複雜應變力: 擺脫九大決策陷阱, 改變思維, 刷新管理與領導模式 (第2版) | 誠品線上

Die Irrtümer der Komplexität: Warum wir ein neues Management brauchen

內容簡介

內容簡介 計畫了這麼久，為什麼專案進展一團混亂？做了這麼多準備，為什麼仍有意料之外的發展？這個方法別人行得通，為什麼我們就不行？資訊科技高度發展、全球化不斷推進、個體聯繫緊密多樣……錯綜複雜的關係相互交織、相互作用時，過去化繁為簡、因果式線性思維已不適用於盤根錯節的複雜現實，面對各種聯動、變化、不透明與不可預測，管理者該如何靈活應對，避免組織混亂與決策錯誤？為德意志銀行、戴勒姆－賓士等世界五百強企業服務的管理專家史蒂芬妮‧伯格特，以實際案例揭示導致企業管理失效、應對失靈，且至今仍普遍存在的九大思維陷阱：並總結出應對複雜性問題的技巧與工具。◎管理者面對複雜性的九大思維陷阱陷阱1：簡化帶來成功？à簡化不能解決問題，反而會讓組織陷入規則的泥沼，難以適應未來發展陷阱2：將「錯綜複雜」等同於「難以處理」à「錯綜複雜」是不可預期的，需要經過各種試驗與犯錯，來尋求方案；「難以處理」則是可分析、可預期的，相關專家可提供多種解決方案。陷阱3：「專家」能搞定？à專家通常將自己局限在某個專業領域，在自己擅長的範圍內尋找解決方案，而忽略其他層面，但面對錯綜複雜的問題時，需要不同的觀點、視角與見解。陷阱4：不許出錯à應對錯綜複雜的情況，犯錯是必經之路，也是重要的回饋。陷阱5：計畫為王à容易執著於「貫徹」計畫，不利應對複雜性帶來的各種變化陷阱6：搜集數據就能一覽全局à能從龐大數據中篩選辨識出關鍵訊息才是重點陷阱7：信任雖好，控制更優à複雜性是無法控制的，舊有完全控制的管理方式已過時，管理者不再高高在上，而是體系的一部分，主要任務在於理解與評估後做適當調節。陷阱8：內部競爭帶來活力à個體思維的局限性與利己主義，無益於掌控錯綜複雜的狀況。複雜性已經超過個體的認知能力範疇，需要依靠集體智慧。陷阱9：必須有人發號施令à固化的等級制度、等待上級指示，將影響決策靈活性，無法即時回應變動的情勢。◎如何應對複雜性？‧放下指揮權，讓團隊自主決策再周密的計畫也無法面面俱到、再強勢的掌控也會顧此失彼，弱化統籌、簡政放權，確保組織彈性、應對高度不確定性的外在環境。‧打破術業有專攻的局限性打破思想藩籬，培養豐富多樣的認知‧打造訊息共享的網狀組織架構個體、部門與組織之間應養成互信互享的網狀組織架構，當訊息公開透明、高度傳遞，團隊間才能即時發現問題、需要的支援，採取相應的行動。‧運用軟體開發時採用的「敏捷方法」，快速應變需求 規劃週期短暫且交互式的，快速讓「產品」或「服務」迭代、持續取得資訊和顧客反饋，並依此進行改善才能對不斷變化的外在條件做出反應。

作者介紹

作者介紹 【作者簡介】史蒂芬妮．伯格特Stephanie Borgert電腦工程專家，在IT領域有豐富的管理經驗。2007年創立denkSystem，為各大企業管理人員和專案團隊提供指導與培訓。客戶包括：德意志銀行（Deutsche Bank）、德國電信（Deutsche Telekom）、戴勒姆－賓士（Daimler-Benz）、德國最大能源公司萊茵集團（RWE AG）、全球第三大保險公司義大利忠利保險（Assicurazioni Generali）等。【譯者簡介】壽雯超上海外國語大學德文學系碩士，譯有《建築的歷史》（Wie Die Hauser in den Himmel wuchsen）

產品目錄

產品目錄 閱讀指南複雜性 是神話還是現實？不同的「病症」，同一種「癥結」簡言複雜性複雜性的關鍵點旱災、玉米、金錢和援助一個錯綜複雜的系統複雜性管理的困境陷阱1 簡化帶來成功簡單給予人安全感因果陷阱簡單：通向混亂的捷徑複雜系統中的簡單規則簡單管理，而非簡化陷阱2 將錯綜複雜等同於難於處理錯綜複雜不等同於難於處理一切都「井然有序」──困難系統的特徵期待「意外」──複雜系統無法預測困難與複雜的管理方式陷阱3 專家能搞定我們的身上多少都有專家的影子，不是嗎？專家眼中的世界永遠是困難的適應和擴展適應豐富認知多樣性陷阱4 不許出錯為何我們害怕犯錯公司文化決定了處理錯誤的方式「故障—安全」還是「安全—故障」──屬於文化問題有效應對錯誤陷阱5 計畫為王計畫先於行動不確定性導致更多的計畫，更多的計畫導致不確定性計畫很美麗，現實很殘酷為應對複雜性而計畫陷阱6 搜集資料，一覽全域資訊匱乏──資訊時代的核心問題自我認知的確認尤為重要關鍵資訊是決策的基礎微弱訊號──暗藏著機會與挑戰客觀只是一個幻想資料洪流的管理陷阱7 信任雖好，控制更優尋找英雄一切盡在掌控？！管理是調節，而非控制調節複雜系統過程中會面臨的挑戰管理是理解和評估陷阱8 競爭帶來活力競爭是與生俱來的嗎？競爭還是合作？你怎麼對我，我就怎麼對你合作必須有價值地進行陷阱9 必須有人發號施令等級——是鐵器風暴還是神聖統治？或多或少——僵化的等級制度已經過時成功的秘訣：放棄金字塔頂與核心控制用關係網絡替代組織結構圖應對複雜性四六三六任務你應該停止做以下這些事你應該這樣做複雜性的應對方案附錄

商品規格

試閱文字

內文 : 為何要寫這本書？
某金融服務公司市場部主管、公司代表還有我，我們三人正圍坐在會議桌邊討論教練流程的相關細節。還沒進入正題，就談到了我最感興趣的話題—複雜性（complexity），對此大家就自己的經驗和認識各抒己見。
市場部主管問我，要在一個錯綜複雜的組織中實現成功的管理，最重要的因素是什麼。我稍作解釋，其中牽涉到了不透明性、自組織和簡化等概念。主管靜靜聽了一會兒後深深地吸了一口氣，告訴我：「柏格特女士，這聽起來很不錯，卻不適合我們。或許它在剛起步的小公司行得通，但是對於擁有數千員工的康采恩集團（Konzern，編按：是一種通過由母公司對獨立企業進行持股而達到實際支配作用的壟斷企業形態）並不管用，也完全不適合我們的員工。」

「又來了，」我暗自思忖，「人們在面對複雜性時總是這種奇特態度。」每個人都知道，也經歷過，有些人甚至能清楚地描述，但幾乎所有人都避之唯恐不及。他們下意識地認為，似乎只有當一個組織充分地自我調整和梳理後，才能應對當今世界中越來越顯著的複雜性。「關係網絡」、「自組織」、「不可預見性」，諸如此類的概念顯得太廣泛、太特別又太陌生了。

除了機構組織的彈性外，複雜性是我作為企業培訓師和演說家工作中的另一個主要課題。近年來我不止一次地意識到，人們對於複雜性的瞭解是多麼匱乏，而這並不是因為管理者不夠聰明。縱觀一般的管理培訓，不難發現其中幾乎都沒有涉及複雜性，或是非常簡略地帶過，而線性方法論和因果思維依然是培訓的主要內容。這就導致在錯綜複雜的情境中出現了種種誤解和錯誤。反映在個人層面，管理者或領導者就會感到力所不及或源源不斷的壓力。

現在讓我們回到開頭的會議桌上來吧！正是在這樣的情況下我決定寫這本書，希望將近些年來常常遇到對於複雜性的誤解轉化為認識，並解開疑惑。我想藉由這本書鼓勵和傳達以下理念：有時，即使微小的改變也能促成巨大的成功。同時我也希望能揭開複雜性的神秘面紗，讓讀者瞭解複雜性在我們的組織和團隊中意味著什麼，且應該如何處理和應對。

這本書是為所有管理者和領導者而寫的，因為這是一個與他們休戚與共的話題。但鑑於不是所有人都願意重新改變自己的思維方式，所以接下來我會說明，這本書適合或不適合哪些讀者。

你將讀到什麼？
本書將用輕鬆而嚴謹的方式探討關於複雜性的幾大誤解，分析這些「陷阱」產生的原因，以及人們為何對此束手無策。這些誤解通常源於個人的觀念、性格、價值觀和經驗，對此書中將深入地探究。其實在每個誤解中，都有正確應對複雜性的方法，我將會在接下來的章節中具體介紹。

當然，並不是每一個「陷阱」都是由複雜性導致的，但在複雜情境中，複雜性的影響力明顯高於線性因果關係。由於我們探討的這個主題本身就註定是錯綜複雜的，因此你無法找到與書中案例百分之百吻合的情況，所有的方法都需要在運用中加以轉化。希望這本書能鼓勵你去反思，獲取新的觀點，帶給你柳暗花明又一村的體驗和樂趣。

你讀不到什麼？
這本書不是一本簡單的問答書，你在這裡無法找到「如果這樣做，就會⋯⋯」式的快速見效的法則和菜單式的解決方案。複雜性問題都是非線性、非透明的，且不斷變化中，面對各種錯綜複雜的狀況和問題，本書無法簡單給出一個最佳的實際解決方案。這是視具體情境而定的問題，這點我將會在書中多次提及。

如何讀？
本書將在每個章節針對一個具體的「陷阱」展開分析，以減少內容交叉重複。如果你還是對其他章節解釋過的某些概念感到困惑，可以參閱書後的術語表，其中羅列了書中所有的重要概念。

第一章引入了複雜性這一概念，同時闡述了它的幾個關鍵點，如變化性、不透明性和自組織等。接下來的章節討論在管理中常見的九個「陷阱」。最後一章將總結成功應對複雜性的重要能力和態度。讀完這本書，你將瞭解作為管理者或領導者如何從整體來克服複雜性，甚至藉由複雜性實現成功管理。此外，整體管理學中的重要理念在書中將以要點的形式標注。

誰適合閱讀？
這本書是寫給所有願意分析世上的複雜性，以便能夠更成功地進行決策、管理和領導的管理者和領導者的。它同樣適用於對自己的觀點、刻板印象、偏見以及陳舊的行為方式持開放態度的讀者。如果你已經準備好嘗試新想法、檢驗舊習慣並調適自己的思維和行為方式，相信你會在閱讀過程中受益良多。

誰不適合閱讀？
無論出於什麼理由，如果你沒有興趣思考複雜性的問題，我建議你可以闔上這本書了。因為邊閱讀邊思考如何去反駁書中的觀點和例子，以證明它們沒有用，將會耗費你太多精力。若你尋找的是表單式的實際解決方案，那麼你在這裡也將一無所獲。當然，如果你不想對自己和所在的組織進行徹底地反思、對既有的問題追根究柢，那麼本書也不適合你。

風險和副作用
你開始思考複雜性時，可能會時不時地感到困惑：「我現在應該如何做？」「這是怎麼進行的？」或是「難道沒有解決辦法了嗎？」當我們無法理解或不能迅速找到一個解決方案時，這種情況就會時常發生。但它也是有意義的，正是在這種狀況下，新的認識才得以產生，我們也才能開拓眼界，嘗試新的想法。我衷心希望，你會開始用新的方式思考，做新鮮的嘗試，用不同的角度觀察這個世界，帶著質疑精神，反思自我，並從中獲得樂趣。


複雜性—管理的困境
在下面的章節中，我將一一解釋複雜性的各種陷阱。如果我們沒有認清這些誤解，它們就會導致問題和錯誤的決策。此外，在面對複雜性時，我們總會犯一些基本錯誤，即便我們早就已經理解和接受了複雜性，它們仍然會不時發生。尤其在我們面對新情況，處於混亂的狀況，或陷入壓力時，錯誤更會頻繁產生。為何會如此？是不是管理者和領導者們無能又無知呢？他們是否無法或不願適應這個變化的世界？這是一些我們常常會聽到的質疑。當然，人們在提出這些問題時通常是沒有惡意的。

和記憶力一樣，我們處理問題的能力也有侷限，所以我們必須要盡可能地節約並分配好精力。比如說，當我們試圖降低問題的複雜性時，就會去追尋事件的原因，以便能更簡單快速地做出決策。同時，我們還會根據自己的經驗來觀察當下的情況。而在進行決策時，我們總傾向於以熟悉的事物為基礎。因此大腦總是傾向於「第一選擇」，而非「最佳選擇」。在決策時，我們也總會做出並堅持「第一選擇」，而不是尋找解決問題的最佳途徑。我們必須意識到，正是這種「節約精力」式的策略在影響著我們的思維和行為方式。

我們通過這種方式觀察和記憶的世界，往往與世界本身有所出入。在過濾、忽略和歪曲後，腦中就形成了一個模式。只有當自己的方法和技巧行不通時，我們才會注意到這個模式和現實的差異。於是我們試圖去減少這種差異，卻發現兩者並不能相互適應。

要讓我們的模式符合現實，就需要在必要時承認錯誤，學習新的東西或改變觀念。而這些做法往往卻被視為缺乏能力的主要表現，是應該要避免的。人們總是認為，適應世界、表達真相、運用經驗教條就能讓事情變得更簡單。比如有人會說「我們一直是這麼做的，效果不錯」，或是「我很清楚，沒有別的選擇了，沒有必要繼續討論」。事實上，複雜性恰恰要求我們不斷去檢查和更新我們的心智模型。

在一個錯綜複雜的系統中工作，就必然會碰到不透明性、不可預見性和各種意外，這讓許多人覺得無計可施。在這種情況下，一個對自己能力沒自信的人往往會辦事拖拉，或採取不作為的態度。能力是一個組織具備行動力的基礎。而一味自大的人往往會歪曲對這個世界的觀察，有時甚至對失敗毫無察覺，遮蔽了矛盾的資訊，或是將責任推卸給他人，認為問題的產生是由於他人缺乏能力。

面對複雜性時，有許多不恰當的處理方式。我列舉了其中最常見的一些，為你在處理實際問題時提供一些參考。

應對複雜性的錯誤做法
‧只注意症狀而不探求原因：這永遠只能解決暫時性的問題，因為它將症狀與問題同等對待，沒有透過現象看本質。

‧以偏概全：從少數並非相互關聯的事件中推出一般性的規律和結論，並將它們運用於之後相似或並不相似的情境中。

‧對方法的迷信：為了避免未來犯錯，或是讓無法衡量的事情變得「更加確定」，人們往往會找尋新的方法，或對現存方法進行加工，並無一例外地在方法中尋找原因。

‧「專案製造坊」：「當你不知道下一步該怎麼辦時，就成立一個工作小組。」一旦任務無法解決，就啟動專案。頻繁設立專案，其合理性也是值得懷疑的。

‧盲目忙碌：許多人喜歡馬上著手進行任務，而不願把時間花費在計畫和方案上。當問題陷入僵局，又不能看清全貌時，只能依靠增加工作量來彌補。

‧短期思維：決策時只注意到近期的直接作用關係，而沒有考慮到時間的延遲效應。在這種情況下，時間範圍通常是由框架條件（如專案期限、定期合約、監事會任命等）決定的，與系統無關。

‧維護自己頭腦中的模式，不願受到現實的影響：「我認為的，都是對的！」

‧不願傾聽或理解回饋資訊：沒有運用複雜系統的調節機制，不理會任何一種形式的批評、肯定、觀點、建議和微弱的訊號，從而無法打開通向系統的大門。

‧缺乏「系統性思維」：在線性因果關係中思考、討論和規劃，沒有考慮彼此間的相互作用。把注意力集中在一些細節上，而忽略了對全貌的掌握。

在這樣的條件下，我們是否還能簡單地在組織中實現成功的管理呢？答案是否定的。那是否有一些方法、要點和工具能幫助我們應對複雜性呢？是的。那它有趣嗎？當然。這本書能幫到我嗎？一定會。這本書將幫助你擺脫陷阱，拓展腦中固有的模式。

最佳賣點

最佳賣點 : 當不可測成為新常態，
當再周延的計畫也無法預見所有的變化，
學會應變複雜，是現代管理者的基本能力。

活動

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