業績絕對達成的技術: 這樣當主管, 不僅有業績, 部下也同心 | 誠品線上

絶対達成する部下の育て方: 稼ぐチームに一気に変わる新手法予材管理

內容簡介

內容簡介 這樣當主管，不僅有業績，部下也同心！日本超人氣企管顧問，教你絕對達成的秘訣。「無論景氣好壞，我一樣能達成業績！」── 如果有人對你這麼說，你相信嗎？ 橫山信弘，35歲前是個從沒跑過業務的系統工程師，40歲後卻成為每年主持超過100場研討會、改變5,000位企業管理者、從上市公司到中小企業都想請他把脈，甚至預約已排到8個月後的人氣管理顧問！ 橫山信弘運用心理學、行為科學以及腦科學的理論基礎，讓部下績效從「打八折」變「不打折」！◎活用「大腦缺口原則」，消極者也變積極──許多推理小說，一開頭就發生不知道兇手是誰的殺人案件。隨著情節推演，我們 的腦海就會出現想知道誰犯案的「缺口」，然後一頁頁讀下去。跑業務也是一樣，主 管該做的，就是設法找出讓業務員想要自動填補的「缺口」。◎「衝擊 × 次數」可以去除壓力── 在做一些理所當然的動作時，沒人會為此覺得有壓力。像是準時到公司上班、和 客戶相約不能遲到等。業務工作也是一樣，只要一再詢問業務員「你的業績目標是 多少？」，達成業績目標就會變成理所當然的事！◎讓部下動起來，不需要理由與動機──神經語言學的研究，說明人類會受到腦內程式的操控。腦子一受到刺激，就會產 生反應，不需要經由意識。業務活動，其實與運動或英語會話很像，需要反覆練習。 想達成業績目標，總之就是要督促部下行動，為人主管者別光是口頭講講。◎業務工作，不能只靠意志── 行動，還是得用量化的方式評估。假如你問部下該怎麼達成業績，部下回答：「我 會盡一切努力，拼到最後，永不放棄！」你認為部下真的知道怎麼達成目標嗎？管理 者的工作，就是要讓組織能夠達成目標數字，否則根本不叫管理！◎ 「曝光效果」與「自我揭露效果」──業務員的工作只有兩個，一是「勤跑客戶」，二是「自我推銷」。或許有人會說這 真是老派又守舊的想法，但業務員的工作重點其實不是說明商品，是與客戶建立互 信。而要建立關係，就得聰明地適時揭露與自己有關的資訊，例如出身、興趣等。所以身為主管的你，如果有這些煩惱： ◎苦惱業績目標無法達成、 ◎因為業績不理想，被老闆盯得滿頭包、 ◎感嘆沒有能擔當大任的部屬、 ◎明明公司在客戶密集的都會區，卻不見業務員開發多少新客戶、 ◎業務團隊士氣低迷，開會時也提不出具體意見……不是因為你不懂領導，只是你還不知道「業績絕對達成」的帶人「撇步」！ 在書中，他也提出一個「業績絕對達成」的獨創管理方法──「預材管理」。這個管理方法的最終目的，不是「力求」做到業績，而是「即使不景氣，還是能順利達成業績」。 使用這項嶄新的管理方法，組織內部一定會產生明顯的改變，業務力就這麼培養起來：◎想改善笨、懶、慢，就該散布危機意識。◎只要「做到兩件事」，拜訪的客戶人數就能成長兩三倍！◎行動力不足的「微風型」業務，也會變成積極主動的「旋風型」業務！◎導正「維持現狀」的偏差心態，部下就會自己動起來。◎「會議每兩週一次、每次三十分鐘」這樣開會，最有效率！ 讀完本書，從此你不必在意景氣的榮枯影響公司業績，因為達成業績只是最低標準， 而且部下還會自動養成「絕對達成」的思考習慣！ 本書亦附有簡單圖表，閱讀輕鬆，完全掌握業績達成的精髓，大大解決你的煩惱，讓你和部屬一起邁向下一個成長目標！

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介橫山信弘目前為日本企業管理顧問公司Attax Sales Associates社長。35歲前還是毫無業務經驗的系統工程師，40歲後卻已經累積教育訓練過100名大型銀行分行長等級的員工。橫山信弘在日經商業線上連載的「不開會」專欄，每篇文章，都有逾10萬次的網頁點閱數。他獨創的嶄新管理方法：「預材管理」，提供企業「如何製作業務管理工具」、「業務會議怎麼開」、「培育業務經理」等主題之相關教育訓練與諮詢服務。他主張企業的業務團隊要追求的不該是「比以前進步」，而是「無論景氣多差，一樣能達成業績目標」。如今他每年主持超過100場研討會，吸引逾5,000名企業經營者或管理者，會場常座無虛席。他的《絕對達成》系列著作，在日本已銷售突破9.5萬冊，為商業管理書籍的暢銷系列作品。橫山信弘的提升組織業務力部落格：http: attax-sales.jp blog 江裕真輔大管研所、中央資管系畢，鎮日悠遊於由中文與外文構成的文字天地。譯有《打敗大你10倍對手的終極武器：小克大、弱勝強的蘭徹斯特策略》、《懂人，要從自己開始：九型人格帶你搶救人際關係》、《壽司幹嘛轉來轉去？》、《史上最強哲學入門》、《生命的活法：日本巨富學人本多靜六的財產告白》等商管及實用書，以及《追想五斷章》、《算計》、《肅清之門》、《波上的魔術師》等小說。

產品目錄

產品目錄 前言聽我的，部下績效從「打八折」變「不打折」！Part1業績「絕對達成」的第一步──聚焦在目標上假如無法在一秒內講出自己的目標，說什麼藉口都沒用業績計畫就像體溫，不能隨便改變管理者若讓部下自己講努力目標，等於阻礙他們成長只要能夠「聚焦」，部下會有驚人的改變讓消極者也變積極的「大腦缺口原則」讓部下一口氣改變的方法「衝擊×次數」可以去除壓力焦點對了，「吸引力法則」就會發揮作用Part2導正「維持現狀」的偏差心態，讓部下自動自發！優秀業務，只做兩件事改善笨、懶、慢，要用危機意識理解＝「說詞×體驗」讓部下動起來，完全不需要理由與動機鼓勵部下不斷累積小成功沒有成績，就別談效率如何打造一支做事徹底、溝通無礙的團隊？先把「量」提高，再來考慮「質」只要訂定「絕對達成」的行動方案，就能讓部下養成「思考」的習慣鎖定重點、徹底做好的管理方法一次只鎖定一項計畫，徹底執行給建議時，要一項一項來只要「做到兩件事」，拜訪的客戶人數就能成長兩三倍從三十到五百──某辦公用品批發業者的案例做就對了！差勁員工也能變成職場之星Part3「絕對達成」的新管理術──「預材管理」「成果再差，還是能達成業績目標」的新管理術──「預材管理」何謂「預材」、「洽談中案件」、「基礎工事」？「預期成果」與「洽談中案件」要大幅超出業績目標「預材管理」的準則：「預材」必須全數公開「預材」加起來，必須要有業績目標的兩倍用數字表現「基礎工事」既定目標的管理，無用「基礎工事」不足時，該如何處理？用「預材管理」來思考行銷策略……如何才能建立「基礎工事」？為何要做到業績目標的「兩倍」？「預材管理」應用實例1──從未開發過新客戶的企業，如何起死回生？「預材管理」應用實例2──連業績計畫都沒有的業者脫胎換骨Part4從「微風型」團隊到「旋風型」團隊「微風型」與「旋風型」的差異「旋風型」業務，一早就不在公司！「旋風型」業務執行力強「提案式銷售」好，還是「詢問式銷售」棒？反覆問「有沒有什麼需求？」就有成果！「曝光效果」與「自我揭露效果」只要經過一天，人就會忘掉七成的事為什麼業務員不該待在公司？成為「旋風型」業務不可或缺的業務活動業務應該在一些小事上，掌握主導權「旋風型」業務，跑客戶的路線如一筆畫試試在客戶的公司裡，假裝迷路Part5跑業務如打電動，不必每天寫進度，目標還是「絕對達成」！一口氣改善業務效率──百分之百不需要業務日誌開會嚴禁談「過去」，「未來」才是重點！你是真心希望部下給意見嗎？不開會卻效率更高的方法如何減少公司內部作業？跑業務就如打電動，何必每天寫進度？Part6這樣開會，最有效率──「會議每兩週一次、每次三十分鐘」就好開會，只是用於達成目標的「工具」會議絕對要在三十分鐘內開完會中不討論「預期成果」與「洽談中案件」養成即時商量的好習慣，別到會議才報告千萬不要每開一次會就訂新計畫每人都必須提出三項改善方案，不論方案正確與否主管平時要相信部下，但開會時要嚴厲監督結語這樣當主管，不僅有業績，部下也同心

商品規格

試閱文字

內文 : 前言

聽我的，部下績效從「打八折」變「不打折」！



經過二○一一年春天的東日本大地震後，在我的研討會裡，聽眾們的反應變得和過去大不相同。許多企業經營者、管理者以及在第一線跑業務的業務員，心情都有如下的轉變：

「不要再講什麼要追求高效率的好聽空話了！」

「總之要交出成果來！」

「目標絕對要達成！」

我也有同感。我變得比過去更加執著於要有成果。

身為顧問，前往企業提供諮詢時，我從來不會講一些根本做不到的好聽建議。為了讓整個團隊達成目標，我一向都很認真協助企業推動改革，我不僅會和管理者或企業幹部爭論，也會大聲為在第一線的從業人員打氣。甚至和別人高聲相互吼叫，或是氣到抓住彼此胸口的情形，也很常見。某次針對某家公司的諮詢工作結束後，該公司業務部長還曾經對我說：「橫山先生，我好幾次都想把你給殺了。」

雖然我都是認真提供指導，還是會經常碰到不想改變的人。但對於那些有著「我絕對要達成目標」這種強烈意志的人，我的方法，是再適合他們不過了。我會寫下這本書，就是要回應這些人的需求。

業務員的工作，沒有別的，就是「達成業績目標」。假如未能達成當年度的業績目標，就不能算是把自己的工作做好。

我每年舉辦一百場以上的研討會，共有五千多位企業經營者或管理者參加。他們所屬的產業與企業規模各不相同，但給我的回應通常都是「你講得真對」、「你簡直講到我們心裡了」。

另一方面，我分析了近兩年來所做的逾一萬份研討會問卷後發現，有八成業務員，並未把工作重點放在達成業績目標上。問問各位，以下兩種業務工作，你覺得A或B哪一種比較合理？



A「每天花十小時拜訪二十位客戶，應能一○○％達到預定業績目標。」

B「每天花十小時拜訪四位客戶，應能達到預定業績目標的九○％。」



多數參加研討會的人，都選擇「B」。

「沒有錯，多拜訪一些客戶，確實比較容易有成果，這我們也不是不知道。只是，每天拜訪二十個客戶實在太沒效率、太蠢了。現在時代不同了，而且就算拜訪二十個客戶，也無法保證就能達成業績目標。」

「基本上，量一旦增加，質就會變差，這樣不是反而不好嗎？而且明明沒有什麼好再補充說明的，還一再拜訪，客戶不會覺得困擾嗎？」

看了以上這些說法，各位認為如何呢？至少有一點可以確定，那就是選擇「B」的人，並不認為自己的工作就是要讓業績目標完全達成。既然「A」寫著「應能一○○％達到預定的業績目標」，就應該要無條件選擇「A」才對。

不過，多數業務員都沒有這麼做。因為，他們存在著一種「想要維持現狀」的偏差心態—─沒有任何理由，只是不想改變一直以來的做法。

於是，明明看到會議室的白板上寫著「每天花十小時，拜訪二十個客戶，應能一○○％達到預定的業績目標」，他們卻受到過去的經驗所形成的成見所干擾，先入為主的認為這麼做「很沒效率」、「很老派」。到頭來，明明寫著「應能一○○％達到預定的業績目標」，他們卻選擇迴避，產生「未必能夠達成」、「就算未能達成也沒關係」、「都已經拼成這樣了還無法達成，是不是業績目標訂得太高了？」之類的消極想法。說穿了，最大的問題就是業務團隊缺乏達成業績目標的明確意志。



就算景氣差，還是能達成業績目標？



我曾經在某資訊大廠，從事設計與開發業務支援系統與顧客管理系統工作，致力於協助提升業務團隊的活動力。那時，我深信資訊系統能夠提供業務活動一些幫助。然而，現實卻非如此。

隨著工作環境的高度資訊化，業務員留在辦公室的時間大幅增加。每個業務員變成人手一台電腦，這使得他們必須忙於收信與處理郵件、上網蒐集資訊以及準備諸多會議資料。他們被迫處理龐大內部作業。後來，我離開資訊大廠，進入第一線，開始了業務顧問的工作。怎麼做，才能創造業績呢？怎麼做，才能改變行動呢？我研究過心理學、行為科學、腦科學等領域後，終於找到答案。不妨告訴各位，答案非常簡單，就是以下兩個：



一、把工作重點放在業績目標上。

二、大幅提升行動量。



這本書，會告訴各位該怎麼做到以上兩者的具體作法，而且我也會在書中詳述一種「就算景氣不好，還是能達成業績目標」的全新管理方法—─「預材管理」。

要追求的不該是「以業績目標做為努力目標」，而是「無論景氣好壞，一樣能達成業績目標」。

我已經運用這樣的方法，重振一家連業績計畫都沒有的營造公司，還讓一家從未能開發新客戶的資訊企業重新在業界活躍。

這套方法所秉持的概念，恐怕和多數企業現正實施的管理方式截然不同。把計畫訂成「一○○％確實執行」，或者「只要差不多做到九九％就好」，其實質意義完全不同。每每到第一線的業務現場，我常有這種感覺：把業務工作「徹底做好」與「未能徹底做好」，最後的成果完全不一樣。

例如，有些人誤以為，只要採取八成行動，成果就能實現八成。然而，行動只是過程而已，不代表一定會有成果。由於凡事通常得經過複雜的過程，才能通往正確的結果，所以事情總是只做八成左右的「打八折部下」，無論經過再久的時間，都無法做出讓人滿意的成果。相對的，凡事都能確實描述目標，並且徹底做好的人，我稱之為「不打折部下」。

只要實施「預材管理」，原本總是做事不徹底的「打八折部下」，就會馬上變成凡事都徹底做好的「不打折部下」。成為「不打折部下」後，業務工作不會變多，工作時間也不會變長。因為，無謂的工作會自然而然消失。

透過「預材管理」、展開大量的行動後，團隊內的無謂工作，會自然而然不見蹤影。也沒有時間去取捨與選擇什麼樣的業務工作是不需要的。很多我提供過諮詢的企業，都有這類充滿實際感受的感想：「有些事情我們被迫停止去做，後來我們才發現，不做這些事，根本一點問題也沒有。」

有趣的是，那些在採取大量的行動之後，自然而然消失的無謂工作，不管在哪個產業，或是在規模多大的企業裡，都差不多是那些。因此，這套手法適用在任何企業。執行這套管理方式後，首先可見的成果是，「業務會議」與「管理資料」會劇減，「業務日誌」也會隨著消失。之所以能夠在採取大量行動之下還能減少加班的情形，原因就在這裡。

這本書並非單由管理者閱讀與理解就行，請務必在團隊內部「傳閱」，讓大家對於書中的內容產生共鳴。為人部屬者在看過之後，就不會再找藉口，聲稱自己做不到了。

本書雖然主要提供主管「帶人技巧」，不過我在寫這本書時，想的其實是「也希望為人部屬者都能閱讀這本書」。

業務工作，應當是很有挑戰性、每天都會讓人萬分期待的。請各位務必要搞懂業務工作的工作重點，如此一來不但能改變自己，也可以改變組織。

那麼，我就來公開業績目標「絕對達成」的祕訣吧！

--

業績計畫就像體溫，不能隨便改變



每年都有許多公司的管理者，找我商量如何訂定正確的業績計畫。由於許多公司的年度決算時間都在三月，因此一至二月，來找我洽談的人就會變多。



「橫山先生，我無法認同社長所擬的業績計畫。」

「為什麼呢？」

「我們產業，目前面臨的外在環境很嚴峻，但業績目標卻訂得比去年還高。這種不可能達成的業績計畫，訂出來也沒什麼意義。能不能教教我，如何才能訂出正確的業績計畫呢？」



但我都會這樣回答他：「既然是社長訂的業績計畫，那就照著做就好啦。」



管理者無法得到預期中的回答，又加強語氣說：「你和我講這個也沒用，做不到的事就是做不到！你就是不懂我們產業，才會講出這樣的話！」



我這樣回答他：「天氣變熱的時候，就脫掉外衣。天氣變冷的時候，就穿上外套、纏上圍巾。面對氣溫的變化，我們無法改變自己的體溫調適，企業也是一樣。假如只因為外部環境變了，就要跟著改變業績計畫，公司的財務會變得不健全的。」



業績計畫就像體溫一樣，為了讓企業能夠健全地存續下去，不能夠隨便改變。由於業績計畫，是把償還銀行融資等因素全都考量在內才訂出來的，假如把業績目標拉低，就非得要減少支出不可了。也就是說，假如向公司提出「外部環境變了，要達成目標數字很困難，希望能再降一些」的要求，是一件很奇怪的事。



管理者的工作，就是要讓組織能夠達成業績目標。課長負責達成課的目標，部長負責達成部的目標，這是他們的工作。但多數的管理者，往往自己都沒有確實做好這件工作。



舉個例子，管理者如果講出「業績目標訂得太高了」、「公司太奇怪了，怎麼會訂出這種就算拼盡全力也不可能做到的計畫」、「市場大環境已經變了，我也莫可奈何啊」之類的話，就是典型沒有把工作重點放在業績目標上的管理者。



焦點對了，「吸引力法則」就會發揮作用



所謂「大腦的焦點化原則」，係指在無意識中，把某種資訊放進腦中的狀態。業務活動也是如此，只要焦點放在「達成業績目標」上，就會開始接收與之相關的資訊。



閱讀傑出企業家的自傳時，經常可以看到裡頭寫著「這並非是因為我多有實力，我只是運氣好，有幸認識了貴人而已」、「由於各界人士的幫助，才造就今日的我，到頭來我什麼都沒做」之類的內容。但這樣的內容可不能當真，他們只是謙虛而已。之所以能那麼幸運，是因為他們明確地在心中描繪出五年後、十年後、二十年後的自己，並且把焦點明確地放在目標上使然。



不是碰巧幸運，而是他們憑藉著自己的力量，把和成功者的邂逅或機會，吸引到自己身邊。假如沒有聚焦在目標上，就算認識很了不起的人物，也不會察覺到。



「我認識一個不錯的人，要介紹給你認識嗎？」

「要不要去聽聽這場研討會？」

「這本書寫得很棒唷！」



就算周遭的人給你各種建言，你也會感到猶豫，想著「唔，再說吧」。就算讀了雜誌或書，就算在網路上逛，由於不夠敏感，也不會察覺到箇中存在的絕佳資訊。



你曾經有過這種經驗嗎？陪部下一起拜訪客戶時，和客戶講著講著，你明明覺得重點和關鍵字是什麼，部下卻完全沒有察覺到。回公司的路上，就算你告訴部下「那位部長的談話內容很有意思，只要用這種方式說服的話，或許就能順利和那家公司簽約」，部下卻只回答你「噢，我完全沒注意到」，然後感嘆「不愧是主管，知識和經驗都贏我一截」。



不過，若以為這是知識與經驗造成的差距，那就大錯特錯了。差異在於，有沒有把焦點放在「要達成業績目標」之上。由於身為主管的你聚焦在這件事情上，因此可以辨別出什麼是有用的資訊。能幹的業務員無論服務於什麼產業、進入什麼規模的企業，都一樣能夠創造成果、達成業績目標。由於他們知道這是自己分內的事，才會成功引來這樣的結果。



但如果抱持著「這種業績目標，怎麼可能達成」的想法，那麼無論和客戶聊了什麼，或是得到了什麼有用的資訊，腦子都吸收不進去，因為當事人根本沒有察覺到它們的價值。而且，這種人還會覺得無法達成目標不是自己的責任，而是這個產業的問題、產品本身的問題，或是自己知識不足的問題。



看到這裡，我想各位已經能夠了解，把達成目標視為理所當然、聚焦在這件事上，到底有多重要了吧。



「業績目標絕對達成」，就是要從這裡開始著手。



如何打造一支做事徹底、溝通無礙的團隊？



對業務員而言，最基本也最重要的行動方案，就是與客戶接觸。因此，要挑選一些自己能夠積極與客戶接觸的方式，將之設定為以量化方式呈現的「關鍵績效指標」，像是拜訪客戶次數、致電客戶次數等。



例如，把「關鍵績效指標」設為，要在一個月內拜訪一百位客戶。此時的重點在於，要「自行」決定自己能夠「積極」做到的數量。這麼一來，就沒有無法達成的藉口了。只要自己肯努力，就能確切創造出「跑了一百家客戶」的成果。



此外，在執行（D）計畫時，重要的是要做得徹底。只要能徹底執行以量化方式呈現的行動方案，PDCA品質管理循環就能提供查核與採取行動的功能，也就是能夠促成改善。



不過，絕大多數的組織，都沒有徹底做到PDCA品質管理循環中的D。明明計畫單中寫著「要拜訪一百位客戶」，卻只拜訪了六十位；明明說要跑兩百家，卻只跑了一百二十家左右就放棄。到頭來，業務員的業務報告都是「原本我的目標是跑一百家，最後跑了七十家。實際跑了七十家，我的感受是……」而已。



明明計畫沒執行完畢就半途而廢，還好意思進入查核（C）的階段。只要計畫沒有徹底執行，就無從查核起。原本決定要拜訪一百位客戶，最後實際跑完一百位，與跑完九十九位就結束，二者截然不同。



如前所述，「理解＝言語 × 體驗」。平常就習慣於做事徹底的人，應該懂我的意思吧。既已設定行動指標，就絕對要做到完。平常是否有這樣的習慣，會導致完全不同的結果。「早上十點前一定要趕到」和「希望能夠早上十點趕到」兩種想法，思考的流程就完全不同。



這是很重要的一點。要是能朝著某個目標，抱持著絕對要達成的心態，就算過程中發生意料外的事，當事人必然還是會主動積極地「思考」。假如這事情不是自己一人所能解決，就會想要找人商量。畢竟，他的心態就是「絕對達成」。亦即，只要訂定「絕對達成」的行動方案，就能慢慢讓部下養成「思考」的習慣，以及在組織裡培養出「報告、聯繫、商量」的文化。



但如果心態是「達成也好，沒達成也罷，都沒關係」，就不可能養成這種習慣。有些主管會感嘆，部下完全不找他們「報告、聯繫、商量」，但這純粹只是因為沒有制定「只要訂了計畫，就絕對要求部下達成」的管理原則使然。



做就對了！ 差勁員工也能變成職場之星



從事顧問工作多年，最令我感動的是見證到某位「差勁」的業務員，搖身一變成為「超級業務員」的那一瞬間。



A先生在東京某貿易公司服務，他幾乎無業務員會有的那種霸氣，情感反應也很貧乏。



他的「關鍵績效指標」比任何人都低，在實施「鎖定PDCA」時，無論社長、業務課長、其他前輩或團隊中的其他人，都很擔心他能否跟得上。



一開始，A先生表示：「每月跑三十家已經很吃力了。」課長質問他：「看到別人都跑將近一百家，你沒有什麼想法嗎？」但他只是不斷回答：「不好意思，我沒辦法。」



不過，到了次月，他的「關鍵績效指標」提高到四十家，再下個月變六十家，再下個月變成一百家，慢慢的在變多。又過了一個月，開始大幅增加到一百六十家。他是在什麼時候想通的呢？



而且在開會時，A先生的發言也逐漸變得積極正面。一位前輩對他發牢騷道：「績效是變高了，但一直沒有連結到成果上。」



而他的反應卻是：「雖然提高績效指標不會馬上有成果，但也不能把『不會馬上有成果』當成不去做的理由。」他這番話，讓周遭的人驚訝不已。所有人都面面相覷，心想：「欸！你竟然會講這種話？」連我都懷疑自己的耳朵。



「就算不會馬上有成果，也不能當成不去做的理由。」真是一句很棒的名言。



此外，A先生還要求公司導入能夠簡化估價作業的系統。他懇請社長：「雖然成本會增加，但請務必增加這部分的預算。」這也讓他的同事深感驚奇。

他這樣的變化，也帶給其他人莫大的影響。



「A先生竟然能夠做到這樣。」

「連A先生都要求公司多投資。」



A先生自己雖然未能在一年內達成業績目標，但在他的影響下，其他人的言行也急遽轉變，帶動了全公司上下達成業績目標。



可以說A先生的努力，鼓舞了他身邊的業務員吧。



試試在客戶的公司裡，假裝迷路



只要「露臉」，就會有話題。就機率來說，可能每二十次，就有一次會發展成有意義的商業洽談。



以前我曾經在某家提供諮詢的企業，設定過「在客戶的公司裡假裝迷路」的「關鍵績效指標」，並且要求全體業務員鎖定這樣的行動去做。我的建議是

「每個月找十次機會，在客戶公司裡『假裝迷路』。鎖定這件事去做！」



我並不是在開玩笑。在比較大的公司，或是占地廣大的工廠、醫院、公共設施之類的地方談完生意後，可以使用內線等方式，打給重要人士。



接著你可以這樣問：「真不好意思，我好像有點迷路了。要怎麼走才能到A棟去？」對方可能會說，「啊，你等一下，我到你那裡去」，然後過來找你。這樣的話，可以算是接觸一次。



在帶你到A棟的過程中，你們就會聊一些話題，像是「對了，之前的那份估價單，可以再給我一點時間回覆你嗎？」、「之前我去看了你們公司的首頁，你們有參加展覽會對吧」等。



只要看到對方的臉，腦中就會形成缺口。只要是人，就會想找某些話題來填補缺口。只要肯用心，增加「關鍵績效指標」的方法要多少有多少。因此，各位所屬的單位也可以想想要如何安排。



想出來的點子正確與否並不重要，重要的是，能否建立一套用於構思新想法的流程，或是建立能夠接受這種東西的企業文化。

活動

• 11/15-11/20商業財經滿$799享95折
• 中文圖書限時滿$1111現折111(童書除外)