，實現特定層面的現代科技。」該節目明確表示，幾乎每一樣事物背後都有其悠久又有意思的歷史。OKR也是如此。
多數人認為OKR模式源於1990年代谷歌採納的模式，還以為這是相當新的模式，其實OKR模式是接連的原則、做法、原理造就而成，源頭可追溯至一百年前。20世紀初，很多組織機構都迷上腓德烈．溫斯羅．泰勒（Frederick Winslow Taylor）的理論，他在新興的科學化管理領域蔚為先驅，率先於管理領域應用嚴謹的科學方法，證明這樣可大幅提高效率與生產力。
另一條發展線是研究人員在1920年代發現日後所稱的「霍桑效應」（Hawthorne Effect）。調查員在芝加哥城外的霍桑工廠（Hawthorne Works）研究照明對員工績效造成的影響，研究
顯示，照明增加，生產力隨之改善。不過後來經過判定，生產力改善很可能是員工獲得關注、動機提高所致。從前述的發展和其他諸多進展，大家得以更瞭解公司如何監控零散活動，藉此增加生產力，但絕大多數情況，員工本身是後來才加上的因素。然而，彼得．杜拉克（Peter Drucker）出版著作後，一切都變了。
大部分的人──連我們自己在內──都認為彼得．杜拉克是管理思維之父，杜拉克制定管理學標準，更奠定現代商業公司的理論根基。他超過三十本的著作中，有多本更是商管領域的經典之作。
1954年出版的《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management），對想瞭解OKR的人尤其重要，杜拉克在書中說了三位石匠的故事，有人分別去問他們在做什麼？第一位石匠說：「我在賺錢過活。」第二位邊搥打石頭邊回答：「我做的是全國最棒的石匠工作。」最後，第三位很有信心地說：「我在蓋教堂。」
第三位石匠顯然跟有抱負的整體願景有所連結，第一位幾乎只著眼收多少錢做多少事。杜拉克主要關注的重點是第二位，該名石匠著眼於實用的專業技能，而在此例中就是成為全國最好的石匠。卓越的技藝當然值得尊敬，在事項的執行上向來也是重要環節，但卓越的技藝必須跟企業整體目標相關連才行。
在許多情況下，現代的經理在評鑑績效時，並非依據對公司的付出程度，而是他們自己對事業成就的標準，這是杜拉克害怕的現象。他寫道：「現在正進行中的科技變革使這種現象的危險度大幅增加。在工商企業裡工作且受過高等教育的專家人數必定會大幅增加⋯⋯專家必須更密切合作，才能促成新科技的興起。」杜拉克竟然在1954年就寫出這段先見之言！他
向來有先見之明，不僅體認專業職務的激增現象會是現代公司的特徵，也立刻察覺這些專家要是著眼於個人成就，不顧企業目標，那麼這樣的變化就會帶來危險。
杜拉克提出「目標管理法」（Management By Objectives, MBO）這套系統來因應此難關，採用下列原則：
每位經理人，上至「大老闆」、下至領班或文書組長，都需要明確清楚的目標。這類目標應制定人員所屬管理單位需達到多高的績效，還應制定人員及其所屬單位需付出多少來協助其他單位達到目標。最後，還應表明經理可期待其他單位付出多少來達到經理的目標。這類目標應一律出自於企業目的。
這段話是他在1950年代寫的。他繼續表明目標是短期動機與長期動機的關鍵環節，也認為目標涵蓋有形的企業目的與無形的企業目標，例如企業發展、勞工績效、態度、公共責任。
最後一點再度展現杜拉克的先見之明，還要再過40年，無形的「資產」才正式納入公司績效管理系統（平衡計分卡）。
杜拉克多少算是知名的管理大師，他說的話對美國公司的董事會議室有舉足輕重的影響力，因此高階主管對他的看法會產生共鳴，從而爭相在公司內建立MBO系統。可惜，不管是哪種類型的經理層級或公司層級變革手法，往往實踐形式有很大的差異，通常會跟杜拉克的MBO 模式原意相差甚遠。急於獲取MBO好處的公司會犯的最大錯誤，或許就是把原本設想為高度參與的活動，扭轉成由上而下的官僚做法，資深經理把目標強塞給員工，不太考量員工究竟要如何執行。
儘管50年前的企業就面臨巨大壓力，不得不快速因應多變的市場環境，但許多經理人仍把MBO 模式變成靜態做法，往往以1年為期來設立目標，從而損及MBO模式的完整性。不過，說到設立目標，公司多半不會採用更頻繁的步調，反而選擇「設立完就忘掉」的模式，至今仍有許多公司採用這種模式。
杜拉克期望公司運用MBO促進跨部門的合作，推動個人創新，確保全體員工的目光專注於整體目標。實務上，前述情況少之又少，最後MBO飽受批評。然而，有商業頭腦的人看見杜拉克話語具備的潛在力量，體認到MBO 流程與生俱來的價值。現在正是安迪．葛洛夫（Andy Grove）上場的時候。
安迪．葛洛夫是矽谷的傳奇人物，1987 年至1998 年間擔任英特爾公司執行長，帶領公司度過重大轉型，從記憶體晶片製造商轉型成全球第一的微處理器供應商。他是精明的商學生，體認到MBO系統具備的潛在力量，管理英特爾時更把該系統當成關鍵環節。然而，葛洛夫對MBO模式做了若干修改，成為多數人今日認識的原則。
在他看來，成功的MBO系統必須回答兩大問題，第一個是：「我想要前往何處？」亦即目標；第二個是：「該如何調整步伐，確認自己是否即將抵達目的地？」第二個問題看似簡
單，在展開OKR行動時卻是一項創舉，也就是要把「關鍵成果」連結到目標上。
葛洛夫在應用OKR時，依循的準則之一就是提升專注度。正如他所言：
這點就跟別的一樣，我們因無法回絕而成了受害者。在此例中，就是指目標太多，我們回絕不了。我們必須體認到，要是設法每件事都專注，就等於什麼事都專注不了。此外，體認到這點後還要付諸行動。
嚴格挑選幾項目標，就等於是明確傳達出我們會答應哪些事，回絕哪些事。唯有做到這點，MBO系統才會發揮作用。
然而，葛洛夫並未止步於目標數量的限制，他對杜拉克模式做了幾項重大的修正。
第一，他提議目標與關鍵成果的設立應更為頻繁，建議每季設立，有些情況下應每月設立。原因在於他體認到自己所在產業步調快速，同時也表明公司文化務必要能採納立即提出的
意見。葛洛夫還主張目標與關鍵成果不該視為「法律文件」，不該把員工綁在他們提出的目標上，員工的績效考核也不該只以員工的成果為依據。葛洛夫認為，OKR應該只是公司判定員工成效的標準之一。
葛洛夫之所以能在英特爾成功應用OKR，另一項重要因素是他確保OKR的創立是由上到下、由下到上的參與。如前文所述，杜拉克實施MBO模式，是採用由上到下、由下到上的參與機制，但許多公司固守階級心態，拋棄這種參與機制。葛洛夫卻不是如此，他憑直覺就知道，唯有員工參與，才可增進自制與動機。
最後，葛洛夫瞭解到OKR模式務必要採用拓展概念才行。他表示：
若拓展需求不是自然而生，那麼管理階層打造出的環境就必須能促進拓展需求的發生。比如在MBO系統中，應設立夠高的目標，讓個人（或組織）就算全力以赴，但達到目標的機會只有五成。雖然這番努力有半數會以失敗告終，但只要大家都努力去追求自身能力所不能及的成就，那麼結果往往會超乎預期。如果你希望自己和部屬都達到績效顛峰，那麼設立目標就是至關重要之事。
行文至此，距離今日所見的谷歌和OKR的蓬勃現況只差一步之遙，而約翰．杜爾（John Doerr）正是這當中的橋梁。
今日的杜爾是頗受敬重的矽谷創投公司凱鵬華盈公司（Kleiner Perkins Caufield and Byers）合夥人，剛開始他任職於英特爾公司，接著熱切沉浸在安迪．葛洛夫樂於自願提供的許多管理課程裡，其中一門管理課程自然是目標與關鍵成果。杜爾體認到MBO模式的價值與潛力，至今仍繼續不吝與企業家分享所知。
杜爾早期門下的學生有賴利．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin），他們是谷歌創辦人。約翰．杜爾描述當時谷歌採用OKR的情況：
我們投資谷歌不久後，就在大學路（University Avenue）某家冰淇淋店樓上的乒乓球桌旁，開了好幾次的董事會。接著，賴利召開全員大會，因為我向他簡報了OKR⋯⋯當初簡報的投影片我還留著呢⋯⋯賴利和賽吉很聰明，很積極，很有抱負，他們想要的不只是打造月球探測器，更要發射它們。於是谷歌採用OKR系統，當時大概只有三十個人吧！
到了如今，我認為OKR已是谷歌公司文化的一部分，是DNA的一部分，是語言的一部分，是你實際會用的詞彙。賴利為了自己、為了公司而採用OKR，它成為一種用以培養人們能力的工具。大家都認為OKR的重點在於責任，而OKR確實也創造出責任這項副產品。其實，OKR是用來創立組織裡的社會契約，用以表示我會簽約去做這件很棒的事。
OKR模式始於樸素的開端，始於冰淇淋店樓上的董事會，但在如今的谷歌公司，OKR模式已成為首選的績效管理工具。
今日的我們住在谷歌宇宙裡。至於這隻巨獸在商業時代思潮中的地位，嗯，舉個例子吧，在亞馬遜網路書店（Amazon）輸入「Google」（僅限在書籍分類中），就會獲得17,882筆的搜尋結果（此為2016年3月的數據）。假如有人要寫一本書，講述谷歌多常更換洗手間的擦手紙，那本書很可能躍升至排行榜第一名。
谷歌在流行文化的地位很高，因此你或許會以為谷歌一採用OKR方案，OKR就立刻開始取得優勢。實則不然，一直要到2013年，谷歌創投（Google Ventures）合夥人瑞克．克勞（Rick Klau）發表影片後，OKR模式與運動才真正開始獲得勢不可擋的動力。如今，克勞的影片觀看次數已超過三十萬次，
雖然數字看來不是很高（畢竟小貓睡覺的影片輕鬆就能吸引數百萬的觀看次數），但這部方案影片的長度將近一個半小時，所以也稱得上頗有成就。OKR就是認真的投入，許多企業都願意認真投入，效法谷歌的績效典範。
時至今日，世界各地有成千上萬的企業採用OKR。大家往往以為OKR活動的核心是矽谷，有領英、推特、Zynga等一流公司熱切支持OKR原則，可是OKR其實獲得全球各地大小企業採納。前文說明的正是OKR時至今日的情況。我們期待各位的公司對OKR的下個研擬階段有所貢獻。

最佳賣點

最佳賣點 : ★ OKR訓練、培訓和認證的全球先驅Okrstraining.com，OKR最權威的全方位指南
★ 繼KPI之後，最受重視、討論度最高的的目標管理法
★ Intel、Google、Amazon、Panasonic、Adidas、ebay⋯⋯都在執行的OKR模式

活動

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