企業成功的60種商業模式導航: 是什麼? 如何用? 誰在用? 價值何在? 何時革新轉型? | 誠品線上

Business Model Navigator, 2nd Edition: The strategies behind the most successful companies

內容簡介

內容簡介 一流企業背後的強大策略——企業未來的競爭利基，不再是新穎的產品與流程，而是有突破性、前瞻創新的商業模式：從四個面向架構出適合你的商業模式「神奇三角」，掌握營運模式要素，了解它們的相互作用，引導你從既有模式中，找出革新轉型獲利的藍圖。★扎實的商業模式是成功的基石，但企業卻常疏於審查模式是否過時，堅守著再也無法帶來理想獲利的既有模式，輕忽「革新商業模式」這個重要課題。★為何多數企業不願調整營運模式？缺乏意願絕非問題核心，「對商業模式欠缺了解」才是革新的最大阻礙。實證研究顯示，商業模式創新帶來的效益確實勝過產品或流程革新！è「誰─什麼─如何─價值」架構出商業模式「神奇三角」ç˙戴爾（Dell）：相較於業界主流的營運模式，戴爾調整了神奇三角的每一個點，為創造價值與獲利打造新邏輯——Ê不透過中間經銷商（如何）Ê以低廉價格提供訂製商品（什麼）Ê顧客直接下訂單，準確掌握實際需求，更有效地控管存貨（如何）Ê基礎商品外，顧客可挑選額外零件，組裝符合個人需求的電腦（價值）。˙阿里巴巴：全球最大的B2B電商平台，其商業模式的收入邏輯是，利用買家和賣家的數據來實現營收——Ê連結買賣雙方（誰）Ê促進兩者間的交易（什麼） Ê依靠綿密的線上網絡來居間仲介（如何）Ê買賣雙邊免費成交，不過賣方可以付費來提高站內搜尋的較高曝光度，阿里巴巴由此賺取廣告收入（價值）。成功的商業模式是：既要為顧客創造價值，也要讓公司獲利。企業想要有長期的競爭優勢並永續經營，就必須具備「創新商業模式的能耐」！面對當前氣候變遷帶來的巨大挑戰、新冠疫情導致全球經濟危機，企業必須更為永續。對付環境問題的必要技術其實很充裕，但許多企業卻陷於「不知如何變革其營運模式」的困境。本書能助釐清：▲何謂商業模式？▲商業模式為何必須與時俱進？▲如何將理想的商業模式融入企業？▲如何活用最佳類型、強化競爭力？▲如何激勵組織進行創新與變革？ ▲如何測試與驗證新的商業模式？ 本書作者們長期研究組織創新流程，兼顧學術與實務，分析近五十年來最具革命性的創新模式，找出其中可預期、有系統的類型。從創新公司的商業模式過程，到鼓勵眾人跳出既有框架去思考，書中深入探索何謂商業模式創新，結合深度研究與高效用的證據，讓你能在困境中駕馭轉型、發想創新，準確測試並執行，率領企業邁向成功。【各界好評推薦】最厲害的創新者非常懂得如何創造價值，獲取價值。本書涵蓋超過55種獲取價值的模式，經理人必讀。這本書是商業模式創新最詳盡的導引。——哈佛商學院工商管理William Barclay Harding教席教授，史蒂凡．湯克（Stefan Thomke）本書是挑戰、優化基本體系的一流工具，讓你從最根本的角度——顧客視角，重行思索營運之道。——米百樂（Mibelle）集團執行長，路易吉．帕卓奇（Luigi Pedrocchi）博士高效的工具，讓我們的業務轉型，開拓成長前景。讀此書終生受用不盡。——瑞士郵政（Swiss Post）研發與創新指揮官，克勞蒂亞．普萊契爾（Claudia Pletscher）無論企業大小，若想找出獲取經濟價值的嶄新手法，本書是很棒的資源。當你亟欲把營運模式打掉重練，本書詳列的55+種模式將助你找到全新的深入角度，且其中某些洞見與方案極有可能可以直接套用，甚至轉變該產業的競爭本質。——哈佛商學院工商管理Herman C. Krannert教授，瑞蒙．柯賽迪瑟斯－麥瑟諾（Ramon Casadesus-Masanell）本書所談的方法，為創新帶來全新角度。在扭轉我們以顧客為尊的組織過程裡，本書的觀念是重要支柱。——Google雲端專業服務（DACH）經理，喬納斯．卡勒（Jonas Kahlert）博士聽我說！這本書針對設計商業模式的精髓，有精闢分析。我喜愛第一版，而第二版又更聚焦於打造實用價值，是一本必讀的商業之書！ ——奧爾堡大學商學院（Aalborg University Business School）教授暨《商業模式期刊》（Journal of Business Models）共同編輯，克里斯蒂安．尼爾森（Christian Nielsen）這是一本能夠改變觀念的書，其專注於產品性能之外的創新，可以帶來真正的價值！——德國醫療技術設備製造商Aesculap，企業內部新創事業與共同創造部副總裁，索倫．晏茲．勞英格（Sören Jens Lauinger）本書講述開發新商業模式的藝術，令人印象深刻。創新者必讀！——西門子能源（Siemens Energy）數位長，莫尼卡．史騰姆（Monika Sturm）教授創新大師葛思曼及其團隊開創的這套工具，極其激勵人心，且具體可行，可說是商業模式設計的「瑞士刀」。——瑞士能源集團Alpiq環保技術孵化器（Oyster Lab）經理，巴斯欽．戈耶赫（Bastian Gerhard）韌性，可塑性，轉型敏捷性，是永續獲利的先決條件。任何商業模式想要革新或演進，都必須能全面理解其營運機制。本書架起一個參考典範，迫使創業家、策略家與設計家直接面對一切作用力的形成或斷裂。當中有深入的洞見，揭開潛藏的模式，提出重要的問題，提供由經驗濃縮而成的妙方，為創新帶來成功！——BMW財務部亞太及非洲區資訊長，麥斯．普雷佐（Max Pretzl）他們又辦到了！針對商業模式創新，奧利佛和凱洛琳寫出一本令人折服又超級好讀的啟蒙書。本書為這個重要主題豎立了標竿。——哥本哈根商學院教授，麥斯．馮．澤特維茲（Max von Zedtwitz）在第二版中，葛思曼等人對商業模式的洞見與創意再登高峰，教育界與商界讀者飽受其惠。背後的研究品質、深入淺出的豐富知識，藏有各種商業模式的工具，化解了商業模式創新的神祕之處，證明了此書在該領域的基本位置。——科克大學（University College Cork）講師，勞倫斯．杜利（Lawrence Dooley）博士我以此書作為商業模式的教材很多年了。它很能引發學生對這個主題的熱情。——柏林藝術大學（Berlin University of Arts）教授，沙夏．弗里希克（Sascha Friesike）想提升業務發展，商業模式創新至關重要。無論在博世（Bosch）、歐司朗（OSRAM）或ABB，我都用本書推出創新且永續的商業模式——激發組織內蘊的所有潛能。尤其，在眼前的後疫情時代，商業模式成功轉型才能勝出，那麼就要憑藉作者提出的55+種商業模式，將它們融會貫通成「新常態」。本書絕對是商業模式的最佳指引！——ABB公司全球產品研發長，索斯坦．穆勒（Thorsten Mueller）博士在歐安諾集團裡，除了不斷提高競爭力、生產力、持續研發一流產品及服務之外，打造新的商業模式、擁抱成長契機，也都非常關鍵。在本書中證據詳實的各種商業模式，正足以支撐我們持續探索。它不僅充分激發新的商業模式，更滋長組織內的業務創新精神。——法國能源公司歐安諾（Orano）創新總監，娜塔莉．蔻莉濃（Nathalie Collignon）我們的未來，相當程度上是被持續改善的商業模式所左右，而本書是一個具啟發的多面工具。——奧迪（Audi）企業創新趨勢解析員，魯伯．赫夫曼（Rupert Hofmann）博士在追求永續和數位化的營運環境，商業模式創新成為必備條件。本書提供了高度系統化、切合實際的有效起點，同時也讓我們順利起跑。——德國化學工業公司柯思創（Covestro）新創管理暨商業服務資深副總裁，赫曼．巴哈（Hermann Bach）唯有當科技與商業模式創新相融合，科學與科技才能造福人類，兩者缺一不可。本書具備對商業模式罕見且極為深刻的理解。——中國吉利（Geely）銘泰集團（Mitime）副總裁，翁曉東（Weng Xiaodong）當資訊科技進展至峰頂，其所引發的產業革命也進入下半場。此時，所有產業都無法逃脫以下影響：智慧運算、廣泛連結、大數據處理和其他資訊科技，這些重大改變已不可避免。面對整個社會此等重大變遷，企業必得重行檢視創新的商業模式——現在，這比產品與流程的改革更重要。葛思曼博士的著作，對商業模式的基礎元素到核心都有系統性的摘要整理。當前的經理人務必深入領會，當面臨未來種種不確定時，我們唯有倚賴對本質與模式的洞見。說到底，萬事變動，人性與商事法卻始終如一。——華為集團前副總裁暨華為大學前副校長，宋一新（Song Yixin）預測未來最好的辦法就是形塑它。所謂的形塑，意思是：要找出能強化既有業務的契機，盯住新對手的策略威脅並積極反應，或是重新打造自己在業界的角色。本書一步步帶領創新者、策略家、分析師及業務開發穿越商業模式創新的叢林。每個步驟的展示都清楚點出形塑未來之道。書中對各種商業模式的整理與匯總，讓本書成為打造商業模式者的重要依據。 ——BMW商業模式開發經理，巴斯蒂安．班瑟明（Bastian Bansemir）博士

作者介紹

作者介紹 【作者】奧利佛．葛思曼（Prof. Dr. Oliver Gassmann） 瑞士聖加侖大學正教授暨技術管理學院院長。曾任職迅達集團（Schindler）企業研究，被譽為最活躍的創新學者（IAMOT）以及德國頂尖經濟學家（FAZ）之一。榮獲〈管理期刊〉（Journal of Management）的學術影響獎以及Emerald集團的卓越論文獎。曾創設三家公司，擔任多家學術、經濟、政界董事會。凱洛琳．弗朗根柏格（Dr. Karolin Frankenberger）聖加侖大學正教授暨管理與策略學院院長，EMBA學術主任。在麥肯錫管理顧問公司任職七年。她的學術研究曾獲多次殊榮，曾受「50大商業思想家」（Thinker50）評為「當月思想家」。創立過一間公司，積極支援全球各行業企業領袖應對策略及創新挑戰。 蜜可萊．喬杜里（Dr. Michaela Choudury）商業模式專家、商業專業人士、創新演說家，擁有超過十年的數位創新及轉型經驗。曾任職於拉法基霍爾希姆公司（LafargeHolcim）數位創育部門、BMI實驗室資深顧問、聖加侖大學科技管理學院研究助理。目前為榮格集團國際市場部資深經理。在聖加侖大學獲得博士學位，曾擔任史丹佛大學設計研究中心訪問研究員。 【譯者簡介】劉凡恩喜愛翻譯與翻譯生活。

產品目錄

產品目錄 各界好評誌謝前言第1篇：如何驅動商業模式創新？ 1、何謂商業模式？又為何需要革新？ 商業模式創新年代 商業模式的構成因子 商業模式創新的挑戰 2、商業模式導航 創造性模仿及重組之可貴 起步：生態系統分析 構思：匯總新點子 整合：形塑你的商業模式 執行：測試與優化 3、變革管理 驅動改變 擬定行動計畫 定義架構與目標 打造能力 第2篇：60種致勝模式，以及如何從中獲益1 附帶銷售 2 聯盟 3 合氣道 4 拍賣5 以物易物6 自動提款機7 交叉銷售8 群眾募資9 群眾外包10 顧客忠誠11 數位化12 直銷13 電子商務14 體驗行銷15 固定費率16 共同持分17 特許加盟18 免費及付費雙級制19 從推到拉20 供應保證21 隱性營收22 要素品牌23 整合者24 獨門玩家25 顧客資料效益極大化26 授權經營27 套牢28 長尾29 物盡其用30 大量客製化31 最陽春32 開放式經營33 開放原始碼34 指揮家35 按使用付費36 隨你付37 夥伴互聯38 成效式契約39 刮鬍刀組40 以租代買41 收益共享42 逆向工程43 逆向創新44 羅賓漢45 自助服務46 店中店47 解決方案供應者48 訂閱 49 超級市場 50 鎖定窮人 51 點石成金 52 雙邊市場 53 極致奢華 54 使用者設計 55 白牌56感測器服務57虛擬化58物品自動補貨59物品即銷售點60產消合一者第3篇：讀完祕笈，練功吧！革新商業模式的十點建議60種商業模式一覽表相關詞彙延伸閱讀

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試閱文字

內文 : 前言
自我們起步探索商業模式創新，至今過了十年，如今這個概念已相當普遍。本書的第一版行銷全球，被譯為十幾種語言，但更重要的，是成功應用於數百家企業。這個方法和商業模式型態的巨大成功，激勵我們將此概念更新、擴展，協助企業再革新。
觀看近五十年來的商業模式（business model），革命性創新幾乎都來自美國，這當然與美國人積極、富開創性的精神有關。工程師凡做研究，必求諸既有各項設計方法，儘管不能保證完美成果，成功機率確實可以提高。反觀企業管理圈，能輔助商業模式創新（business model innovation）這項艱鉅任務的工具仍舊不足，於是，我們投入數年光陰，自行研發、設計方法，再與頂尖企業進行測試，肯定了此項工具的實務價值。
身為歐洲頂尖企管學院聖加侖大學（University of St. Gallen）的成員，我們長期在創新流程的研究中兼顧學術與實務；許多一流顧問公司的工具及其概念背後，也可見類似的耕耘，例如：羅伯．庫柏（Robert G. Cooper）的新產品開發路徑「階段關卡法」（Stage-Gate process）或麥可．波特（Michael Porter）的五力（Five Forces）分析。我們深信，「商業模式導航」（Business Model Navigator）是一系列精良工具的延伸，同樣具備扎實的研究基礎及觀念。
我們這項實用的商業模式創新設計法，植基於完整深入的實證研究。我們分析近五十年來最具革命性的創新模式，找出其中可預期、有系統的模式。我們驚訝地發現，超過九成的創新模式，其實是把其他業界的既有概念拿來重組而成。這個發現十分有用，就像工程師所用的設計方法也來自某些物理與科技規則。我們這個導航涵蓋55+種成功模式，可做為革新營運模式的藍圖。
之後我們將成果應用在跨國頂尖企業上，產業橫跨化學、製藥、生技、機械工程、電子、電器、能源、服務、貿易、資訊科技、電信、汽車、營建、金融等。實務與學術緊密結合，透過與這些企業合作的各項專案，更持續提高了此法的實用性。此外，本書兩名作者都在史丹佛大學設計研究中心（Center for Design Research）待過數月；深受設計思維的啟發，我們將更迭、以使用者為導向、重視觸覺設計充分融入在這套系統中。我們任教多年的聖加侖大學EMBA，以及高階主管學員們也提供了很多寶貴意見。
這些寶貴意見加上我們與BMI Lab的合作案，深刻影響了這本書的第二版，因此我們進行大幅改寫以反映時代。除了新發現的五種商業模式型態，還找出十幾家革新其商業模式的企業，他們正成為其業界的顛覆者。我們特別強調測試的重要性，並提出一套測試方法來幫助企業推展模式創新。將近兩年，我們攜手與許多公司操作這些測試，以了解每種方法的最有效之處。這些成果放在新的章節裡。
本書包含三個部分，首先是介紹商業模式導航的要素與原則。我們提出如何理解商業模式設計概念的架構，幫助讀者建立商業模式的思考基礎。先以神奇三角描述商業模式的邏輯與面向，接著循序漸進，帶出發展創新模式的四步驟，繼而以我們認為攸關企業營運模式改革成敗的關鍵因素做為第一篇的總結。
有了第一篇打下了基礎，第二篇開始細究商業模式導航的核心要素：55+種模式類型。熟悉這些利器，將可激發革新模式的創意，或萃取精華，或巧妙重組，進而發展出屬於自己的創新模式。若是較性急的讀者，則可透過第三篇能即刻應用的商業模式導航與55+種商業模式。看完第三篇的導航簡略版──創新商業模式十步驟，或許你當下便能勾勒出目前營運模式的變革雛形。
這套工具是針對實務，因此刻意避免複雜論述與太多注釋，但有興趣繼續深入探討的讀者，可隨時至www.bmilab.com（此為英文網站），參考我們與時俱進的研究及更多工具。
我們在書中介紹的方法成效卓著，並在全球許多公司和組織中留下深刻印記。他們對商業模式導航愛不釋手，我們自己也是！近來新冠疫情導致的經濟危機，再度證明商業模式更新與永續的重要性。我們期盼略盡棉薄之力，推動更多營運模式的創新。這套方法不能保證成功，但絕對能提高成功機率。請牢記：不入虎穴，焉得虎子！
敬祝成功！
奧利佛．葛思曼（Oliver Gassmann）
凱洛琳．弗朗根柏格（Karolin Frankenberger）
蜜可萊．喬杜里（Michaela Choudury）
謹識於瑞士聖加侖，2020年春





第1篇：如何驅動商業模式創新
本書旨在介紹一種方法──商業模式導航，讓你得以有系統地改革營運模式。透過深入研究，我們發現任何營運模式的創新不脫本書55+種模式；可以說，這已從一門藝術蛻變為科學與手藝。
為能直搗黃龍，第一篇先點出在這瞬息萬變時代中更新商業模式的重要性，同時明確定義此一名詞。當我們從四個面向加以闡釋，商業模式就顯得十分清晰：顧客（誰？）、價值主張（什麼？）、價值鏈（如何？）、獲利機制（價值？）。至於一般企業何以無法順利跨過創新門檻、從新的經營模式獲利，此處也有著墨。
要掌握商業模式導航，要訣就在於能靈活使用這55+種經營模式，進而斟酌變通。本篇點出這些重要原則的活用之道，以及它們在商業模式導航中的角色。
本篇重點：
˙透過商業模式即可看出一家公司如何創造價值與獲取利潤，這可從四個方向探討：誰、什麼、如何、價值。所謂商業模式創新，意謂著對其中至少兩項進行變革。
˙商業模式創新的最大挑戰之一是跨越公司與整個產業的主流思維。
˙透過商業模式導航，你將順利踏上更新企業經營模式之路。
˙商業模式導航最可貴之處在於教你認識55+種經營手法，並洞悉活用之道，這絕對是跳脫框架、找出可行創新模式的有力武器。
˙在商業模式創新工程中，「測試期」是非常重要的步驟：新模式會有足夠的客源嗎？帶來的價值夠大嗎？消費者願為此付費嗎？付多少？或者會不會有其他方也許肯出錢？
˙要談商業模式創新，不可不充分拿捏變革管理。唯有打造明確的創新文化及洞悉企業中的成敗因子，才能順利推行商業模式的創新。

1、何謂商業模式？又為何需要革新？
許多公司研發出性能複雜的優異產品，創新能力令人目不暇給，尤其是在已開發國家。在德國，AEG與Grundig家喻戶曉；在音響界，Nakamichi坐擁一方；手機界，諾基亞（Nokia）曾呼風喚雨；旅遊業，湯瑪斯庫克集團（Thomas Cook）曾獨霸全球，直到2019年宣告破產。然而，無論在西方或東方，這樣的企業為何會忽然喪失競爭利基？瞧瞧一些傲視群雄數十載的公司，例如：愛克發（Agfa）、美國航空、DEC、羅威（Loewe）、Nixdorf電腦、摩托羅拉（Motorola）、Takefuji、黛安芬、柯達……，一個一個從頂端驀然墜落。哪裡出問題了？答案簡單得令人不堪：他們都未能與時俱進調整商業模式，僅憑過往榮光悠然度日。
波士頓顧問集團（BCG）所創的「金牛」（cash cow）一詞，指的是能持續創造利潤的成功業務；儘管這個名詞引領風騷多年，卻不再足以做為企業生存的保障。
今天，企業欲保有長期競爭優勢在於打造創新商業模式的能耐。成功做到這點的典範，包括：祭出Nespresso商業模式的雀巢（Nestle）；以工具管家服務（Fleet Management，亦可譯為「車隊管理」）模式操控營建業重型機具的喜利得（Hilti）；還有很多例子來自美國，一般人馬上可講出幾個名號：亞馬遜（Amazon）、Google、蘋果（Apple）、微軟、Salesforce。除此之外，近來在亞洲不斷湧現成功案例，像是阿里巴巴或騰訊。他們並非只是把商業模式搬到東方，而是獨樹一格，自創了不起的新模式。對此，迫切的問題來了：我的公司要怎樣才能異軍突起？怎樣才能成為產業典範？簡言之，我要如何成為商業模式的創新者？

商業模式創新年代
二十年前，如果有人問你：「一般人會不會以一公斤80歐元的代價買雀巢Nespresso咖啡膠囊？」或問：「你信不信這世界有超過三成的人樂於在網路公開私生活的一切細節，就像現在的臉書（Facebook）？」十年前，你恐怕會覺得提問者腦筋有問題。還有，當年你能想像到處有免費電話可打、機票不用幾美元嗎？不到二十年前，誰想得到一家成立於1998年、名叫Google的新創公司所研發的搜尋演算法，其締造的財富居然會超過戴姆勒（Daimler）或奇異公司（General Electric，簡稱GE）？
造成這種演變的根源幾乎存在於各行各業，而當然，該根源就是商業模式創新。商業模式創新點燃的砲火撼動天下，博得版面的程度也少有對手，但究竟是什麼讓它影響如此深遠？
創新能力向來扮演企業成長與競爭力的關鍵角色。過去，一項出色的技術解決方案或優異產品便足以奠定成功，於是許多技術扎實的公司只顧「沉醉於技術」，競相推出功能強大的產品。到了今天，這卻不再可行；加劇的競爭、持續的全球化、不斷茁壯的東方對手、產品的普及化，在在侵蝕既有的領先地位。新科技、產業界線的消失、不斷改變的市場與法令、前所未見的競爭者，一一形成產品與製造過程的生存壓力。無論是哪個產業，遊戲規則都在改變，這是無可迴避的現實。
實證研究顯示，商業模式創新帶來的效益確實勝過產品或流程革新。根據波士頓顧問集團所做的一份五年報告，致力改革商業模式的企業，其獲利能力要比專注創新產品或流程的對手多出六個百分點；同樣的，全球最具創新能力的25家企業中，14家屬於商業模式革新者。與此呼應的還有IBM於2012年進行的一份調查結果：領導產業的傑出企業，其創新商業模式的頻率較後段班高出兩倍。要思索商業模式創新及其重要性，「永續」是另一個切入角度。
我們都曉得，面對當前氣候變遷帶來的巨大挑戰，企業必須更為永續。對付環境問題的必要技術其實很充裕，但許多公司卻陷於「不知如何變革其營運模式」的困境。光是升級價值鏈與減少排碳並不夠，企業必須重新檢視整個商業模式。要因應循環性的產業生態這類課題，企業模式得做出根本改變。BCG 與MIT Sloan（麻省理工史隆管理學院）於2013年做的一項研究支持了這番論點，其結果發現：成功的永續創新，商業模式變革是一個關鍵因子。
當然，產品與流程品質仍然重要，這點不在話下，卻不再具有決定性地位。我們已確實來到商業模式創新年代，公司的成敗將視其是否具備改革現有營運模式的能力，唯有如此，才能異軍突起，勝出對手。
實際上，很多著名成功案例皆源自突破性的商業模式，而非因為某項明星產品：
˙沒有幾間實體店面，亞馬遜卻成為全球最大書商。
˙本身未擁有任何旅館，Airbnb卻是全球最大連鎖旅舍網站。
˙皮克斯（Pixar）在過去十年贏得十一座奧斯卡大獎，影片中卻從未出現真人。
˙重寫影視出租經營模式的Netflix，不曾擁有任何實體店。
˙Skype本身沒有通訊網路基礎設備，卻是全球最大電信服務商。
˙全球最大咖啡連鎖店星巴克（Starbucks），賣的是標準化的咖啡商品，走的卻是頂級價位。
˙優步（Uber）是美國最大計程車業者，旗下卻沒有一輛計程車。

帶點偏執
創新競賽激烈，企業下場難料。波士頓顧問集團那套靠金牛利潤長治久安的理論不復適用。再成功的公司，都得時時檢驗自己的商業模式體質如何。不妨抱著些偏執態度，就像賈伯斯（Steve Jobs）所言，即便公司目前如日中天，也必須質疑當前的成功模式，以做好面臨危機的心理準備。這是一個競爭利基短暫如煙的年代，要持續壯大，唯有不時檢討根基，勤加鞏固。

商業模式的構成因子
「商業模式」這個名詞幾乎成了會議室流行語，常用來描述公司現況或突破：「若要持盈保泰，我們就得改變公司的商業模式。」要找出嘴上不經常掛著這四個字的經理人還真有點困難。話說回來，眾人對這名詞的確切定義卻始終莫衷一是。換言之，當一群人坐在那裡討論如何改變商業模式時，各人腦中想的恐怕相差甚遠。不用說，這樣的會議難有作為。
本書將介紹我們為此發展出的定義，簡單且全面。此一模式涵蓋四個面向，我們透過以下的「神奇三角」來表示：
1. 顧客（customer）：我們的目標客群是「誰」？一定要充分了解哪些客群是你要掌握的，你的商業模式要針對誰。顧客是居於任何商業模式的中心，且永遠如此！絕無例外。
2. 價值主張（value proposition）：我們提供「什麼」給顧客？這個面向界定了公司提供的產品與服務，並描述滿足目標客群的方法。
3. 價值鏈（value chain）：我們「如何」製造我們的產品與服務？要落實價值主張，必須先落實一連串的流程與活動，再配合相關資源、能力，即構成商業模式的第三面向。
4. 獲利機制（profit mechanism）：為何它會產生「價值」？這個面向包含成本結構以及生財機制，由財務面揭示一個商業模式的立足點，回答了每家公司最核心的問題：如何為股東與利益關係人（stakeholder）創造價值？或講得更簡單：這個商業模式行得通嗎？
這個圖形的目的，是讓你充分了解構成商業模式的顧客群、價值主張、價值鏈以及獲利機制，並為之後的創新奠定基礎。之所以稱為「神奇三角」，是因為只要調整其中一點（例如，將左下角營業額極大化），另外兩點必然需要更動。
要創新商業模式，這四個面向至少得調整兩個。若只改革其一，例如價值主張，結果就只是產品創新。以下舉四個實例具體說明了企業如何參考產業主流思維（dominant industry logic）或既往的商業模式，進而對自身商業模式當中的兩個或更多面向展開創新：
˙戴爾（Dell）：這家電腦公司從1984年起便聚焦直銷手法（關於「直銷」商業模式，詳見第二篇#12）；不像對手，例如：惠普（HP）、宏碁，透過中間經銷商（如何？），因此它有辦法以低廉的價格提供訂製商品（什麼？）。從顧客端直接收下訂單，戴爾掌握了「實際需求」的寶貴資訊，得以更有效率地控管存貨及合作夥伴（如何？）。它還透過「附帶銷售」（Add-on）概念擴大收入來源（關於「附帶銷售」，詳見第二篇#1），讓顧客在基礎商品外，可任意挑選額外的零件組裝讓電腦符合個人需求（價值？）。相較於業界主流的營運模式，戴爾調整了神奇三角的每一個點，為創造與獲得價值打造出新的邏輯。
˙勞斯萊斯（Rolls-Royce）：這家英國飛機引擎製造商推出「按飛行小時供電」（power by the hour）的全新模式（關於「成效式契約」，詳見第二篇#38）：航空公司無需買下整具引擎，可以購買所需飛行時數（什麼？價值？）。業界做法是按成本計價的買斷模式，勞斯萊斯則改為持有引擎，負責所有維修（如何？）。從此勞斯萊斯擁有穩定收入，透過提高維修效率來降低成本。當製造低維修成本的引擎成為公司最高目標，這種以成效式合約為主的模式也改變了員工思維；在過去，修理引擎是直接的收入來源，這導致了開發目標的不明確。
˙阿里巴巴：全球最大的B2B 電商平臺，這間中國企業扮演了雙邊市場（關於「雙邊市場」，詳見第二篇#52）。它連結買賣雙方（誰？），促進兩者間的交易（什麼？），而之所以能居間仲介，靠的是其綿密的線上網絡（如何？）。這個市集不收費，買賣雙邊免費成交，不過賣方可以付費來取得在該網站內搜尋結果的較高排名，阿里巴巴由此賺取廣告收入（價值？）。它的商業模式很像線上市集（如eBay）的前端，並結合網路搜尋引擎（如Google）的收入邏輯，也就是：利用買家和賣家的數據資料來實現價值主張和獲取價值之效。
˙Zopa：這家成立於2005年的金融服務模式翻轉者，是全球第一個出現的網路借貸平臺（關於「夥伴互聯」詳見第二篇#37），它讓一般人貸款給他人（什麼？）。該公司媒合有意出借資金者和需要資金者，後者先列出所需數目及貸款條件（如何？）。跳過了銀行，債務人與債權人都得到比較理想的利息。Zopa的收入來自向借款人收取的費用，出借資金者則免收費（價值？）。除了創造嶄新的價值主張（像是私人取代銀行角色，締造更優惠的利息），Zopa也改寫金融服務的獲利機制及價值鏈架構。
由上述幾個例子可見，商業模式創新必然牽涉兩個以上的面向。
任何商業模式都是為求「創造與獲取價值」，有意思的是，很多商業模式創新的企業很善於為顧客創造價值，卻不懂得如何獲取自己的價值。以社群網站臉書為例，它的商業模式極為成功，但儘管成長穩定，該公司在2012年首次公開發行時，股價卻一落千丈。獲利能力較前遜色是原因之一：使用智慧型手機的消費者的機動性愈來愈強，造成廣告業務滑落，因為手機呈現廣告的效果不如電腦。臉書於2014年砸下190億美元收購WhatsApp，當時WhatsApp的每個用戶約為40美元，這一點常被不懂其整個商業模式的分析師所批評。然而，臉書就是希望藉此強化獲利能力，在為用戶創造出龐大價值時，確保公司能從中分得夠大的一塊餅。

商業模式創新的挑戰
幾乎一整個世代的經理人都受過麥可．波特的「五力」思維熏陶。這本身沒什麼不妥，波特這套論述的核心在徹底分析整個產業，找出公司相對競爭者的最佳位置，好取得競爭優勢。2005年，金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）以「藍海策略」（blue ocean）首度跳脫波特理論框架，他們的論述重點是：要想成功打造商業模式，必須遠離刀光劍影的紅海（red ocean），去創造一片藍海，亦即無人競爭的新市場。商業模式革新者的口頭禪是：「不以擊敗對手為前提去擊敗對手。」
要打造全新商業模式，唯一途徑就是別再盯著對手。宜家（IKEA）以價格親切但頗具風格的設計及嶄新銷售手法風靡家具業；英國搖滾樂團電臺司令（Radiohead）推出《彩虹裡》（In Rainbows）專輯讓歌迷決定價格，其驚人之舉讓樂團聲名大噪，不僅一舉衝高演唱會票價，也讓歌迷忙著收藏他們之前的專輯；Car2Go這家汽車租賃公司，憑著按分鐘計價的汽車共享概念，顛覆整個產業慣例。
既然如此，為何多數公司不改寫其營運模式，設法游入藍海呢？事實是，跨國企業投入商業模式革新的金額不到全部創新預算的10%。殼牌（Shell）撥出研發預算的2%發展革命性專案，引起業界譁然，被認為是魄力十足的創舉。中小型企業往往更少，甚至完全忽略革新商業模式這項課題。
然而，缺乏意願絕非問題核心，「對商業模式欠缺了解」才是徹底創新的最大阻礙。對此，我們找出了造成企業裹足不前、難以改寫營運模式的三大心理挑戰：
1. 必須跳脫產業的主流思維：這不是件容易的事，因為心理障礙會壓抑新想法的誕生。
2. 相較於思考產品和技術，思考商業模式比較難：人們偏好看得到和容易懂的具體技術和產品，大多數人難以思考抽象的商業模式世界。
3.「思考」欠缺系統化的工具：有關創新的最大迷思之一，就是它的過程必然極其混亂，要將革命性的創舉落實到市場，只有創意十足的天才辦得到。就像理髮師需要利剪、木工需要好鋸子一樣，負責商業模式創新的經理人也需要能善其事的利器。

最佳賣點

最佳賣點 : 本書作者們長期研究組織創新流程，兼顧學術與實務，分析近五十年來最具革命性的創新模式，找出其中可預期、有系統的類型。
從創新公司的商業模式過程，到鼓勵眾人跳出既有框架去思考，書中深入探索何謂商業模式創新，結合深度研究與高效用的證據，讓你能在困境中駕馭轉型、發想創新，準確測試並執行，率領企業邁向成功。

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