早稻田MBA創新管理+經營策略筆記套書 (2冊合售) | 誠品線上

ビジネスマンの基礎知識としてのMBA入門 ビジネスマンの基礎知識としてのMBA入門 2: イノベーション&マネジメント編

內容簡介

內容簡介 日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】 11位知名教授的深度產學解析〉知名企業為何成功 從策略思考到管理基礎，輕鬆學會專業經理人最關鍵能力 ★日本亞馬遜書店4.4顆星★ ◆工作經驗很重要，但未必能應用在每個職場，想成為全球通用的專業人士，必須有系統地學習工作的共通語言──MBA基礎知識。 ◆本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華，以獨創的框架分析知名企業的策略，讓你快速掌握理論內涵，馬上活用到工作現場，將無頭緒的工作任務簡化出有條理的解決方案。 這些隱形冠軍企業你不一定都認識，但他們的成功案例你不能不知道！ ◆該怎麼制定整合型策略？基於事實、決定重點、全體最佳 MBA理論應用→西南航空：搶攻二線城市獨家直航 ◆如何發揮一流現場力？持續改善、全體投入、有榮譽心 MBA理論應用→TESSEI列車清潔團隊：7分鐘快速徹底清潔一班列車 ◆STP行銷定位怎麼用？主打第一、主打唯一、另闢戰場 MBA理論應用→逸萱秀：從歐巴桑洗髮精變成輕熟女指定品牌 ◆發展新商業模式要思考的是？價值提供、賺錢方式、領先地位 MBA理論應用→Seven 銀行：把別人不賺的跨行提款手續費當成本業收入 ◆怎樣賺取後進消費者的錢？找出真正的對手，提供獨家服務 MBA理論應用→Japanet Takata電視購物：主力客群鎖定不懂3C產品的消費者 ◆如何避免「行銷短視」？親身體驗產品帶來的便利和功用 MBA理論應用→Hogy Medical：不只販售醫療器材還賣手術用組合包 早稻田商學院教授將告訴你： ◎如何突破舊有模式，成為新進入企業，賺其他產業的錢？→要勇於捨棄自己的價值觀。 ⊙企業實例：銀行原本的獲利來源是透過蒐集存戶的存款，再將存款放貸給需要資金的企業，賺取利差。但是日本2001年出現一家不賺這個錢的銀行──Seven銀行。他們是靠賺取ATM手續費來賺錢，而且是向他行收取手續費，而非自家存戶。Seven銀行在全日本有15000台ATM，對他們來說，日本全國沒有一個人持有Seven銀行的戶頭，他們的收益將達到最大化。這就是捨棄原本企業存在的價值，找出新的獲利路線。 ◎降低成本就必然無法提升品質嗎？→要思考雙贏而非取捨。 ⊙企業實例：黑貓宅急便，全球第一家小宗貨運公司讓客戶指定送貨時間。原本不指定送貨時間，是由公司依照最省油的路線送貨，但常碰到客戶不在家，同一件包裹要送兩三次才能成功。提供「指定送貨時間」的服務，表現上看似增加成本，但是因為在指定時間送貨，一定會有人收件，反而減少送貨次數，降低了多次運送的成本，同時客戶不用一直在家空等包裹送到，贏得客戶好評，這就是在提升品質的同時達到雙贏。 【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】 創新理論+當前經營課題， 將管理者從成見和慣性之中解救出來！ 本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華，讓名教授們教你用新視野看待目前的立足之地，創新策略就隱藏在不同知識領域的結合。透過9大創新理論的啟發，從個人到組織乃至領導者，都能踏上創新的路徑。 【五大數位課題】 課題1. 創新來自知識與知識的結合，因此新的商業模式不該再要求員工「人人都要熟知同樣資訊」，而是要鼓勵員工「盡量掌握誰懂哪些領域」。 MBA應用案例→結合「美國超市」+「日本汽車業」，打造「豐田式生產系統 課題2. 相互競爭已不是當前的主流，如何認出誰是維繫當前商業模式的關鍵人物，並建立一套維護雙方利益的機制，是開放式創新的關鍵。 MBA應用案例→米其林推動新品「失壓續跑胎」，忽略修車廠是推動新品的關鍵人物 課題3. 平台想打造商業模式的正向循環，首要必須帶動互補參與者積極投入，才能吸引終端使用者的加入。 MBA應用案例→樂天旅遊網透過成果報酬制，吸引大量飯店旅館加入平台成為特約商店 課題4. 消費者在平台可以選擇各個價值鏈分層的產品，平台業者必須思考開放哪些分層、如何控管品質，以維護商業模式的運作。 MBA應用案例→Amazon推出的Kindle Reader可安裝在各種裝置上，但只能用來閱讀在Amazon所購買的電子書，以促進自家網站的普及 課題5. 因應創新而引進多元化管理，在人才晉用上應屏除人口統計型的多元化，援引任務型的多元化。 MBA應用案例→Google員工聘用不是透過性別和國籍來選任，而是選擇不同的背景經歷以達到知識探索的目的 【四項經營原則】 原則1. 擁抱高收益的天使顧客，設法讓成本高於收益的惡魔顧客失望敗興，是提升顧客滿意度的一大重點。 MBA應用案例→Caffe Veloce提供CP值高於預期的服務及產品，讓對平價咖啡不抱期待的顧客大感驚艷 原則2. 避免追隨業界的龍頭企業，清楚劃分出自家企業要在哪個領域拚輸贏，訂出自己的作戰方針。 MBA應用案例→摩斯漢堡迴避與麥當勞在精華地段競爭，並採取現點現做，開發獨創商品米漢堡及在地食材。 原則3. 公司治理不僅在檢核經理人的績效，更是一套讓企業獲得妥善經營的機制，避免股東與經理人之間的矛盾。 MBA應用案例→GE公司以價值目標考核員工績效，既堅守績效目標，也能維護公正性 原則4. 經營策略的核心是邏輯，也就是要集中火力在最有效的問題上，設定可行的目標。 MBA應用案例→IBM面對新的產業結構，活用其垂直整合的經營特性，以提供解決方案為事業核心。 【本書特色】 1. 銜接《早稻田MBA經營策略筆記》，涵蓋創新、數位化、領導力、公司治理等更進階的主題，適合管理職或有志邁向管理職的工作者自修研讀。 2. 邏輯清晰的理論搭配豐富的企業案例，用實戰視野重新剖析市場，學習MBA不落入紙上談兵。 3. 提綱挈領點出創新和數位經營的精髓，把握重要觀念就不怕科技操作面的日新月異。 【專業推薦】(依照姓氏筆畫排列) 史習安／成功大學國際企業研究所教授兼任所長 朱文儀／台灣大學工商管理學暨商學研究所教授 邱奕嘉／政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 黃崇興／台灣大學管理學院副教授 楊 千／交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 劉恭甫／創新管理實戰研究中心執行長

各界推薦

各界推薦 【專業推薦】(依照姓氏筆畫排列) 史習安／成功大學國際企業研究所教授兼任所長 朱文儀／台灣大學工商管理學暨商學研究所教授 邱奕嘉／政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 黃崇興／台灣大學管理學院副教授 楊 千／交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 劉恭甫／創新管理實戰研究中心執行長

作者介紹

作者介紹 早稻田大學商學院教授群內田和成UCHIDA, Kazunari曾在2000年6月到2004年12月任職波士頓顧問公司（BCG）日本負責人。2006年起就任現職。遠藤 功ENDO, Isao曾進入羅蘭‧貝格（Roland Berger）管理顧問公司的日本分公司擔任總經理，現職為董事長。另為良品計畫外部董事、中國長江商學院客座教授。太田正孝OTA, Masataka1999年到2001年間曾在麻省理工學院（MIT）史隆管理學院擔任客座研究員。早稻田大學亞洲服務商務研究所所長。大瀧令嗣OHTAKI, Reiji曾任職東芝、Hay consulting，後就任Mercer Japan社長、Hay consulting亞洲地區代表等職務。2006年起開始在早稻田大學商學院擔任教師。木村達也KIMURA, Tatsuya現為早稻田大學行銷策略研究所所長。杉浦正和SUGIURA, Masakazu曾任職日產汽車、顧問公司（Bain、Mercer）、歐美金融機構人事部（花旗銀行、施羅德），2004年起在早稻田大學擔任教師，2008年起就任現職。西山 茂NISHIYAMA, Shigeru曾任職德勤會計師事務所等，自2002年起在早稻田大學研究所擔任教師。根來龍之NEGORO, Tatsuyuki曾任職於鋼鐵製造廠、赫爾大學客座研究員、文教大學等，2001年起就任現職。早稻田大學IT策略研究所所長。法木秀雄HOHGI, Hideo曾任北美日產副總經理、BMW Japan常董、Chrysler Japan總經理，2003年就任現職。守口 剛MORIGUCHI, Takeshi曾任立教大學社會學部產業關係學科教授，2005年起就任現職。山田英夫YAMADA, Hideo曾任職三菱綜合研究所，之後就任現職，為學術博士。歷任安斯泰來製藥和NEC的外部監事一職。淺羽 茂Shigeru ASABA東京大學經濟學博士，美國加州大學洛杉磯分校管理學博士，現任早稻田大學商學院教授。入山章榮Akie IRIYAMA慶應大學經濟學碩士，美國匹茲堡大學管理學博士，曾任職三菱綜合研究所、美國紐約州立大學水牛城分校商學院副教授，現任早稻田大學商學院副教授。鄭舜瓏鄭舜瓏輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢業，主修日本近現代文學。 曾任劇場日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。 譯有：《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《地方創生x設計思考：「里山十帖」實戰篇》、《專利戰爭》、《尋找回憶的偵探們》等。林信帆林信帆輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」網站「溝通從譯而起」qwert0708.wix.com lin-hsin-fan張嘉芬張嘉芬日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文翻譯，擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。譯稿指教：ccfjp@hotmail.com

產品目錄

產品目錄 【早稻田MBA經營策略筆記】 Part 1策略思考的基礎 第一章 具備策略性的決策：決策的三個基本條件 第1節 成功案例教我的事 第2節 基於事實 具備策略性的條件① 第3節 決定重點 具備策略性的條件② 第4節 對整體有利 具備策略性的條件③ 第二章 異業競爭：與規則不同的對手競爭 第1節 跨越「業界的惡夢」制定策略 第2節 創造商業模式 第三章 行銷：聚焦於本質性需求 第1節 行銷在企業經營中的角色 第2節 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位 第四章 策略的整合性：日本網購平台Japanet Takata的3C與4P ‧為什麼日本網購平台Japanet Takata可以成為日本第一的無店面零售公司？ ‧價格是便宜或貴？ ‧成套販售誰得利？ ‧把強項留在公司內部 ‧不同的顧客與競爭對手，適切的價格也會隨之波動 ‧障礙變成優勢 ‧制定策略一定要有「整合性」 ‧制定策略要預想未來可能面臨的挑戰 第五章 模仿的難度：保持競爭優勢 ‧持續交出亮眼成績單的西南航空 ‧透過與既有大公司相反的航運策略開拓市場 ‧樞紐航線網絡對乘客極為不便 ‧低成本航空的祕訣就是縮短整備時間 ‧為什麼其他公司模仿不來？ ‧只模仿一部分並沒有意義 ‧建立競爭優勢的三層結構 Part2管理的基礎 第六章 營運：實行策略的組織能力 第1節 價值源於營運 第2節 鍛鍊現場力 第3節 靠「可視化」加強現場力 第七章 人與組織：威爾許的兩句話，哪句正確？ 第1節 策略性分配有限的重要資源 第2節 「組織優先」或「人才優先」之辯 第八章 內部行銷：先從企業內部創造顧客 ‧更應該優先的行銷方法 ‧部門間的不協調會削弱企業競爭力 ‧所有人都是行銷人員 ‧內部行銷的三大要素 ‧讓集團目標與組織目標一致 ‧IBM總裁葛斯納面臨的挫敗與事後的改革 ‧谷歌死守的價值觀 ‧後勤單位就是自己的顧客 ‧內部行銷的4P 第九章 領導力：開拓未來的能力 ‧領導力的基本三要素 ‧如何判斷有無領導力 ‧經常放眼未來：預測能力 ‧把旁觀者變成伙伴：帶動周圍的能力 ‧打破組織的僵局：改革力 ‧為何要栽培全球化企業領導人？ ‧海外派駐人員和全球化企業領導人的差異 第十章 全球管理：從「進入世界市場」到「向世界學習」 ‧見樹又見林 ‧單純全球化時代告終 ‧跨國化和超國家化 ‧超國家策略 ‧距離、限制性、黏著度 ‧亞洲對日本企業的重要性 ‧遊戲規則完全改變了 ‧服務業的全球化 第十一章 會計與金融：觀察經營數字 第1節 財務會計、管理會計、財務的使用目的 第2節 財務會計：財務報表 第3節 從財務報表看出業種特性 第4節 財務：屬於投資人的理論 第5節 管理會計：決策與業績評估 第十二章 經營者的角色：必要條件與充分條件 日產汽車為何陷入經營危機？ 最大的難關：與世界第一的企業正面對決 法國雷諾汽車的聰明投資策略 日產的復興計畫為何能實現？ 透過巧妙演出打造戈恩神話 舊經營高層做不出會引發紛爭的決策 經營的核心技能不足 戈恩的六項卓越能力 過去無法發揮現場和中間管理層的優勢 執行長所需的能力要比董事高好幾層 執行策略遠比擬定策略辛苦 本田宗一郎與藤澤武夫 經營能力該如何培養？ 求知若飢，虛心若愚 致謝 【早稻田MBA創新管理筆記】 推薦序 前言 PART I 最新理論 第一章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點 如何激發創新 創新的泉源，在於知識與知識的結合 人的認知有限，所以創新才會停滯 向八竿子打不著的業界取經 企業具有輕忽「知識探索」的本質 知識探索的層級①個人層級 賈伯斯是個失敗天王，所以才成就了他的偉大 知識探索的層級②策略層級 知識探索的層級③組織層級 知識探索的層級④人脈層級 要對「誰懂什麼」瞭若指掌 增加面對面的接觸機會 恢復日本企業裡的非官方活動 矽谷企業導入「規範化的地下研究」 第二章 生態系：從「競爭」到「合作」 「策略」的關鍵字已改變了 幕後的關鍵參與者是否願意合作？ 共享附加價值 顧客的價值與供應商的價值 獨占價值將摧毀整個商業模式 第三章 平台：數位經濟的基本策略 共享經濟的核心 與其他市場參與者（互補性產品）融為一體 易流於一強獨大 兩種網路效應 和一般商業模式的決定性差異 如何打造正向循環 平台與價值鏈商業模式的差異 自行生產互補性產品的商業模式 如何吸引互補參與者投入？ 如何控管品質？ 哪些資訊該對其他企業開放？ 汽車製造商將失去重要的獲利來源？ 您所處的業界，將出現什麼樣的結構性變遷？ 第四章 多元化：了解「為何而戰」的機制 日本的多元化管理，令人難以茍同 多元化的兩種類型 為何任務型能發揮正向效果？ 為何人口統計型多元化可能有害？ 消弭人口統計式的對立軸 谷歌和豐田做到這種地步！ 第五章 品牌：從Why 開始 不賣產品，賣品牌 品牌要跟著策略走 全國性品牌與自有品牌 如何決定顧客滿意度？ 擁抱天使，拋棄惡魔 重視「概念」 「只是更動順序」其實是有意義的 用象徵性故事當武器 如何建構顧客的品牌認知？ 融入員工的意識 第六章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點 日本企業的董事會大有問題？ 會計師事務所能做的事有限 不能要求員工達成目標？ 人事考核政策的影響力 經理人和股東為何針鋒相對？ 為誰而做的「妥善經營」？ 奇異公司CEO威爾許是傑出經理人嗎？ 美式VS日式，長期VS短期 家族企業為何強大？ 長壽企業都在做這些事 要讓理念深植企業，公司治理是既實惠又有效的方法 PART II 基本原則 第七章 策略：顛覆既有框架 好策略的條件 兩個本田 兩派立場 策略的核心是邏輯 別空談無意義的字句 把策略變科學 兩位經營者的對策 深入評估衝擊 同樣的分析，不同的決策 「弱勢」轉「優勢」，「威脅」成「機會」 第八章 行銷：找到自己的生存領域，追求整體最適 不追隨業界的龍頭企業 同一個生態系，不容兩種以上的生物占有相同生態地位 要割捨什麼？ 迪士尼和旭山動物園的決定性差異 思夢樂VS優衣庫 清楚劃出界線的展店標準 對「惡」的認定為何？ 追求各自的最適化 第九章 領導統御：銜接典範 管理者和領導者的不同 領導者的任務是銜接典範 看到的事物因人而異 環境因素與策略變數 領導者須具備的三項元素 改革時不可或缺的三大要素 教父與鬥士 試著拋棄對自家產品或服務的感情 何謂有魅力的領導者？ 令人感受不到魅力的領導者，是什麼樣的人物？ 忍辱負重 培養接班人 打造自己的風格 持續學習

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ．涵蓋最新的管理學和超越時代的經營原則，集結所有關切企業未來的領導人都應該要知道的企業革新理論。

試閱文字

內文 : 【摘錄1】成功案例教我的事

在告訴大家具備策略性的必要條件之前，我先談談企業成功案例所帶來的啟發。
即使面對同一個事實，也會因為解釋角度的不同，產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。
從前，有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子，各自產生不同想法：
Ａ：「鞋子在這裡是賣不出去的。」
Ｂ：「鞋子在這裡的商機無限。」

光是這麼一個想法的不同，後面就會產生完全相反的假設，伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」的市場，提出「商機無限」的假設，進而創造了新的市場。那就是Star Mica這間公司。
Star Mica注意到，收購房客仍居住在裡面的公寓是一門好生意。在房地產業界稱之為「房東易主」（房東換人做的買賣）的交易，這種案件在房地產業界其實是燙手山芋。因為，房客還住在裡面的物件，通常比空屋的價格再低約二五%，而且購買有人居住的公寓限制較多，像是不能申請房屋貸款等，買家非常稀少。
但Star Mica的想法與別人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開，就可以調回空屋的價格。也就是說，Star Mica只要撐過房客居住的這段期間，就能確實獲得二五%的利益，這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎？因此，Star Mica開始大量收購這樣的物件。
Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買，盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手線內圈的高價物件，而是鎖定日幣三千萬左右的公寓，因為這種類型的公寓最受小家庭青睞。
當Star Mica大量收購一陣子後，成果如何呢？雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客，幾年後會退租」，但收購大量物件後，透過「大數法則」的運算得知，Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來，Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入，即使房客不退租，依然能維持一定的收入。
Star Mica的創始人曾任職高盛公司，某天他不經意關注房地產業界時，突然發現這種和金融界套利一樣的模式，可以利用價格的扭曲來增加利益。但對原本就待在房地產業界的人來說，即使看到同一個事實，卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。
顧客想要的是什麼？
「電鑽公司不是賣電鑽，是賣打洞。」
這是一語道破市場行銷本質的格言。不是為了賣產品，而是基於思考如何實現客人「想做的事情」來創業。想要創業成功，這樣的發想非常重要。
有一間公司完全按照這個格言做，結果大獲成功。那就是總公司位於列支敦斯登，一間叫喜利得（Hilti）的電動工具廠商。過去，喜利得要販售電動工具，但他們的客戶大多是中小企業，客戶買了工具之後，多半沒有餘力保養工具，時常是工具用完就擺在一旁，因此等下次去工作現場時，常常不是工具壞掉不能動，就是必要的工具不齊全。而且這些中小企業的客戶總是想買進便宜的工具，因此電動工具業陷入了價格競爭，每一家廠商只能不斷降價。
喜利得改變了這個商業模式。喜利得表示：「我們不要再賣工具了」。不賣，改成出租。客人需要工具時，只要一通電話，喜利得就會準備一套保養過的電動工具送過去。換句話說，喜利得賣給客戶的是「一套可使用的工具的狀態」，改變舊有的商業模式。這麼一來，客戶也免去維修保養之苦，隨時有確實可用的工具。後來的事實驗證了喜利得確實押對寶，喜利得在經營上起死回生，並在全世界展開這樣的商業模式。
建設機械大廠小松（Komatsu）也是以「販賣建設機械可以使用的狀態」這個發想獲得成功。小松在油壓挖土機和砂石車上裝GPS，透過KOMTRAZ這套系統，小松可以即時觀測這些機械的動態，藉此提升利益率。使用這套系統一開始是為了防盜。建機非常容易遭竊，小松的對策是加裝GPS，再由小松總公司監視全部的建機。若半夜有某台建機以時速四十公里以上的速度移動的話，就可以判斷該建機被裝在某台交通工具上，小松就可以藉由GPS顯示的位置情報立刻展開追蹤，比犯人早一步到港口並逮到他。也因此，小松建機的保險費就會比其他公司的便宜許多。
這套系統不僅可以知道建機的所在位置，還可以透過感應器的搭載，得知哪台機械已經運作多少時間，能夠提前知道某個零件已經快要磨損殆盡。於是，小松的經銷商就會在零件快要壞掉的前一天去找顧客，「明天這個零件就要壞掉了，不如換一個吧。」這樣顧客比較願意換零件。
如果等它壞掉了才去詢問要不要換零件，顧客有可能會去找便宜的零件，買非小松製的正品。但如果在快要壞掉的時候，主動跑去跟他說「明天就要壞掉了」，對方通常較有意願用定價購買正品。這稱作預防性維修（preventive maintenance）。最近小松的利益率提升，就是來自這種換零件方式的貢獻。
有沒有辦法把取捨變成雙贏？
似乎很多人認為服務與利益之間只有「取捨」的關係。要提高服務就要增加成本，減少利益。但是真正優秀的策略是能把取捨變成雙贏。
大和運輸就成功實現這項策略。他們做了什麼？其實就是新增「指定時間配送」的服務項目。委託人可以指定他的包裹要在什麼時間點送達。
表面上看來，顧客下訂的內容變得更瑣碎，將使成本變高，但大和運輸新增指定時間的服務後，並沒有額外收取費用。對顧客來說，可由自己決定送件時間和收件時間，當然感受到服務品質提升。再加上沒有追加額外的費用，滿意度也會提高。
那麼，對大和運輸來說，指定時間配送對他們產生什麼變化呢？
其實宅配公司最大的成本元凶就是「收件人不在」。把包裹送到指定的住址卻沒有人收。這時宅配員會留下一張「聯絡單」，下次再配送一次。這麼一來，宅配公司就要花兩倍以上的成本。對大和運輸來說，最希望看到的就是顧客都能一次就收到包裹。
指定時間配送替他們實現這個願望。不但客戶可以自行選擇適合的時間，大和運輸來還能減少「收件人不在」的狀況。顧客能選擇指定時間配送，對大和運輸來說助益甚大。這個構想有助於降低成本，提升利益。
當民眾在宅配公司的託運單上填寫時間指定欄時，大概很少人會想到這麼做是在增加大和運輸的利益吧。但當顧客替他們填上指定時間的同時，不僅顧客得利，大和運輸的利益也會增加。所以大和運輸才會用不收費的方式提供指定時間的服務。進一步來說，如果考量到經濟合理性，顧客不指定時間配送的話，「收件人不在」的風險反而更高，才應該要提高運費。不過，大和運輸還沒做到這個地步就是了。
總之，提供指定時間的服務之後，服務與利益的取捨反而變成公司與顧客的雙贏。大和運輸一直以來秉持「服務為先、利益為後」的經營宗旨，在物流界獲得屹立不搖的地位。這是真正的「雙贏」。不過由於指定時間沒有申請專利，現在其他的宅配公司都競相模仿，提供同樣的服務。假如物流業界有諾貝爾獎的話，我認為毫無疑問地應頒發給大和運輸才對。

【摘錄2】如何判斷及預測產業的發展與風險？
「汽車業界的噩夢就是，汽車產業電腦產業化。」這是豐田汽車的會長奧田碩先生說過的話。
這話是什麼意思呢？在電腦業界，掌握產業核心技術的廠商是微軟和英特爾。同樣的，當零件大廠變成巨獸，開始主導汽車業界時，那汽車廠商就糟糕了。以柴油車來說，歐洲已經開始發生類似的情況了。如果廠商的柴油車不加裝德國博世（Bosch）製的發動機控制器（Engine control unit），就不能製造柴油車。同樣的事情也可能發生在電動車。電池廠商及引擎廠商未來說不定會變成汽車產業最核心的關鍵廠商，而汽車廠商的地位只能向電池廠商購買零件回來組裝。這樣的事情要是真的發生了，產業結構就會大幅改變。[中略] 其實，產業結構發生重大變化已經是現在進行式了。
例如，智慧型手機已在侵蝕其他業界的市場。智慧型手機附有照相功能，又能當音樂播放器，還可以取代錢包，也有手錶的功能。
受到手機多功能化衝擊的，不只是上述提及的產品製造廠商，就連旅行社也受到影響。只要有手機，旅客就可以直接訂機票還可以報到，直接到機場就可以搭飛機。而航空公司可以直接掌握顧客以及顧客的動向，也不用支付旅行社開票費。從顧客以及航空公司的立場來看，這樣的改變是雙贏。但站在旅行社的立場來看，智慧型手機的普及化，只會使其角色不斷邊緣化。
手機公司絕對不是心裡想著「我要做掉ＪＴＢ」才開發新的服務，也不是想著「我們的敵人是旅行社」然後才開始製造這個終端裝置。手機公司心裡面只想著，要怎麼提供給顧客更好的服務，讓顧客感到滿意。當然，手機公司會希望新的服務可以獲得新的市占率，提高顧客的使用頻率，達成銷售目標，但絕對沒有想要教訓旅行社的意思。但就結果來說，手機公司確實搶走了旅行社的生意。
為什麼這類的異業競爭會不斷增加呢？我想大概有三個原因，市場的成熟化、競爭激烈的全球化，以及資訊革命的進步。其實，每一個原因都顯而易見。[中略]在這些變化的組合之下，業界的結構會改變，業種的界限變得更模糊，因此在未來，異業競爭只會越來越激烈。
若你想預測自己所處的業界未來的變化，我介紹五個思考方法給大家。下面，我以相機業界的結構變化為例說明。
第一個方法就是「置換」。把一直來都是Ａ換成Ｂ。比如說，以前的相機一定要用底片，到了數位相機時代就換成記憶卡。換句話說，底片業界變成半導體的快閃記憶卡業界，這就是「置換」的發生。
第二個方法就是「省略」。一直以來都有Ａ卻被跳過了。比如說，數位相機出現後，就不再需要沖洗底片了。現在只要透過電腦、手機的螢幕就可以看照片，連印表機也不需要。
第三個方法是「結合」。把兩種以上的事業或產品整合成一種。在數位相機普及之前，底片與相機一體化的「傻瓜相機」在照片市場中獲得大幅成長。主導整合的業者自然樂見其成，但被整合的業界卻難以接受，因為這等於自己的事業被捲走，從此消失。
第四個方法是「選擇多樣化」。在過去，照片是貼在相本中觀賞，現在則是透過電腦、電視螢幕、平板觀賞，甚至可以透過網路在雲端觀看，增加了許多不同的觀賞方式。現在的人一趟旅行動不動就照了幾百張照片，有些人會用電子郵件寄送做備份，或存放在ＵＳＢ記憶卡、燒在ＣＤ－ＲＯＭ裡，但最近越來越多年輕人嫌這些動作麻煩，選擇上傳到網路上的免費相簿，還可以和朋友分享。想看的人就直接去點開來看。想要印出來、加工的人就自己去下載。這種照片的觀賞方式和過去的相簿時代很明顯的不同。
第五個方法是「附加」。原本照片是拍照後用來保存、觀賞的東西，現在因為大家用手機照相的關係，又多了「傳送」這個目的。於是前所未有的使用方式出現了，照片變成一種傳送畫面的交流手段。
請大家透過這五種觀點（置換、省略、結合、選擇多樣化、附加），思考與自己相關業界的改變。如果埋頭在非常狹窄的範圍來思考自己的業界，搞不好某天你抬起頭來才忽然發現，自己努力一輩子的事業怎麼突然就要消失了。
思考自己所處的業界的變化時，盡量站在消費者的立場來描繪，這樣你的腦中或許就會浮現出意想不到機會與風險。

【摘錄3】
法國作家馬塞爾・普魯斯特（Marcel Proust）曾說過這樣一句名言：「真正的發現之旅，不是尋求新天地，而是用新視野看世界。」我常用這句話作為企業講座或商務課程的總結。
每個人都用自己獨特的「觀點」看待這個世界。當我們觀察事物時，其實都下意識地套用了「自己的觀點」。就像我們的說話方式、肢體動作會有固定習性一樣，觀點也有固定習性。
普魯斯特這句話，是指捨棄自己熟悉的觀點，改用新視野來看世界，就能帶來真正的發現。

對商務人士而言，所謂「用新視野來看世界」究竟是什麼意思呢？
二十多年前，我的老東家波士頓諮詢顧問公司（Boston Consulting Group，簡稱BCG），曾以「財星五百大企業」（FORTUNE）這份遴選美國大企業的名單為對象，調查高成長企業隸屬於哪些業種。這項調查背後的問題意識，是想了解新興產業(如資訊業)的企業，是否處於成長的狀態。
然而，調查結果卻出人意表——高成長率的企業竟有一半以上是成熟產業或衰退產業。這樣的調查結果和我們的直覺正好相反。它讓我們明白了一項事實：所謂的成長企業，並不是成長產業孕育出來的，而是從衰退產業或成熟產業中誕生的產物。

為什麼會出現這樣的結果呢？處於成熟產業或衰退產業的工作者總認為：「我們這個業界已經不行了。」於是群起設法撙節成本，或從截然不同的商業活動找尋活路發展多角化，以求生續命。在這種活絡的氣氛下，反而成功地調整商業模式、激發創新，從業界整體的停滯中脫穎而出的企業，其成長率自然就彈升了。
換言之，成長策略其實就隱藏在成熟產業或衰退產業之中——這些企業用不同的觀點，重新審視自己當前的立足之地，從而找出新商機。

競爭規則日新月異。企業究竟是坐等別人改變，還是主動尋求改變？想必就是這種意識的差距，在不知不覺中形成各家企業之間的落差。能夠主動尋求改變的企業最不可或缺的要素，就是懂得用新視野來看待事物。
那麼，要怎麼樣才能用新視野來看待事物呢？早稻田教授群撰寫本書的目的，就是要提供這方面的見解。

企圖擺脫常識或成見的人在提出新的見解之後，通常會聽到以下這樣的回應：「那是不可能的」、「那種方法在這裡行不通」、「做那麼大的改變實在太誇張了」、「以前也做過同樣的嘗試，但是效果不怎麼樣」、「要是那麼簡單就能做得到，我們就不用這麼辛苦了」、「等你資歷再深一點，你就會懂了」（節錄自喬・亞瑟・巴克《未來優勢：發掘及掌握成功的新典範》）
　　我想本書可以提供許多靈感，幫助各位把商業活動從上述這些古老的詛咒中解救出來。

本書是根據日經ＢＰ出版社所發行的財經雜誌《日經Business》與早稻田大學商學院（WBS）合作，在二〇一五年四月到二〇一六年三月共同舉辦的「日經商業經營塾」理論篇的講義所編寫而成。「日經商業經營塾」每個月授課一次，由日本最具代表性的經營者擔任課程講師，是一套相當難得的經營課程。
我們WBS以學術見解或企管顧問的觀點為主軸，負責規劃理論篇的課程。本書可說是匯集課程精華而成，除了融入目前最先進的企管學領域所教授的法則、跨越古今皆準的商業原則，書中介紹的內容，更是有意開創未來的經營主管應該知道的事。

在本書的Ｐａｒｔ１會為各位介紹因應創新、平台和多樣性等新經營課題所需的理論；Ｐａｒｔ２則會解說營運組織所需的基本原則，如策略與領導統御等。

早稻田大學商學院教授
內田和成

【摘錄4】 PB與NB

近來，全國性品牌（National Brand，簡稱NB）和自有品牌（Private Brand，簡稱PB）的問題，已成為各界探討品牌時的重要議題。全國性品牌是指製造商用自家品牌，透過現有的銷售網絡，在全國各地銷售產品；相對的，自有品牌則是由零售業者委託製造商生產產品，掛上零售通路自家獨有的品牌，在該通路銷售。

自有品牌可說是由零售通路買斷商品的一種交易形式，因此對製造商而言，就「絕對有人買」的這一層涵義來看，的確是求之不得的好買賣。然而，自有品牌商品的售價，普遍較全國性品牌便宜，這對消費者而言固然是一項利多，但零售價降低，通路進價也會跟著被壓低。況且通路自有品牌還可能衝擊製造商自家的全國性品牌銷量，所以製造商其實並不想替通路生產自有品牌商品。也因為這樣，以往大多是品牌力較低的製造商，較有意願替通路代工。

可是，製造商可能面臨一個風險——若有其他同業願意為通路代工自有品牌，這些由同業生產的自有品牌商品，就會搶佔通路門市裡的貨架排面。舉例來說，假設有某個品類，貨架上原本陳列的，是由三家廠商分別推出的品牌商品，此時要是通路自有品牌加入戰局，原本銷量第三的品牌，就會被擠下貨架。而接下代工的競爭對手，則會因為整體產量增加，帶動生產效率提升，甚至在價格競爭力上更有優勢。因為有這些考量，所以很多製造商在面對自有品牌時，總會很煩惱該如何出招。

其實全國性品牌和自有品牌，原本各自在市場上扮演著不同的角色。想要有新產品，就要期待具備研發能力的製造商，讓它們用全國性品牌上市銷售。等該項產品普及到一定程度時，若在零售通路主導下，用通路自有品牌的形態，提供價格更優惠的產品，那麼消費者而言，也會是一項利多——自有商品出現的脈絡，原本應該是如此，也就是先有全國性品牌的新商品問世，創造出一定程度的營業額，接著銷售開始疲軟後，才推出通路的自有品牌商品。換言之，全國性商品和自有商品上市的時間，是有落差的。

可是，最近日本市場上出現越來越多主打「品質超越全國性品牌」的自有品牌，而當中的領頭羊，就是7-Eleven。通常自有品牌的商品售價，會比全國性品牌優惠，但日本7-Eleven的自有品牌「7-PREMIUM」，因為講究品質，所以價格反而還比全國性品牌貴。即使如此，7-PREMIUM的幾款商品接連熱賣，撼動了以往從來不替通路自有品牌代工的日本可口可樂公司，為日本7-Eleven獻出了第一次，也讓日本7-Eleven自有品牌的品項越來越豐富。

這個案例，說明了極具品牌力的製造商，近來也開始投入通路的自有商品市場。我想，許多製造商應該都與哈姆雷特（Hamlet）有著同樣的心境。另一方面，如何爭取到製造商協助發展自有品牌，則成了零售通路業者在布局策略上的重要關鍵。在「品牌」這個議題上，製造商和通路之間的關係，已逐漸出現改變。

如何決定顧客滿意度？

探討「品牌」議題時，免不了要從「顧客滿意度」的觀點來進行分析。那麼，究竟顧客滿意度是如何決定的呢？
在此要向各位介紹一項調查的結果。日本有一個名叫「服務產業生產力協進會」（Service PRoductivity & INnovation for Growth，簡稱SPRING）的機構，負責辦理日本服務業的顧客滿意度調查，當中也長期調查了連鎖咖啡館的顧客滿意度。究竟是哪一家連鎖咖啡館的顧客滿意度最高？又有哪些連鎖名列前茅呢？

聽到這個問題，似乎有很多人都會認為「應該是星巴克吧？」然而，翻開截至二〇一四年為止的六年份調查報告，結果卻讓人大感意外——日本星巴克直到二〇一四年才首度奪冠，塔利咖啡（Tully's Coffee）和客美多咖啡（Komeda's Coffee）也分別拿下一次榜首，其餘的三屆調查，都是由Caffè Veloce稱霸。在六年當中，Caffè Veloce就有三次榮登冠軍。

究竟Caffè Veloce奪冠的原因是什麼呢？我想這個答案，應該和「如何決定顧客滿意度」很有關係——顧客滿意度是以顧客事前對店家的期待，和實際消費過後的評價，兩相比較後的落差而定。

舉例來說，當顧客進到一家米其林三星的餐廳，每人付了一萬日圓，滿心期待能品嘗到前所未有的美味餐點，結果吃到的菜色卻不怎麼好吃，服務也很平庸，顧客當然不會感到滿意。可是，當我們不抱任何期待地走進一家餐館，吃了一份一千日圓的套餐，結果竟出乎意料地美味時，我們應該就會感到非常滿足。

Caffè Veloce這家連鎖咖啡館，或許就是因為「實際走進去之後，發現CP值很高」、「很划算」等，而贏得了很高的滿意度。我可以想像，顧客原本它的期待並不高，而實際走進店裡消費過後，在知覺價值或划算的感受上，想必都能得到很高的成績。

飯店也是同樣的道理。我們在下榻知名頂級飯店——麗思卡爾頓飯店（The Ritz-Carlton）時，和在超級飯店（Super Hotel）或阿帕飯店（APA Hotel）等商務旅館住宿時，當然不會期待它們提供同等水準的服務。起初越是讓人滿懷高水準期待的地方，越難提供超乎預期的服務。況且每個人想要的都不一樣，要讓每個人都大感滿意，是相當不容易的事。

「只是更動順序」其實是有意義的

日本可口可樂公司推出的礦泉水商品「I LOHAS」 ，也堪稱是從「為什麼」開始著手切入的成功案例。詳情在大衛・巴特勒的著作 中已有描述。水是最普通的日常用品，「I LOHAS」卻能贏得年輕消費者瘋狂的支持。追究箇中原因，發現原來是它很巧妙地傳達了「友善環境」的概念。

我試著用我自己的方式，來解釋它的成功。首先，I LOHAS為什麼對環保有益，是因為它的寶特瓶用料，較傳統寶特瓶減少了四成。既然可以減少石油的用量，就是對地球環境的友善之舉。況且因為它的瓶身既薄又軟，喝完飲料後體積可壓縮，不會佔去太大的空間放置待回收容器。日本可口可樂公司藉此向消費者傳達自家產品的過人之處，贏得了年輕族群瘋狂的支持。區區的礦泉水，竟能讓消費者指名購買。

用賽門‧西奈克所提倡的「黃金圈」觀點來看，如果I LOHAS一開始強調的是「我們的水與眾不同」，就會流於一般的產品差異化，也就是從「做什麼」的角度切入。而I LOHAS並沒有選擇這條路，他們訴諸的是「我們做的事對地球很友善」，也就是從「為什麼」的角度出發，策動認同者一起站出來購買。日本可口可樂公司的行銷手法，是先有「現在地球處於水深火熱的情況，所以我們要為了保護地球環境而努力」的感受，再打造出既能減少石油資源消耗量，又可讓垃圾不佔空間的商品。
或許有人會說：「不就只是更動順序而已嗎？」的確如此。不過，重要的就是這個順序。

用象徵性故事當武器

一個出色的品牌，總會有幾個想告訴更多人的故事。我們把這些故事稱為「象徵性故事」。這個概念，在我負責審訂的新書 當中有詳細的解說。

舉例來說，日本的雀巢公司（Nestlé）就有KITKAT巧克力的考季活動故事。在日本九州地區的方言當中，「必勝」的日文發音是「kitto katsuto 」，因此九州地區的考生們，就把KITKAT巧克力當作祈求上榜的開運聖品，讓它每逢考季就熱銷。據說後來這個故事傳到了日本雀巢總公司，公司認為「這是全國都通用的說詞」，此後便開始辦理KITKAT巧克力的考季促銷活動。而這個故事，也在日本雀巢公司內外，不斷地傳誦。

像這種令人印象深刻，令人莫名地想告訴更多人的故事，是建構品牌的重要元素。
在各品牌的象徵性故事當中，甚至還有發展成傳說的逸事。

「鐵達尼號的路易威登傳說」，就是這樣的一個例子。路易威登（Louis Vuitton）生產的旅行箱，原本就廣受西方貴族等富裕人士愛用。據說當年許多鐵達尼號的乘客，就是帶著裝滿衣服的路易威登旅行箱上船。後來鐵達尼號不幸沉沒之後，路易威登的旅行箱還飄浮在海面上，甚至還有人因為抓著旅行箱而得救。而且在日後從海底的鐵達尼號殘骸裡，也打撈出了路易威登的旅行箱。打開一看，裡面的物品竟完好如初，一點都沒濕。這些故事到底是真是假，我們無從得知，但它們早已成為說明路易威登旅行箱堅固、耐用的經典故事，不斷傳誦至今。

約莫在二十年前，我為了調查年輕女性為什麼喜歡購買路易威登的皮包，而做過一番訪談。訪談的對象，是學生和二、三十世代的女性上班族等族群。從她們的角度來看，一個要價五到十萬日圓的皮包，價格相當昂貴，只要拿出一、兩萬日圓，就可買到水準還算不錯的產品，但究竟為什麼她們還願意買路易威登這麼昂貴的皮包呢？經我詢問之後，她們的答案是：路易威登的皮包很堅固，可以用十年、二十年，算起來性價比相當高。

我不認為這些女孩人人都會如此長期使用同一個皮包，但在她們心中，需要一個同意自己買路易威登商品的理由。此時，重要的是讓她們覺得「好的皮包很耐用，所以買它們並不奢侈」，而不是「想追時尚就買LV」。

鐵達尼號裡的路易威登故事，正好可以連結這種「堅固又耐用」的認知。這些女孩是否聽過鐵達尼號的故事，我們無從得知，但由於路易威登這樣的形象已順勢傳開，因此為它成就了一個理由，讓它即使要價不菲，仍長期熱銷。

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