稻盛和夫 實踐阿米巴經營: 全員參與經營, 單位獨立核算, 稻盛和夫養成高收益組織的關鍵策略 (暢銷紀念版) | 誠品線上

稲盛和夫の実践アメーバ経営: 全社員が自ら採算をつくる

內容簡介

內容簡介 稻盛和夫連續創立兩家五百大企業的組織經營方針，提前革除組織壯大後的隱性問題，最大提升經營效率，上下齊心朝目標前進。什麼是阿米巴經營？稻盛和夫在京瓷創立五年後，眼見公司規模急速擴大，員工人數突破300人，隨著組織壯大他無法兼顧所有部門，為了提高管理效率並培育更多領導人才，他想出以最小經營單位「阿米巴」為基礎，模擬日本傳統的家庭經營的獨特組織管理方法。這種管理方式鼓勵將組織分成最小單位，每個單位（阿米巴）自負盈虧，並透過分享資訊和即時記帳，確保負責人能夠即時了解營運狀況，並使每個部門都能獨立運作，以提高企業效率。為什麼現在需要阿米巴經營？1.最大化提升經營效率：阿米巴經營鼓勵將每個單位視為獨立的經營實體，擁有自己的盈利責任。這種獨立性促進了更大程度的負責任和自主決策，讓每個單位能更靈活行動，更渴望追求效率和利潤。2.激發員工熱情與提升凝聚力：阿米巴經營透過奬金激勵制度，激勵員工為了達成部門或單位的目標而努力工作。這種激勵機制也大幅提升成員的參與感，使得每個部門更有動力為企業整體目標做出貢獻。3.落實透明化經營：阿米巴經營強調即時記帳和資訊分享，確保所有員工都能隨時了解企業的財務狀況和營運狀態，這能幫助組織上下更迅速做出反應並更精準決策。實踐阿米巴經營的三大重點1.確立能即時反應市場動向的核算制度根據市場價格計算的部門獨立核算制度，明確自身部門的實績。2.培育具經營意識的人才阿米巴內，設立全權負責經營的領導者。領導者將在運營阿米巴的過程中，成長為具備經營者意識的人才。3.實現全體員工共同參與經營各阿米巴分別製作經營計畫，然後依靠全員的智慧與協作來達成目標。從京瓷、KDDI到日本航空，從製造業、電信業到服務業，稻盛和夫貫徹阿米巴經營的原則，半世紀走來維持高收益的關鍵管理方針。

作者介紹

作者介紹 稻盛和夫 Inamori Kazuo1932年出生於鹿兒島市。1955年就職於京都的絕緣礙子製造商松風工業。1959年4月，獲得友人資助而成立京都陶瓷股份有限公司（現京瓷），京瓷名譽會長，2022年8月逝世。此外還參與第二電電企劃（現KDDI）的設立以及日本航空（JAL）的重建。主要著作有《生存之道》、《稻盛和夫 工作的方法》、《如何思考》、《稻盛和夫的實踐阿米巴經營：全員獨立核算收支損益》、《稻盛和夫的實學》、《活下去的力量》等。陳維玉東吳大學中文系畢業，大阪市立大學文學研究科碩士。兼職日文書籍翻譯及日本旅遊書寫作。

產品目錄

產品目錄 前言第一章 不可或缺的是擁有共同理念企業管理的關鍵建立家族般的關係培育擁有經營者思考方式的人才劃分獨立核算的小單位消除各部門間的對立全體員工參與企業經營第二 章 重建日本航空的全員參與經營三大要點──為何我接受重建日航的請託五點原因──如何蛻變為高收益企業①建立新的經營理念②以哲學思考為基礎的意識改革③引進阿米巴經營的手法④全體員工皆有「為人類、為社會貢獻」的理念⑤領導者大公無私的態度導向重建的全員參與經營第三章 首重單位機能──建立組織的關鍵1阿米巴經營的三項目標實踐全員參與經營培養擁有經營者思考模式的人才確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度2明確分辨角色與責任四項角色與責任是否發揮原本的功能是否有缺少某些機能獲利部門與非獲利部門的區別3劃分公司組織的三項條件並非只要細分即可①是否能夠做為獨立核算組織運作的單位②是否能夠做為個別業務運行的單位③是否能夠做為實踐公司整體目標與方針的單位4具體實例日本航空的組織重整本質是終極的服務業沒有承擔獲利責任的部門成立新的航線統疇總部5打造可以即刻作戰的體制對組織改革能靈活應變辨別組織負責人的能力支撐阿米巴經營的經營管理部門負責管理的資材購買部門第4章 以獨立損益計算的管理制度帶出員工士氣──管理規則的建立1探求本質的稻盛會計學為了提高使命感，防範作業疏失或弊端由實際經驗而來的「七項會計原則」2如何看待收入計算收入的三種機制和公司內部買賣的發展形式3如何看待費用受益者負擔的原則讓第一線員工能掌握購買即費用非獲利部門的費用如何分配E公司的費用計算4如何看待時間提高生產力和獲利要如何計算工時的轉移和分配E公司內的時數計算和轉移5製作每小時獲利表像家庭收支簿般簡單易懂的獲利表每小時獲利表的格式6實際經營狀況管理與餘額管理195在接單生產方式上的應用庫存銷售方式上的應用在公司內部買賣的應用在採購流程中的應用7活用資訊處理系統第5章 全體員工以自己的意志創造利潤1讓員工充滿幹勁的七個關鍵─經營者的角色管理階層必須擁有工作的熱情激發出每位員工的幹勁2訂定年度計劃─在自己的意志下創造利潤①為了達到目標，領導者應扮演的角色兩個經營計畫在 Top-down(由上而下)和 Bottom-up(由下而上)間取得平衡建立「絕對要達成」的目標E公司主要計劃的建立3以月為單位的損益管理─在自己的意志下創造利潤②擁有百分之百達成的意志激發出每位員工努力的意願每天創造利潤從業績檢討會上培育人才在E公司會議中的運用具體實例日本航空在機內免稅品銷售上的努力4每位員工才是主角藉由聯誼會互訴真心、建立信賴關係從公司內部活動培養向心力藉哲學教育共享判斷基準和行動規範以實力主義為基礎的人事制度具體實例日本航空內的哲學教育包含兼職員工、打工人員在內的全體員工參與經營持續累積努力不鬆懈後記

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試閱文字

內文 : 【內文試閱】
　　泡沫經濟破裂後，日本的經濟景氣長期處於低迷的狀態，難以抽身。不只是大型企業，很多中小企業也無法挽回以往的衝勁。原因可能出於無法脫離通貨緊縮的本質、日益嚴重的少子化和高齡化問題，以及火上加油的國際競爭環境等，但我覺得，不僅是這些外在因素的影響，也存在著更基本的內在原因。
　　第二次世界大戰後，許多日本企業紛紛開始重視，每一位員工是否擁有高尚的道德情操，以及認真勤勞的特質，並善用全體員工的力量，讓企業從百廢待舉的狀態重新振作，並且獲得長足發展。員工們充滿熱愛公司的心情，將公司的發展看作是自己的成長，各企業與如此優秀的員工們一起邁步向前。
　　但是，在日本經濟狀況達到頂峰的泡沫經濟時代，公司與員工間的關係開始轉變。我想，這會不會是每一位員工尚未充分理解公司的理想，或能力沒有完全發揮？這是否就是日本經濟景氣長期低迷的根本原因之一？只有領導者或一部分的幹部、菁英人員參與企業經營，將有所極限。為了使事業成長，讓全部員工都參與經營、凝聚眾人的力量，是企業永續經營不可或缺的方法。
我一貫採行重視「人心」和「全體員工參與經營」的經營方式。不只在京瓷，在KDDI和日本航空也是一樣。

以人心為基礎的企業管理
　　我會如此重視「人心」，是與成立「京瓷」時的過程有關。京瓷是在周遭人們伸出溫暖援手下誕生的公司。一九五九年我辭去在京都絕緣礙子製造公司的工作，看好我的諸位人士說，「要成立一間能讓稻盛的技術在全世界展露頭角的公司」，並拿出資金成立了京瓷。在這其中還有人說，「這是因為一個男性崇拜、景仰另一個男性的緣故」，不惜拿自己的房子抵押，以籌措京瓷的創業資金。
　　我當時在經濟上並不寬裕，因為有這些人以「技術出資」的形式，提供經濟上的支援，我才能在一開始，以公司所有人的身份經營京瓷。為了不辜負出資者對我的信賴與期待，我全心全力的投入在公司的經營管理上。
　　原本一起在絕緣礙子製造公司工作的七位夥伴，也一起跟著我到京瓷。大家甚至說，「如果稻盛要自己創業，一定也要帶著我們一起去。要是經營狀況艱難，大家可以去打零工賺錢，稻盛你就努力專心於研究吧！」
　　人心雖然變幻莫測，但只要有一個濃厚的情誼，就可以變得如此信賴不移。朋友之間只要心連著心，就可以志同道合、互相協助。沒有資金、沒有過去累積的信用、也沒有實際經營成果的京瓷，之所以能成長茁壯，正是因為有這樣可以信賴的「人心」。

如何設定經營的目標
　　對我而言，經營企業的目標是追求全體員工的幸福。這是我不可動搖的理念，創立京瓷第三年起，也明確記載在經營理念中。在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福同時，也會對人類和社會的進步與發展有所貢獻。
　　會有這個經營理念，是因為前年錄用的一名高中畢業員工，提出改善薪資的要求。他們要求我要保證將來的升遷和獎金。當時我雖對企業管理還不太有自信，但也不認同用說謊的方式硬把他們
留下來，所以馬上回答，「我無法做到這樣的保證。」我想說服他們，雖然無法保證將來一定會升遷加薪，但請相信我一定會讓大家覺得在這間公司工作真好，一定會把公司變成一間了不起的企業。經過三天三夜的談話，終於得到大家的諒解，他們也會繼續留在公司。
　　京瓷原本是間為了「能讓稻盛的技術在全世界展露頭角」，而成立的公司。雖然京瓷只是間那麼不起眼的小公司，但那些年輕員工，卻因為覺得可以把自己的人生託付給公司，而選擇進入京瓷。在我聽到他們這種想法之後，曾經一度覺得成立京瓷相當失敗而感到後悔。當時我想，我連自己親生兄弟都還照顧不來，還得保障只是因為受聘而進公司工作的員工們一輩子，這未免也太艱辛了！但持續思考後我得到一個結論：所謂的企業，並不是為了完成經營者個人的夢想而存在，應該是一個能保障員工及其家人的生活，並能讓大家都得到幸福的存在。
　　就這樣，我決定放棄成為一個專業技術人員的夢想，為了全體員工的幸福盡力經營京瓷。這件事對我之後在經營管理上，有非常大的影響，藉由「追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福」這個目標，不只身為經營者的我，讓所有的員工認為京瓷是「自己的公司」，為了想要讓自己的公司成長茁壯，而全力投入於工作之中。
　　我與員工們的關係，也不是老闆與員工、勞方與資方這種冷冰冰的關係，而是為了同樣目標，而不惜一切努力的「夥伴」，員工之間也因此產生強烈的向心力。

實踐阿米巴經營
本書中要闡述的阿米巴經營，正是為了要實踐「以心為本的經營管理」，以及「經營理念」設計而成。
　　阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位，將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」（Ameba），也就是變形蟲的意思。而每一個阿米巴都遵循著「獲利最大化、費用最小化」的企業經營管理原則，也就是由全體員工共同執行這項準則。每個部門的組長與自己團隊中的成員，共同討論自己這個阿米巴的目標，並以完成此目標為最終目的。每位成員分別以自己的立場，朝著各自部門的目標努力，將個人的能力發揮到最大。
　　最後，每位員工透過工作，體驗到自我的成長，也感受到與夥伴們共同達成目標的喜悅。像這樣藉由全員參與企業經營的方式，追求經營理念中「全體員工物質與心靈雙方面的幸福」。
　　採用阿米巴經營手法的京瓷，從成立以來從未出現過赤字，而得以持續順利成長。同樣的，在我成立的第二電電（現稱KDDI），也引進阿米巴經營；在協助重建的日本航空也一樣使用阿米巴經營的方式，全都得以維持高獲利的水準。
　　當初原本認為阿米巴經營的方法，屬於京瓷內部的管理資訊，應該不能外流。但後來許多人得知了這個訊息，我也思考到如果大家善用這個方法，對社會的發展也有很大的幫助。
　　另外，也有人反饋，希望我更進一步解說阿米巴經營的方法，最好能出版相關書籍。如同先前所述，我覺得日本經濟景氣低迷的關鍵之一，就是每一位員工沒有充分發揮個人的想法與能力，所以讓更多人了解阿米巴經營的價值，有其意義存在。因此，我和參與阿米巴經營的顧問管理事業
KYOCERA-Communication-Systems（KCCS）一起撰寫本書。
　　在本書的第一、二章中，我會解說阿米巴經營的概要，和經營哲學應擔任的角色；第三到五章裡，由KCCS舉出日本航空的例子，解說如何引進阿米巴經營手法，而搖身一變成為高收益企業，和阿米巴經營的實踐方法。
　　阿米巴經營的核心，是每一位員工與經營者擁有共同的思考模式，並朝著同樣目標前進的經營體制。不只有經營者自己，包括經營者本身的全體員工，都能追求自己物質與心靈層面的幸福。為了讓阿米巴經營的方法正常運作，不但需要精密的管理會計架構，企業也必須建立符合此架構的內部制度。最不可或缺的不外是經營哲學，也就是深入員工內心的哲學思考模式。
　　本書中將淺顯易懂的說明，為了讓阿米巴經營手法實際產生效果，「有哪些是非做到不可」的重點。我相信不管是哪種企業，只要能引進阿米巴經營的方法，並讓它正常運作，必定可以實現以每一位員工為主體的企業管理，也可以像日本航空那樣一口氣改善低迷的業績。
　　本書中將敘述為了達到這個目標所必須的條件。不只是企業經營者，也希望有更多的商業人士閱讀本書，對各自的組織發展有所貢獻。衷心希望本書可以為日本經濟重現光明，增添力量。

最佳賣點

最佳賣點 : 稻盛和夫帶領高收益組織的關鍵組織經營方針
人人發揮最強實力、「全員參與經營」、讓日本航空起死回生的精髓

活動

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