策略思考: 一種稀有又精湛的心智工作原則 | 誠品線上

How to Think Strategically: Sharpen Your Mind, Develop Your Competency, Contribute to Success.

內容簡介

內容簡介 《策略思考》無疑是我讀過最受用的書之一。葛雷格帶領讀者一步步瞭解策略思考的大小技能，引導讀者精進思考，遠離乏味與空泛的思考。 ──The Adept Group總裁暨執行長保羅．歐康納（Paul O’Conner） 一個永不褪色的心智工作技藝， 一個從歷史到現代社會中，區分「平庸」或「優秀」領導工作者的重要能力標準…… 好的策略思考，取決於反直覺的智力運用方法── 你一定聽過「要有策略」，卻很可能長期誤解如何思考策略， 你一定想達成很多目標，卻很可能敗在執行或規畫的冗餘。 你一定知道「策略思考」，或者「某種想法必須要更有策略性」，但究竟什麼是策略思考，思考和一般性的思考有何不同，它如何練習乃至達成更佳的成效？ 若想發展這種敏捷的心智、帶來策略性的影響，這本書就是最理想的入門書。它將幫助讀者瞭解「策略」的意涵，以及如何打造有效、有力且聰明的策略。 能幹的策略思考者能容忍模糊性、察覺微弱信號、定義組織所面對的核心挑戰，並設計出具備致勝策略邏輯的有效對策。本書將提供許多策略性思考者的實例，並描述如何建構出致勝的策略邏輯。透過這些例子，讀者將獲得能應用在任何組織以及個人生活的精微技巧。 本書特色有： 內化策略思考的精微技巧 打造策略思考者的個人品牌 運用一張A4大小的扼要策略陳述，區分有效策略與條列式目標的不同。 設計聰明、強大的策略 辨認盲點和決策陷阱，並降低其影響。 區分策略思考和營運思考，並適當地應用兩者 克服「忙到無法策略思考」的藉口 辨認並善用策略思考的四大X因素：動力、洞見、機運、新興事件。 練習以非凡的領導面對議題並躍進未知的未來 改善與其他策略者的對談 作者擁有企業管理者、教育者、策略顧問、引導者、主管領導教練，以及董事會成員的多年經驗。他的寫作風格引人入勝，並能將龐大的概念，分拆為容易吸收的小概念。只要瞭解該把專注力放置何處，任何人都能改善自身的策略思考。對於有志發展個人品牌的人來說，本書是不可或缺的實用指南。

各界推薦

各界推薦 〔菁英好評〕 《策略思考》無疑是我讀過最受用的書之一。葛雷格帶領讀者一步步瞭解策略思考的大小技能，引導讀者精進思考，遠離乏味與空泛的思考。無論是在事業或個人生活，葛雷格將帶你踏上周全思考的旅程。任何希望建立起超越創意性、批判性、系統性思維的技能與視野的人，此書不可或缺。 ──The Adept Group總裁暨執行長保羅．歐康納（Paul O’Conner） 傑出的策略思考者需要傑出的策略思考技能。《策略思考》能幫助讀者達成此目的。此書提供了能助你成為有影響力的策略思考者所需的一切工具和洞見。很棒的書！ ──策略家暨暢銷書作者耶倫．弗蘭德（Joroen De Flander） 在這個專注於數據分析、金融模型和投資報酬率的世界，策略性計劃的人為面向往往遭到貶謫或忽略。吉森斯的《策略思考》提升了個人領導與品德對於睿智決策、買進投資以及執行的重要性。舉例而言，在充斥不確定的時空下做出艱難決定時，「全意投入」的特質與「勇氣」這項精微技巧是不可或缺的。關注這項人為面向能促使複雜組織進行有效的規劃並邁向成功。 ──物理學教授暨大學校長格雷戈里．克勞福德（Gregory P. Crawford） 《策略思考》能對組織內各階層領導者帶來啟發。吉森斯強調的力量是，個人要找尋並理清微弱信號，利用這些為信號創造強大的洞見。他的方法能帶來令人耳目一新的效果，建立一條引領學習，並加強特定能力、成為高效且具影響力策略思考者的途徑。對於任何想要增強策略思考能力的領導者來說，這是本必讀好書。 ──五間公司的董事成員、退休執行長、企業主比爾．布萊克摩爾（Bill Blackmore） 請盡速取得此書！此書實用、精闢且平易近人。吉森斯擁有拆解策略、以及挑戰長久正統觀念的膽識和經驗。在未來的日子裡，我都打算把這本書帶在身邊！ ──全球人力資源副總梅茲．吉利斯博士（Mazy Gillis） 我在一間公司身兼策略長和營運長，所以葛雷格提出的策略性及營運性這兩種思考地圖，讓我特別有共鳴。雖然兩者對於組織的成敗皆至關重要，但是辨清自己處於兩者中的何種、不將兩者混淆，也同等重要。若等閒視之，對策略和營運都有害。此外，葛雷格針對研擬策略時「模糊性」這項關鍵元素，有令人大開眼界的著墨。這點真正體現了策略思考的真諦。策略思考並不等於匆促地擬定策略（策略一詞時常遭誤用）。做得好！ ──專業工程師、SSOE集團營運長文森．P．迪普菲（Vincent P. DiPofi） 葛雷格．吉森斯的策略思考方法，提供了豐富的實用建議，能使即便是最資深的策略者受益，學習如何以清晰的邏輯及強大的自我意識，在這個時常渾沌、紊亂的世界裡思考。吉森斯的文字極為明快、直接，因此讀者會感覺他的洞見就像常理般，是自己早已明瞭的事。但別被騙了：此書充滿幽微且時常與直覺相違的洞見，若細心閱讀便能體會。舉例而言，透過作者的建議，讀者能學習到「概念地圖」這項精微技巧，以及如何透過「貶駁」管理所謂的正統觀念，而對這些觀念有更深入的瞭解。雖然策略的最終對象是組織，不過此書的價值在於賦權於個體──即我們每個人──使我們更勇敢、卓絕，並在推動『改變』這項時常令人恐懼、生畏的任務時，能更充滿信心。 ──Prescient（原為Strategic Narrative Institute）執行長艾美．莎曼博士（Amy Zalman）

作者介紹

作者介紹 葛雷格．吉森斯（Greg Githens）高階主管教練、研討會領導人、主題演講者，也是管理顧問，工作經驗橫跨全球六大洲。吉森斯的聽眾與客戶包括美國依視路（Essilor of America）、Ecom Group、VR Systems、聯合照明公司（United Illuminating）、Weber-Stephens、PetSmart、聯合健康保險公司（United Healthcare）、托雷多大學（The University of Toledo）、Sauder Woodworking、SSOE、安德森公司（The Andersons）、Bryan Healthcare、美國紅十字會、3M、IBM，以及美國空軍。「最重要的工具是腦袋瓜」這一概念深深影響了吉森斯的教學、寫作與建議。他寫過無數關於策略思考、策略舉措、創新、方案執行、產品開發的文章。他擁有鮑林格林州立大學（Bowling Green State University）的工商管理碩士學位、邁阿密大學（Miami University）碩士學位及俄亥俄州立大學（The Ohio State University）學士學位，並且是國際專案管理師（Project Management Professional）認證。田詠綸外文系畢，曾任文件、影視翻譯社編審，字幕譯作散見HBO與Discovery頻道。喜愛散步、閱讀、學舞。譯著有：《思考外包的陷阱：在「快答案」的世界，我們如何重建常識、擴充思維？》（大寫出版）

產品目錄

產品目錄 獻詞 前言 第一部：策略思考的本質、目的、範疇 第一章：你有策略思維嗎? 第二章：精明策略 第三章：大概念 第四章：策略思考的十二項精微技巧 第五章：策略思考罕見的原因 第六章：策略的模糊前端 第七章：未來的潛力地帶 第八章：策略決策 第九章：洞見的激發 第二部：精通自我與人際掌握 第十章：觀點7 第十一章：肩上的天使 第十二章：對談與審議 第十三章：當個非凡的領導者 附錄Ａ：易變性、不確定性、複雜性、模糊性 附錄Ｂ：策略思考的精微技巧 附錄Ｃ：策略思考宣言 附錄Ｄ：策略思考地圖的地標 附錄Ｅ：實用字彙 附錄Ｆ：創造策略思考者的個人品牌 謝辭

商品規格

試閱文字

自序 : 前言

關於好書，重點不在於你讀了多少本，而是有多少本能觸動你。
──莫頓．阿德勒（Ｍorton J. Adler）

主要概念

策略思考是一項個人能力──這即為本書的核心。能幹的人能瞭解情勢並合理應對。這種人很精明：她會努力辨識幽微的相關資訊、發想出選項、以證據支撐其邏輯推演。她對於遵從常規、正統觀念和預測持懷疑態度。
作為能幹的策略思考者優勢顯而易見：你能為既有的組織做出貢獻、投入新領域、將自己推向成功。我會告訴創業家說：「策略思考將決定你是否能熬過起步的前幾年。」我告訴非營利和慈善組織的主管：「策略思考將決定你能帶來多大的影響、做多少好事。」我告訴中階管理人：「策略思考能讓你升遷！」當你展現你是能幹的策略思考者時，別人將以尊重和成長回報你。

所有人都想被視為能幹的人，若被貼上無能的標籤，會感到難堪。由於將人貼上「無能」的標籤多少是不留情面且無禮的，我建議最好用「平庸」作為「能幹」的對比。平庸的策略思考者在面對情勢時，會安於過度狹隘的理解、偏好簡單的問題和明顯的答案、依賴本能和直覺、願意接受第一個出現的合理解釋，並能容忍「我忙到沒空思考某事」這種藉口。

預期新的未來情境

好的個人策略思維是好的策略的導因，兩者關係直接密切。策略思考在質和量上的任何進步，都能使組織和其利益相關人受惠。

策略是個很重要的主題，它影響各類機構、投機事業、以及任何規模和取向的事業：大公司小公司、軍隊、政府機關、非營利組織、教會、學校、慈善組織，和新創公司。

風險處處皆是。我喜歡提醒大家risk的中文「危機」一詞，是由「危險」和「機會」所組合起來的。未來肯定會有別於今日；無論何時何地，策略思考者都要接受混亂的可能以及新興機會的裨益。

策略思考稀有珍貴

求職網站上有數以千計的工作都表明求職者必須能策略思考。組織顯然很看重能自主思考的人才，並期望他們成為第一線主管、高階經理、甚至董事會成員。

能幹的策略思考者是常規的例外──這就是他們很稀有的原因。組織發展的挑戰之一，是要意識到主流文化通常不鼓勵人們偏離常規。所有才有那句陳腔濫調：凸出的釘子會被槌。

你必須有策略地發想該如何發展並練習策略思考。有句話讓許多人感到心安：沒有人需要知道你在策略思考。你在盡日常責任的同時，可以研究情勢、預期未來，並發揮想像力。

有意義的學習

若要感受被書本觸動的喜悅，你必須真的去讀書。許多人都放任於日文「積ん」的狀態──這字詞形容收集書，但不讀書的行為。一本能觸動你的書能挑戰並改變你的世界觀。有意義的學習的前提是，個體踏入某個情境中時，已經具備基本知識了。當學習者能在既有的知識上增添新知識，抑或是修改或辨清自身思緒的概念架構，她就等同在學習。

舉個例子。當你開車上路時，你會預期遇到阻礙，也會預測其他駕駛的意圖。這類的現實經驗給了你相關知識的基礎。本書將介紹策略思考的概念如敏銳度、期望和同理心，某些人可能會把它們視為孤立的抽象概念；有意義的學習純粹就是將你的基礎知識與新概念連結起來，建立起相關性。

回到開車的例子，回想你被某個駕駛超車或無禮對待時的感受。我希望你有克制住情緒，並把專注力放在安全、有禮的駕駛責任上。同樣地，策略思考者必須有能力迴避怒意以及其他會損害決策能力的心理狀態。

以下簡短列出其他現實生活中具策略思考形貌的概念：

• 你體驗過設計良好與設計差勁的建築、產品。
• 你曾表達對過度自信、衝動的人的懷疑。
• 你曾設立目標，也曾朝著別人設定的目標和目的努力。
• 你知道科學家和記者投入大量精力發掘新事實。
• 你曾應徵工作、申請升遷，也曾雇用和提拔他人。
• 你曾觀察別人玩遊戲和競爭，也曾經參與其中。
• 你曾在決策過程中評估情勢。
• 你讀過或聽過別人的預測。
• 你曾經下注和投資。
• 你參觀過博物館。
• 你知道一些故事。

以上這些都不完全算是策略思考，但都可作為策略思考行為的實用類比。

學習不全然只是汲取新知識，其中也包括排除誤解。有意義的學習者最大的挑戰，往往是要掃除曾經學習過、但並不成立的規則、工具，和假設。請留意關於「混淆目標設定與策略」的討論，其為一例。

請細細讀這本書，尋找與你切身相關的例子和問題，會有所回報的。你的個人能力和掌控力會提升，進而為人生的所有領域帶來好處。

本書用意

我有意讓本書達到實例與應用，以及原則與理論的平衡。我精簡每章的篇幅、盡量使用熟悉的詞彙和例子，並運用圖示闡述概念。

書名的「如何」兩字（譯註）並非是要承諾提供規範式、步驟式的方法。反之，我將透過架構和例子引導讀者，因為我明白，有意義的學習的應用與工具的使用是相輔相成的。（譯註：本書英文書名直譯是「如何策略思考」）

本書有兩部分。第一部題名為「策略思考的本質、目的、範疇」，共九章，它將透過實證，建構基本概念和原則。

第二部題名為「精通自我與人際掌握」，共四章，它將幫助你精進觀點及技能。其中討論的議題包含對自我與他人的信任、自信心、對自我想法和行為的調節、影響他人的方式、高品質的對談，以及領導的勇氣。

此書包含六個附錄，皆提供實用的補充資訊，包含統整的關鍵概念（如精微技巧和策略思考地標）清單。

關於作者，以及他的觀點

本著非正統思維的精神，我將用第一人稱書寫作者簡介。我書寫的本意是要勾動讀者，而非顯耀自己。希望讀者能在這種非傳統的方式中看到我真切的態度。

我十分有幸能在多種類型的機構中擔任員工及顧問，這些機構包含：快速成長的創業公司、家族企業、大型公司、政府機構、軍事機構、大學、非營利社團，以及專業組織。我曾與組織高層與第一線人員合作。

在我的專業職涯中，擔任解說者和教練是讓我最滿足的事。當學生應用所學為世界帶來正面的影響，那會令為人師的我們感到莫大的滿足。

所有影響我策略思考的事情中，在金融市場中頻繁參與選擇權交易（更確切地說，我參與的是買權和賣權的買賣）是其中一件較有趣的經驗。大多數的交易都有獲利，但有些沒有。我從中學到最重要的一課是如何管理自己的思考習慣。

書籍簡介的慣例是會列出作者以往的出版作品。我確實也曾經出版過著作，而我從中學到最重要的一課是，有洞見的文字反映了良好、有洞見的思考。若你想要精進策略思考能力，就要分享自己的點子：多書寫、多公開發言，並使用社群媒體。

作者／葛雷格．吉森斯（Greg Githens）

試閱文字

內文 : 第二章 精明策略（摘選）
我們可以很自然地說「這是個精明的孩子」，但是說「這是個精明的大人」就沒那麼自然。精明一詞意味某人以富有創造力的方式，善用自身資源取得與對手競爭的優勢。請記得這項特質，並思考以下三個陳述句：
• 奧克蘭運動家隊有一個精明的策略
• 奧克蘭運動家隊有一個精明的目標
• 奧克蘭運動家隊有一個精明的計劃
你認為這三句話的合理程度分別如何？在我看來，第一個陳述十分合理，因為運動家隊的球員被其他隊低估，但該隊伍的組成方式卻使他們持續獲得佳績。若只看帳面資訊，運動家隊並不突出。然而，儘管他們顯然有弱點，卻仍在競賽中屢創佳績。
第二個陳述把「精明」與「目標」搭在一塊，這感覺很奇怪（可能稱得上荒謬）。這凸顯了人們在追求「好的策略」與「能幹的策略思考」過程所會遭遇的常見的嚴重障礙──即目標與策略的混淆。
第三個陳述中的「計劃」一詞具有模糊性。許多人會拿這個詞指涉「透過資源協調來因應挑戰」的作法。比利．比恩的策略思考敘事顯示，比恩很好奇賽伯計量學的潛力有多大、對棒球球探的直覺和習慣持懷疑態度、並願意透過實驗發掘更好的資源取得與運用方式。就這些元素而言，我們如果說運動家隊具有精心構思的精明計劃，那並不為過。
有時候，人們口中的「計劃」就是字面上的意思──指涉某份文件。許多策略計劃都是組織目標和目的清單。作者時常會加入樂觀的趨勢圖、人們微笑的照片，以及翱翔的老鷹，藉此創造達成成就的幻覺。但他們太常忽略組織的關鍵議題以及組織可採取的選項了。

精明性是方法、資源、目標的整合
在第一章中，我分享了美國軍方對於策略的定義，即：策略是方法、資源，與目標間的關係。那是很棒的架構，有助於人們以夠嚴謹的方式看待策略以及其運作方式。「關係」一詞是最重要的概念，因為方法、資源，與目標間的關係是策略力量的來源。
當策略分崩離析時，其力量就會減弱。許多管理者都忽略了「關係」一詞，只專注於某項單一要素。舉一些策略分崩離析的例子：有些人會對你說，策略是指陳述眼界（那些人專注於「目標」的陳述）。而有些人會對你說，策略是由達成目標的步驟所組成的（他們專注於「方法」的陳述）。又有另一些人把策略視為進行年度計劃時，分配資源的行為（他們專注於「資源」的陳述）。
以下是兩個觀點不完整的例子：
•執行高層。執行高層最典型的模式，是把「策略」替換成「目標」， 例如：「我們的策略是要國際化」、「我們的策略是要削減開支」或「我們的策略是要成為業界領導者」。這類陳述專注於策略的目的，而忽略了方法和資源。
許多人喜歡在策略計劃中加入遠景和遠見的陳述。許多人都很崇拜能描述未來狀態的「遠見領袖」。遠見是很簡單且吸引人的想法，因為它能建立方向，驅使人們更加努力。
對比之下，IBM前執行長葛斯納曾直言：「就其本質來說，「願景聲明」在指出一個機構要如何讓理想目標成真方面，毫無用處。」他甚至批評願景聲明是「非常危險的」，因為它會創造一種安適感和自信， 但這種感覺是沒有受到資源的投入或進步的邏輯支撐的。
我在先前段落之所以點出「如何」兩字，是為了強調策略若沒能釐清資源，繼而投入並整合這些資源，那該策略會很空洞。資源有限，管理者必須做出「組織該停止做哪些事，或組織追求不起哪些機會」的艱難決定。策略涉及的不只是宣告目標和設定遠景而已。
•專案經理。被指派目標的經理往往會把策略一詞視為達成管理高層遠景（目的）的步驟（方法）。他們的目標是要確立達成該目標的最佳行動順序。
當我聽到有人把策略定義為達成目標的步驟時，我會聯想到自己站在賣場的結帳走道，閱讀著雜誌封面上吊人胃口的標題，如：「讓小腹平坦的五個策略」或「某某人的長距離推桿進球策略」。這些文章描述的是技巧、竅門，和建議。
我偏好於使用計劃設計一詞（而非策略規劃）來描述融合技巧和資源以達成目標的行為。此外，我也覺得記住以下問題會很有幫助：如果你被指被派的是違法、不可能達成、或考慮不周的目標怎麼辦？
人們會過度簡化策略的定義，將之視為目的（目標）或步驟（方法）。這是不令人樂見的捷徑。圖2-1是描述組織信念、選擇，與配合性的大致樣板。以下五個陳述能作為該樣板各部分的導言。
1.共同利益。運動家隊的利益能以此方式陳述（第一導言）：
我們運動家隊組織的利益包括……組一支成功的隊伍，以及支持我們的社區。我們的擁有者是重要的利益相關人，他們擬定的預算上限約束了我們在招募棒球人才時，與有錢對手競價的能力。
值得一提的是，遇到某些情況時，組織的利益可能改變。這些情況包括：出現新的擁有者、新的管理者、新的管理體系、新的對手、新的規定，以及科技與社會的變遷。此外，事件也可能對組織產生意外影響。舉例而言，我在撰寫本書期間，美國每週都有關於擁槍權利、性騷擾， 與種族關係的爭議。知名度高的組織會陷入需要做出重大決定和聲明、並澄清身利益和政策的處境。我們很容易聽到管理階層和政客說：「我對此事的看法已經蛻變了」。
確認利益考量讓我們有機會挑戰關於根本價值，以及組織在龐大利益相關人網絡中所處位置的假設。
2.對於脈絡、情況，與議題的共同信念。策略書寫的下一個部分是關於策略脈絡以及團體的合理共識。
有鑑於我們的利益考量與情況，我們相信：
•我們處於競爭劣勢。
•人才市場可能是沒有效率的。我們相信我們在評估人才方面有優勢。
以上並不是完整的清單。此外，組織成員不太可能就導言中的「我們相信」部分達成普遍共識。取得共識是策略的嚴峻挑戰之一。我們將在第十二章探討此主題。
好的策略發展有很大成分涉及對信念的檢驗。更具體來說，策略者需要建構假說、蒐集並評估數據。以運動家隊為例，如果市場是沒有效率的，則該組織的挑戰是要發掘能將這種沒效率轉變成優勢的方法。
3.對於核心挑戰的共同信念。核心挑戰是組織的最大議題（即威脅或機會）。核心挑戰是策略發展的驅動力。以下是運動家隊的核心挑戰（第三導言）：
我們組織的核心挑戰是……相較於對手，我們處於弱勢，因為我們隊伍市場較小，且有資源預算限制。棒球人才市場效率的缺乏，提供了招募我們可負擔的人才的機會，使我們得以組一支有贏面的隊伍。
辨認核心挑戰是策略的關鍵要素。策略被定義為專門控管議題的工具。換言之，策略者的關鍵任務在於要闡明組織所面對的機會和威脅。第六章針對核心挑戰做了更多解釋。
4.選擇整合資源的方式。策略涉及組織一連串連貫且具強化功效的決策。我使用我們選擇⋯⋯這個短語去修飾每個項目。
瞭解這些與前述策略概念相關的決策是方法、資源、目的之整合，是很有幫助的。我以括號標示方法和（或）資源來協助闡明這些決策的影響。
以下是應用於運動家隊的第四個導言：
有鑑於我們的利益考量以及對情況的判斷，我們選擇……
•強調進攻表現，將防守表現擺在次位〔方法〕。
•強調高上壘率的邏輯。此邏輯有助於達成目標得分，進而達到目標贏球數〔方法〕。
•根據人才的預測表現和薪酬預算招聘人才〔方法與資源〕
•不招聘高薪的自由球員〔方法與資源〕
我做了一個簡化的假設：運動家隊的目標是要贏越多比賽越好。在此前提下，我辨認了方法和資源，但沒有設立目標。思考自身情況時， 應該考量一系列最廣泛的成功標準（包含檢視目標陳述）。
請注意，第四個項目符號的陳述具有排除性。預算（資源）有限是無可避免的現實。管理者必須決定該做什麼、不該做什麼（方法）。好的策略會把資源集中在最能產生力量的施力點上。不好的策略缺乏聚焦，沒能處理現實世界資源有限的問題。
5.陳述組織的調整。第五個書寫策略的導言如下：
有鑒於中央部門對組織方向和聚焦的決定，分權部門的執行工作將涉及：
•把研究精力放在大學（而非高中）球員身上。
•安排球員順序時最大化每個球員上壘的機會。
•嘗試把球員調換到不同位置上，以加強球員的擊球能力（例如，訓練捕手當一壘手。）
此樣板的第五個部分有助於我們瞭解，策略涉及形塑組織第一線決策的政策。
相反地，管理高層不該把重點放在建立和布達目標上，而是應該著重於提供政策指導與安排資源。好的策略會考量到，第一線管理者在組織的特定領域擁有較多的專業。若能理解形塑特定策略的利益考量與信念，低位階的管理者在受到賦權時將能做出更好的決策。
有時，高階經理必須使用其正式職權，迫使下屬採取與狹隘的個人利益相違的作為。運動家隊總教練被削弱的決策權即為一例。

打造策略
如果說「精明」是描述策略運作的適當形容詞，那麼「打造」就是個關於發展精明策略的好動詞。想像木工打造桌子，或陶匠打造花瓶的過程，創作者會在腦中平衡兩個概念：其目標的大致形體（即桌子或花瓶），以及其原料的特質。她不將注意力全然鎖定在目標上或原料上。她想像的是一種物品功能與原料特質的恰當組合。她反覆動作並進行實驗。
比利．比恩多層次的魔球策略與「打造物品」的比喻有許多相呼應之處。魔球策略的早期概念很簡樸，但因為歷經實驗而演化成為更細緻且純熟的策略。
3M公司便利貼的發展歷程也是策略工藝性的一例。故事要從史賓塞．席佛（Spencer Silver）這位研究員講起。他開發出了他稱為微球（microspheres）的物質。微球有獨特的物理特性，是微弱的黏著劑。席佛的天才之處在於他發現了微球的有趣特性，並渴望尋找它潛在的應用方式。甚至當席佛的老闆試圖澆熄他的熱情時，他仍鍥而不捨。幾年後，成功來臨。當時席佛的同事亞瑟．富萊（Art Fry）提出了一項很有洞見的聯想：把微球塗層到紙上，當作檔案標籤。
上述「策略作為工藝」的比喻還有三個關鍵。第一，策略需要原料：即信念、賭注、主導概念、洞見、策略資源、行動與選擇。第二，正如花瓶有作為容器的功用，策略的功用在於促進組織的利益和對問題的掌控。第三，策略會從簡單的實驗演化為更精緻的程序，這就如同工藝的技術從粗糙到純熟一樣。

愚鈍從何而起？
運動家隊的魔球策略是不與狀況脫節的敏銳之心的產物。然而，試想一個情況：若當初運動家隊的對手獨立建構並測試了市場沒有效率的假說，景況會如何？換言之，運動家隊對手的愚鈍從何而來，他們又提供了什麼借鑑？
答案是，運動家隊的對手的管理者們在精神上偏好簡單不費力的工作。運動家隊的對手能取得同樣的賽伯計量學方法和數據。然而，他們的思考過於鬆散，而比利．比恩則擁有由絕望創造力而生的洞見。
至少有三個傾向會助長愚鈍的策略思考。
例行公事會使人愚鈍。卡爾．韋克（Karl Weick）和凱薩琳．薩克利夫（Kathleen Sutcliffe）的出色著作《意外情況的控管》（Managing the Unexpected），說明了組織內的例行公事如何使人們察覺脈絡中警訊和變化的能力變遲鈍。作者解釋說，人們會陷入自動駕駛的心理狀態，而在這種盲目中，人們會看到熟悉的事物，忽略不熟悉的事物。此外，他們會用舊標籤分類事件。他們與情況脫節了。然而，由於直覺給了他們安全感的錯覺，他們因而變得過度自信且馬虎。
人們會看事情編故事。多數人往往都會將經驗詮釋為一連串的事件。試想一個日常例子：你看見一片破碎的窗戶，窗戶下方地板上有顆球，然後有一群兒童在附近玩耍。你的大腦會自然傾向串聯鄰近事物（破窗、球、兒童）的關係，並建構一個合理的故事：兒童丟球打破窗戶。人們很容易會產生解釋，而且對那些解釋很有自信。這些詮釋不需要所有證據的支撐。故事會隨著新資訊（社區連續出現竊盜案，或該地區最近有過地震）而改變。然而，人們不太喜歡改變已建構的故事。
事件導向的思考（或稱線性式思考）反映了大腦根據相近的因果關係創造簡單故事的傾向。當人們散播「誰對誰做了什麼」或「銷售量下滑了，所以該降價」這種能提供簡單解釋的故事時，就是在進行事件導向的思考。
人們（包含管理者）對事件的反應往往是出於膚淺的，缺乏對於長期系統性行為微妙、幽微的理解。大多數人對著名的莫非定律（Murphy’s law）的記憶都是這句話：凡是可能出錯的事就一定會出錯。此定律源於名叫愛德華．墨菲（Edward A. Murphy）的工程師。他當年的任務是要改善飛機駕駛艙。許多人往往以悲觀的角度看待莫非定律。
用系統學的話來說，飛機駕駛艙是個鬆散式連結的系統，部件間有多種互動關係（舉例來說，部件間的因果會出現延遲）。要瞭解非線性式系統，是需要精力和專業的。莫非定律並不是一種對未來的陰森厭世觀點。愛德華．莫非是在呼籲我們要警醒地留意中斷的早期微弱信號，因為這種信號可能會演變成威脅或機會。莫非定律更值得學習的地方是，當我們發現自己處於複雜的情況時，要有以下心態：凡是可能發生的事情，遲早會發生。
願望驅動目標設定。目標設定通常是一種事件導向思考的型態。在這種思維下，人們的志向成了最顯著的精神錨點。
想像一個典型的忙碌經理，她正在審視下個月的營收預測報告。她未經過深思地很快就下了結論：組織的表現可以更好。她在腦中快速比較情況與抱負而得出了目標。
圖2-3點出了事件導向的思考如何指導目標設定。在有限時間的壓力下，該經理的大腦會很容易感知到兩件事：易得的數據和自身抱負。大腦偏好易得的資訊，並會盡所能運用該資訊。
相反的，策略性思考者會拓寬框架，意思是他們會尋找和考量額外的資訊。這些資訊可能包含普遍的經濟狀況、現有競爭、新競爭、社會趨勢、科技，以及自然事件。這些信號的重要性有時會增強並造成破壞，有時則不會。確實，對於原本就有日常生活壓力的人來說，拓寬框架會消耗太多時間。但另一方面，忽略微弱信號會增加人們暴露於新危險或錯失新機會的風險。

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最佳賣點 : 若想發展敏捷的心智、帶來策略性的影響，有志發展個人品牌的人來說，本書是不可或缺的實用指南。
它將幫助讀者瞭解「策略」的意涵，以及如何打造有效、有力且聰明的策略。

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