合作思維: 不必偽裝的影響力 | 誠品線上

合作思維: 不必偽裝的影響力

內容簡介

內容簡介 我們都應該、也能夠擁有一種能力──以別人樂於接受的方式，實現你的目標。這也許和你的想像不同：這種能力不來自於什麼特別的個人優勢（例如權位或資歷），也不純粹可依靠某種「溝通術、說服術」之類的人際工具。這種能力的核心其實是「合作思維」：它是優化我們人生／職場重要關係的先決素養──善用這種思維，你即能了解影響力不來自於權力或地位。很多人覺得影響力是一種很偉大高級的能力，要達到一定權位、擁有一定資源才需要擁有這種能力。我們經常不敢和老闆／親密伴侶／重要關係人提出需求、解決我們的困難。你想要，但你覺得太難了──說出來可能也無法影響他們。因為在你心裡，擁有影響力，意味著要足夠霸氣、有權有錢、口才好、氣勢足？不不，當你這樣想時，你已經落入了「影響力」陷阱。影響了百萬女性的成長平臺Momself創始人崔璀提出了「影響力」的底層思維──合作思維。在本書裡，作者崔璀用案例拆解、詳述了明確可操作可驗證的獲得影響力的方法，包括建立在「合作思維」之上的有效傾聽、精準表達、應對批評、向上管理……等等。看完書你會發現，不必依附任何權威，就憑你自己，你也可以擁有自己的影響力。它就似萬有引力——人人都可以且應該擁有的能力。本書並且通過分析對比，拆解合作思維最核心的9個基礎：傾聽、共情、向上管理、接受批評、說出需求、提出批評、有效溝通、果敢拒絕、應對衝突。並援引了當代深具影響力的女性代表人物，包括美國前總統夫人蜜雪兒．歐巴馬、臉書 COO 雪柔．桑德伯格、美國前國務卿希拉蕊．柯林頓、香奈兒前全球 CEO 莫琳．希凱等，通過她們的親身經歷，鮮活地呈現出合作思維的巨大效能。當你經過反復練習，把合作思維成功內化為一種習慣時，不管在什麼情況下，你都能第一時間思考：「我們是合作關係，我要為對方做什麼呢？」當你成為別人最親密無間的伙伴時，你就已經在影響他了，這無關地位、權力；你會發現自己在各種不同的場合中，都擁有讓人樂於改變的能力──你將成為一個有影響力的人！│推薦書評與讀者迴響│本書有許多精彩的觀點，以我的經驗，這些都是簡單易行卻行之有效的法門，更應是工作與生活中的價值基礎。讓我們一起來做做這個思維體操吧。──北大國家發展研究院BiMBA院長 陳春花 專文推薦這十幾年，我看著崔璀從一個膽小緊張的女孩，一路成長到現在。她創業、做管理、帶團隊、做女性成長媒體平台……幹了不少影響他人的事兒。她一定有過很多思考，因為只有把自己打碎重建過，她才會走到今天。而且，正是這個紮實的過程，讓她擁有了自己的認知方式，那是屬於她自己的「影響力」。希望這本書也能讓你找到屬於自己的影響力。──吳曉波／大陸知名財經作家我做了七年的國際500強企業CEO獵才顧問，面試了4000多位世界上非常成功的人，這讓我養成了一種看人的習慣：每當我遇見一個人，我就會馬上反映給對方他什麼地方還需要改進。但崔璀不同，她擁有深刻的洞察力及親和力，我立刻就被她吸引住了。跟著崔璀學習，你也可以打造出自己的影響力。──陳愉／洛杉磯前副市長，全球500強企業CEO獵才顧問讀書社群網〈豆瓣〉 讀者五星回響：從抬頭仰望影響力，到被說成有影響力，需要多久？大概一本書＋刻意練習的距離。平凡人也可以擁有影響力，這個概念是崔璀告訴我的，我也確實在她的影響力下，得到的改變。她的影響力，幫我從「被離職」的低落情緒中走了出來，幫我在迷茫的時候找到了一盞燈塔，學習並找到自己的影響力──Jessica崔璀的理念和影響力非常值得追。影響力的核心是合作思維，是無論從任何角度想盡一切辦法和對方產生聯繫的合作思維。溝通的可能性是我想和你好好合作，怎麼樣了解到別人的思維，達成我的目標，逐步擴展我們之間的共同合作。──私塾半夏

作者介紹

作者介紹 崔璀女性成長服務平台Momself創始人。歷任頭頭是道文化基金投資合夥人，藍獅子文化創意有限公司營運長（COO），巴九靈（杭州）文化創意有限公司自媒體事業群總經理，智慧獅（上海）科技文化有限公司執行長。2016年，她創立了Momself，致力於為女性提供終身成長解決方案，曾著有《世界很凶殘，不懂管理就很慘：12堂改變人生的管理課》、《不擔心的父母，更自由的孩子》等暢銷書。

產品目錄

產品目錄 推薦序 以合作思維來認識老板和員工的關係／陳春花前言 我不需要變成誰，也能擁有自己的影響力│傾聽│第1章 擁有影響力的前提，是建立合作思維合作思維把合作當成前提：你真的知道別人的真實想法嗎？│共情│第2章 合作式傾聽：時代的紅利屬於傾聽者高效的傾聽者，不僅能聽到對方的觀點，而且會迅速採取行動。在傾聽背後，更重要的是傾聽者的心態：「你很重要，我想知道你是怎麼想的。」第3章 共情能力：最高級也是最基礎的一種人際能力先處理情緒，再處理事情。有了共情能力，你就能在最短的時間裡與他人建立信任，發揮自己的影響力。第4章 運用共情式溝通：從對立到站在一起，從僵局到合作不把自己的需求當成唯一，這樣才能看到別人的需求。如果眼裡只有自己的目標，你就會把對方的情緒和需求當作實現自己目標的絆腳石，從而無法進入對方的感覺去共情。│向上管理│第5章 向上影響：跳出慣有的「考試思維」，實現自己的影響力面對權威，我們常常感到自己是被動的、無力的，好像自己只是一個執行命令的機器。事實上，你可以通過練習獲得向上影響的能力，進而管理權威、影響權威，讓他們為你想做的事提供資源。第6章 向上管理：找到老板的核心需求，搞定不可能的任務你不必喜歡或崇拜權威，也不必怨恨他，但你需要管理他，讓他為組織的成效、成果以及你個人的成功提供資源。鑿穿你和權威之間的那堵牆，和他站到一起，走向一個戰壕，這就是你發揮影響力的過程。│接受批評│第7章 對抗「杏仁核綁架」，正確地應對他人的批評不斷練習，自我進化，得體地應對批評，養成理智思考的習慣，避免做出衝動行為，這樣才能更好地對抗「杏仁核綁架」，達成自己的目標。第8章 積極詢問加回饋：從「害怕批評」到「善用批評」被權威質疑時，不要停留在「我以為」的階段，往前走一步，去確認你的想法。把關注點放在雙方共同的目標上，是進入合作思維的最佳方式。│說出需求│第9章 提出需求有三大「坑」，避開它們的前提是正視自己你之所以不敢提需求，是因為你把自己當成了商品，你會認為自己的需求會降低自己的性價比。你沒有意識到，對方和你是合作關係，你們是平等的、相互需要的。第10章 說對需求，才能達成真正的合作如果你搞不清自己的深層需求，你就無法精準地表達出自己的需求，那麼，你又如何讓別人配合你，滿足你的需求呢？│提出批評│第11章 如何提出批評，但又能讓人舒服地接受權力思維會讓你覺得被批評的對象要麼低你一等，要麼高不可攀。其實，批評可以很巧妙，你可以同時表現出百分之百的坦誠與百分之百的尊重，讓對方接受你的意見。第12章 合作式批評：因人而異，採取不同的回饋方式當你進入合作思維時，就會從提出批評意見轉變為回饋。你不再把批評當作攻擊或傷害，你的眼裡只有平等的回饋和共同的目標；而給出對方具體可操作的正面回饋，則是提高溝通效率的關鍵。│有效溝通│第13章 精準表達：金字塔溝通法，幫你說對話，每天節約2小時糟糕表達只關注「發生了什麼」，精準表達則會死死咬住「我要和你實現什麼」。在準確描述事實的同時，你所說的每句話對所有聽眾（觀眾）都應具有重要性，要有「讓對方願意聽完整個故事」的基本目標。第14章 知識的詛咒：找到對方的「資訊缺口」，實現溝通同頻打動別人的能力，是影響力的一種表現。你必須把對方當成合作者，不能只沉浸在自己的認知中，你只有破除「知識的詛咒」，才能在情感上打動對方。第15章 故事思維：用感官化的語言還原現實想方設法調動聽眾的視覺、嗅覺、味覺、聽覺和觸覺，把對方拉進你的世界，讓他感同身受。判斷你的語言是否足夠感官化的標準是：你的描述能否讓對方在腦海中形成一個畫面？│拒絕│第16章 得體有效的拒絕，可以實現更高級的合作若想用別人樂於接受的方式影響他們，首先你自己應該處於一個愉悅的、想主動達成目標的狀態。不要一味委屈自己，學會說「不」，是發揮影響力的重要前提。第17章 「接一半，扔一半」，利用「黑色想像」巧妙拒絕我們對拒絕往往有一種「黑色想像」，以為拒絕對方，兩人的關係就完了。實際上，你可以有條件地接受對方的需求，拒絕需要拒絕的部分，開拓更多的可能性。│應對衝突│第18章 逆向影響力：衝突不是合作的終點有影響力的人，在面對難以解決的衝突時會挺身而出，因為他們深知：衝突本身就是合作的一部分，拒絕衝突就是拒絕合作。第19章 正視衝突，用衝突解決衝突解決衝突的兩個有效步驟是：第一步，對人不對事，即在衝突中照顧好自己的情緒，認真傾聽，保持共情。第二步，對事不對人，即把焦點放到事情本身上，不要對人進行評判。第20章 A+B=C：摒棄非黑即白的思維模式，在矛盾中實現共贏在非合作思維中，只能有一個人是對的，要不你聽我的，要不我聽你的。從這個陷阱中跳出來，站到更高點，共同尋找一個讓雙方都滿意的共贏方案，才是正途。後記 現在，發揮你的影響力吧！

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試閱文字

推薦序 : 推薦序
以合作思維來認識老板和員工的關係

很多的管理者在感嘆，年輕人不好管理，以前靈驗的權威和命令不再那麼理所當然，只會令他們離開。同時，年輕人也在尋求有效的方式，以表達訴求和向上管理。

在萬物互聯的時代，我們生活和工作的方式發生了很大的變化。這個時代的特點是資訊爆炸，而資訊就是權力。傳統權力在很大層面上來源於資訊壟斷。網路時代打破了資訊壟斷，為此，權力的基礎發生了改變，不再來源於資訊壟斷，以及基於資訊壟斷的發號施令，而是來源於資訊共享基礎上的認同和整合。這種資訊共享基礎上的認同和整合，我認為，在很大程度上與本書闡述的「深度影響」是一致的。

回到管理的問題，在這個時代，年輕人更能接受「被影響」，而不是「被告知」或者「被控制」。以影響力來做管理，其實就是管理學中的領導力研究範疇，只是在現在更顯必要了。我在數位時代組織管理研究中，反覆強調管理者領導力的訓練，強調領導者的新角色和新內涵，就是源於這是一個需要特別重視的話題。

任何時代都有鼓舞人心的領導者，而在網路時代，領導者的素質已經成為必備，管理者需要，員工也需要，影響力是一種面向未來的能力。本書提供了一套培養影響力的方法：以合作思維為底層原則，以共情能力為基礎前提，摒棄考試思維，找準老板的核心需求，找準員工的深層需求，以共同目標和合作思維來進行共情式溝通，以合作式批評來處理工作中的矛盾、拒絕、衝突。

書中有很多有趣又有理的觀點，值得我們分享：「在一個追求平等和尊重的時代，我們都渴望被關注，因此，時代的紅利屬於傾聽者」。傾聽是一個典型的合作思維之下的行為習慣。你沒有影響力，不是因為你的金錢、權力、能力不夠，而是因為你缺少了一種底層思維方式。是什麼思維方式呢？合作思維。

還有這樣的說法——「我們在工作，不要談情緒，只談事情」。有一些人認為共情是很低效的事情，但事實恰恰相反，共情不是只談情緒，共情是先處理情緒，再處理事情。你不必喜歡或崇拜權威，也不必怨恨他，但你需要管理他，讓他為組織的成效、成果以及你個人的成功提供資源。

我們的工作中並非都是毫無餘地的必解之題，只要跳出考試思維，你就不再是個悶著頭也做不出題目的被動考生。你可以成為和對方合作，共同確定目標、達成目標的主動玩家。很多人之所以不敢提需求，是因為他們把自己當成了商品，他們沒有意識到對方和自己是合作關係：「我們是平等的、相互需要的。」

解決衝突的兩個有效步驟是：第一步，對人不對事，即在衝突中照顧好自己的情緒，認真傾聽，保持共情。第二步，對事不對人，即把焦點放在事情本身，不要對人進行評判。

書中還有很多精彩的觀點，以我的經驗，這些都是簡單易行卻行之有效的法門，更應是工作與生活中的價值基礎。

讓我們一起來做做這個思維體操吧。

陳春花／北京大學王寬誠講席教授，國家發展研究院 BiMBA 院長

試閱文字

內文 : 擁有影響力的前提， 是建立合作思維

影響力是用一種別人樂於接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。
這句話聽著簡單，但如果仔細推敲，你就會意識到其中有一個特別的關鍵詞，也是難點，叫作「樂於」。在我們傳統的理解中，要改變別人，就是要扭轉別人的想法，讓對方甘拜下風；而且，你要足夠強硬、主動出擊，還要能說會道、氣場強大。
但我們不得不承認，即使我們努力讓自己變得強大，我們還是會遇到不那麼理想的情況。
比如，在職場上，你是一名管理者，表達能力不錯，你的下屬看上去都很配合，至少你說話的時候，他們都點頭表示認同。但奇怪的是，在業務推進過程中仍然會出現各種很低級的問題——你提醒了很多次，講得口乾舌燥，但他們好像沒什麼主動性。奇怪了，為什麼每次你像機關槍似的說半天，但是得出的結果還是不盡如人意？這讓你忍不住感嘆： 「真是千金難買溝通成本啊，我都說了多少遍，怎麼還是不行！」
在生活中，你是一位妻子，下班回到家，又聽到丈夫一通抱怨——他在工作上也遇到了煩心事，新上任的老板並不那麼看重他。你一下子著急了，立刻分析了幾點，把事情剖析得清清楚楚，指出他的問題在哪裡。
但奇怪的是，他臉色比進家門時還難看，他起身躲進廁所，半天不肯出來。你問他怎麼了，他也沒反應。之後很長一段時間，你發現他好像很少跟你聊工作了。
你還是一位媽媽，快到睡覺時間了，才發現孩子還有作業沒做完。你火冒三丈：「我都說了多少遍了，要自己主動學習！你學習不是為了爸爸媽媽啊！你知道有個理論叫『一萬小時定律』嗎？就是要勤學苦練⋯⋯」
就在這時，雖然你嘴上說著，心裡也開始疑惑：說了這麼多次，怎麼一點用也沒有呢？
只要你稍加留心就會發現，這種情況幾乎每天都在發生。很多人都覺得自己過得很辛苦，但辛苦不是忙得團團轉——因為無論多忙，只要成就感爆棚，我們也不會覺得累——真正的辛苦是做了很多卻沒有成效。這會讓人非常失落、懷疑自我。這種時刻，我們往往會覺得：「想要達到目標，想要改變別人，我還得更加努力，得提升自己的表達力，把話說得更精準、更到位。」
但是等一等，我們在這裡多停一會兒。
當你做得足夠多，但仍然事與願違時，你不妨停下來想一想，是不是你努力的方向錯了。再進一步說，是不是你的
努力，正在「維持」著你的事與願違。就像是一輛車開錯了方向，這時候你踩油門加速，不過是南轅北轍。
如果是這樣，你再怎麼努力，恐怕也到不了終點。
我們來換一個視角：你說了很多話，不但沒用，而且絲毫沒有影響別人，這很有可能不是因為你不會說或說得不夠好，而是因為——你不會「聽」。
在傳統的觀念中，相比傾聽，人們更看中表達。市面上教大家溝通的圖書、課程，多數都在教我們怎麼說話，而且不斷有精英人士告訴我們，「時代的紅利屬於表達者」。
表達當然很重要，但我想提醒你的是，或許你並沒有注意到，我們每天花在溝通上的時間為：傾聽占46%，表達占26%，其他時間則是閱讀和書寫。
傾聽的重要性被嚴重低估——如果沒有「良好的傾聽」， 就很難有「良好的表達」。
是時候重新看待傾聽了，「當所有人都搶著說話的時候， 時代的紅利屬於傾聽者」。
因為，渴望被關注，才是人與人之間溝通的本質。
我有一次跟一個國外的合作方談合作條款。兩人爭了半天，眼看要談崩了，我發覺不太對勁，我好像並沒有真的理解他到底想要什麼。於是我索性閉嘴，靜下來聽他說話。之後我才意識到，他的確是有道理的，而且比我想得更深入。最後，在他的思考基礎上，我修改了條款。
我跟我的團隊說：「我沒有贏得這次對話。」國外合作方聽到後，回了我一句：「但你贏得了我這個盟友。」
這是我第一次深刻地意識到傾聽的意義：傾聽不會為我們贏得對話，卻會為我們贏得盟友。因為當對方知道，他的需求和感受對我而言是重要的，我們之間真正的溝通才會開始，他才會信任我，和我合作，好的溝通不是「贏得辯論」， 而是「贏得合作，成就彼此」。



合作式傾聽： 時代的紅利屬於傾聽者

傾聽很重要，但是也不容易做好。在當一名傾聽者這件事上，多數人都高估了自己。
來自評一下，你有沒有這些情況：

• 對方還在說話，你已經開始打腹稿，準備自己的意見了。
• 對方話音還沒落，你就迫不及待地發表自己的觀點了。
• 在多數的談話時間裡，都是你說得多，對方說得少。
• 你說得已經足夠多了，但結果常常不盡如人意。

這些都反映了一種情況：很多時候，人們的傾聽是「偽傾聽」，是為了「說」而「聽」。表面上看，他們的確是在聽，但實際上他們是在想：「什麼時候才能輪到我說？」
這種傾聽給人的感覺並不好。我把這種人形容為機關槍式的傾聽者——他們基本是在「等」著你說完，你一閉嘴， 他馬上像機關槍一樣把話「射」過來。這會讓你覺得，「我剛才都白說了，因為你根本不在意，滿腦子就是自己要說什麼」。
這是種什麼感覺呢？「我滿懷期待地向你開放自己，以為你有興趣聽一聽，但你只是裝模作樣地聽了一下，然後就把焦點轉移到了自己身上。我覺得一下子被你『堵』回來了。」
為了避免出現低質量的傾聽，這裡分享給大家兩種方法： 比較基礎的「反應式傾聽」和更高階的「行動式傾聽」。
我也是在意識到傾聽的重要性後才發現，學會傾聽太難了。很長一段時間裡，我常常說到一半，才忽然反應過來： 「怎麼又是我在說！我是什麼時候把話頭給搶過來的！」於是我開始練習「反應式傾聽」。
反應式傾聽比較容易上手，它一共有三步：忍、等、問。「忍」發生在對話之前，唯一需要你做的是，擱置自己的興趣。
擁有30多年心理諮商和家庭治療臨床經驗的心理學教授麥克．P．尼克斯，在他《好好說話第一步》這本書裡講到， 傾聽最關鍵也最困難的因素是，真正的傾聽者需要對說話者本人以及他所說的話感興趣。這就需要我們暫時先擱置自己的興趣。
但是，以自我為中心是人的本能，這正是傾聽的難點所在：傾聽是一個對抗本能的過程。所以，傾聽不僅需要你主動有這個意識，還需要你刻意努力，以擱置自己的需求及反應。
我常用的方法是：想像在一片漆黑之中，有一束光打在對方頭上。此時，他就是我目光的核心，是我眼前能看到的唯一。這時候，我漸漸會安靜下來，放下自己滿心的念頭， 忍住自己想要表達的欲望，讓對方說；而我要做的，就是把注意力放在黑暗中這唯一的光亮上。
再進一步，還有一個很重要的原則，叫作「等」。
等，一般發生在對話過程中，這時候你和對方已經有一些交流了。每當你想插話、打斷的時候，再等一分鐘，聽對方把話說完。
我眼睜睜看過一個就差這麼「一分鐘」的案例。有一次，我和朋友在吃飯，一個男性朋友中途看了下手機，發現有幾條妻子發來的訊息，他就回了一條說：「我在跟幾個朋友吃飯。」對方秒回：「你能不能說一下幾點回來？孩子明天有輪滑比賽，你不知道嗎？你不管這個家了嗎？」
但是我們都看到，這個男性朋友本來是在輸入訊息的， 他打的字是「我9點前一定回家，孩子明天的參賽裝備我準備好了」。收到妻子的這幾條訊息後，他氣得不行，刪掉了本打算發的這行字，把手機扔到一邊，不再回訊息。
結果，他的妻子沒幾分鐘就打來電話，可想而知，兩人大吵一架。他說在他們家，這種情況經常發生。他的妻子會在第一時間把他解讀為一個「很差勁的人」，完全不給他一點空間。只要有那麼一點空間，他們之間的很多爭吵都不會發生——也許那點空間只要一分鐘。可是，我們著急趕路，總是忘記給最親密的人哪怕一點點耐心。
等一下，你也許會得到驚喜。多等一分鐘，有時候甚至都不需要一分鐘，不同的結果就產生了。
剛開始練習的時候，我們可能會感到不舒服：「怎麼這麼委屈啊，又是忍又是等！」當然，如果你沒什麼訴求，不需要這段關係，你可以打斷溝通、不再傾聽。學會傾聽，不是說要做一個老好人，事事退讓；學會傾聽，是建立在合作的基礎上的，是因為我們想要共同實現一個目標。
我們需要傾聽員工，因為我們在合作運轉一家公司，他們從一線業務現場帶回來的意見很重要。我們需要傾聽孩子，因為我們愛他，在乎他，希望他過得好；更重要的是， 孩子本身就是一個獨立的人。我們需要傾聽愛人，因為我們是生活上的合夥人，我們彼此支持；也因為親密關係的質量， 直接影響著我們的幸福感。



共情能力： 最高級也是最基礎的人際能力

「共情」這個詞大家都不陌生，這幾年甚至可以說它是各種溝通課程裡的核心詞了。我們誇一個人會說「她好通情達理哦」；養育孩子，也提倡共情式溝通；商業領域更不用說了，處處提醒我們要站在用戶的立場，共情用戶。可見，共情作為一種特質，已滲透在人際交往的各個領域。
共情能力也是我認為最符合影響力特質的能力，因為影響力是「用別人樂於接受的方式改變他人認知和行為」的一種能力， 而共情無疑是最貼近「讓別人樂於接受」的能力——你得先理解別人，才有讓別人樂於接受的可能。
關於共情，我有一個關於英國女王伊麗莎白二世的故事。
2014 年，諾特醫生剛從敘利亞戰爭中回來，受到英國女王伊麗莎白二世的接見。被女王親自接見，對大多數人來說都是一件榮耀的事情，但問題是，諾特醫生不是普通人，他是一名PTSD 患者。PTSD 即「創傷後壓力症候群」的英文縮寫，指當一個人由於應對重大壓力，比如經歷了死亡威脅， 或者目睹他人死亡、威脅和傷害所導致的延遲出現和持續存在的精神障礙，其症狀是注意力不集中、情緒暴躁、易怒， 有時甚至無法開口說話等。
在白金漢宮，諾特醫生的這些症狀忽然集中爆發。他坐在女王對面，無法集中注意力，說不出話來。
諾特後來回憶說：「我並不是不想和她說話，我只是不能。」女王發現了諾特的異樣，她問他：「有什麼我能幫你的嗎？」
諾特醫生一邊忍受著病症的煎熬，一邊想：「你能幫我什麼？誰也幫不了我！」
如果是你，你會如何應對這種情況？緊急叫醫生？若醫生趕來，就會帶走諾特，一場無限期待的會面就這樣被打斷了。可想而知，諾特日後回想起來，該多麼沮喪。
或是不斷詢問諾特：「你怎麼了？」雖然女王的出發點是關心，但在那個時候，無疑會引起諾特更大的焦躁和不安：「這可是女王啊，天哪，我怎麼能在這個時候發病呢！」
事實上，女王做了什麼呢？她遞給諾特一塊餅乾，說：「我們為什麼不餵一下狗呢？」他們沒有再繼續坐著交談，而是花了20分鐘時間餵狗。沒有人說話，兩個人只是靜靜地看著狗吃餅乾。20 分鐘後，諾特感覺好一些了。
這20 分鐘，諾特醫生幾乎記了一輩子。直到十幾年後的今天，他還是不斷通過書信和口頭語言的方式，一遍遍回憶那個場景，足以見得這件事對他的影響有多大。
也許是因為他面對的是英國女王，所以這段經歷讓他無限珍惜。但我看到的是，女王深深打動了諾特的心——「我給你的，恰好是你想要的」。
這真的是一種超高級別的共情能力。
但在我們的生活中，大多數時候並不是這樣的，反而是「我給你的，恰好是你不想要的」。
《非暴力溝通》（Nonviolent Communicatio）的作者馬歇爾．盧森堡（Marshall Rosenberg）在書中分享過他和女兒的一件小事，從另一個側面反映出我們日常中以為的共情是什麼樣的。
有一次，馬歇爾的女兒照鏡子時突然憤怒地說自己醜得跟豬一樣。很明顯，女兒對自己的外形不滿意，也有可能是之前受到了同學的嘲笑。孩子處於青春期時，總會有這麼一個對外表過分敏感的階段。
這個時候，馬歇爾馬上想到要回應並且鼓勵女兒，於是他對女兒說：「你是全世界最漂亮的女孩。」
聽上去這像是一個好爸爸式的共情反應，但是，你猜他的女兒作何反應？她憤怒地摔門而去。
再回到我們自己的生活中。
馬路上，有個小朋友跑著跑著摔倒了，他的媽媽見狀，第一句話是：「都跟你說了，不要亂跑，你看看！」
打預防針前，小朋友怕得不行，哭得撕心裂肺，他的身邊圍著的一圈大人，從護士到爺爺奶奶都在安慰他：「打針不疼啊，你看別的孩子都不哭。真的一點都不疼！」
我小時候聽到這些話時，總是覺得很憤怒，但是那時候我太小了，根本不明白自己為什麼憤怒。
後來我做了媽媽，帶兒子第一次去診所看病，當他哭得一頭汗時，周圍又響起了同樣的聲音：「打針一點兒也不疼， 寶寶別怕，都還沒開始打針呢，有什麼好哭的！」那個瞬間，我好像一下子回到了小時候。
所有人都跟我說沒什麼好怕的，問題是，我真的很怕針頭扎進來的瞬間，而且很怕的感覺並不會隨著這些「安慰」的聲音消失。
於是，我拉著兒子的手對他說：「寶寶，你是不是很害怕？打針一定很疼吧？媽媽也有點緊張。」我兒子那個時候很小，但是他聽到這句話時，一下子撲到我懷裡。我在那個時刻忽然理解了，原來小時候的我想聽到的，就是有人站在我身邊跟我說：「孩子，你很害怕吧？」
每個人都渴望被共情，人和人之間的關係只有在共情的基礎上才能建立良性循環。已經有無數研究表明，如果你跟對方的互動和回饋是有愛的、有同理心的，那麼他們就會感到持久的愉悅，同時會以更加開放和真誠的態度對待你和你們的關係。
問題是，為什麼在某些人身上，共情好像很容易，可以隨時像水一般流淌出來，但是在另外一些人身上，哪怕他們很努力地「關心」別人，卻總也給不了對方想要的？
讓我們先來了解一下什麼是共情，只有懂得了共情的本質，才有可能做到「真正的」共情。
「共情」現在幾乎隨處可見，是比較時髦的一個詞。荷蘭心理學家法蘭斯．德瓦爾（Franciscus de Waal）在其著作《共情時代》（The Age of Empathy）中寫道，最早提出「共情」這個概念的是德國心理學家西奧多．李普斯（Theodor Lipps），他在看特技表演時受到了啟發。我們看走鋼絲表演時也有類似的體會，明明是那個特技演員在鋼絲上走，可是當他做著高難度動作，看起來命懸一線，似乎馬上就要從鋼絲上掉下來的那一瞬間，我們的心也提到了嗓子眼，那一刻就好像是自己在鋼絲上左右搖晃，我們體會到了那個演員的緊張和壓力。李普斯一開始用一個德語詞來形容這種情感相通的現象，這個德語詞按字面翻譯是「感覺進去」，後來改為「empathy」這個詞，即「共情」。
「感覺進去」這四個字簡直太生動了。我們彷彿進入了對方身體，和他的感覺連為一體。仔細想想，如果人類不具備這種「感覺進去」的能力，只能從理性上認識對方的喜怒哀樂，那又會怎樣呢？面對別人的情緒感受，我只能在「外圍」打轉，感覺自己「無法進去」。有了共情，我才能「感覺進去」，讓對方的喜怒哀樂實實在在發生在我身上。平克．弗洛伊德（Pink Floyd）的一句歌詞放在這裡最恰當不過了：「我就是你，我眼睛看到的就是我。」（I am you and what I see is me.） 你的情緒就是我的情緒，這樣我們才能在情感深處真正連通，人和人之間才不會互為孤島。

最佳賣點

最佳賣點 : 影響了百萬女性的成長平臺Momself創始人崔璀提出「影響力」的底層思維──合作思維。