明茲柏格給主管的睡前故事: 策略要像雜草, 組織要像破洞的穀倉, 領導者要能編笑話……你白天想不透的管理難題, 都在大師的譬喻裡。 | 誠品線上

Bedtime Stories for Managers: Farewell to Lofty Leadership…Welcome Engaging Management

內容簡介

內容簡介 ◎一份飛機餐，為什麼差點讓一家航空公司倒閉？◎印度的交通不叫混亂，只要你順著車流開……◎護理師、醫師、經理人，誰才適合管理醫院？◎管理無須太多世界觀，入世最重要！以上這些，都是當代管理大師亨利‧明茲柏格專門寫給管理者的睡前故事，目的是：讓你醒。（不是睡前醒，是白天上班一整個清醒！）亨利‧明茲柏格（Henry Mintzberg），是叛逆的當代管理大師，他的第一本著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work），曾遭到15家出版社的拒絕，但現在已是管理領域的經典。他對於商學院的教育向來嗤之以鼻，還曾取笑競爭力大師麥可‧波特的五力分析，有夠愚昧。（事後證明，明茲柏格是對的。）本書是他從自己撰寫的101篇部落格文章中，精選出42篇對管理者最有意義的故事。●策略要像長雜草，不是種番茄。當每個人的想法遍及整個組織時，就形成了策略，你得讓公司的策略像雜草般在各部門蔓延，而不是養在主管的溫室。所以策略不是「規劃」出來的，而是……。●當主管你得先做再想，但生小孩不能。你有重要決策要做嗎？在不確定一件事該怎麼處理、毫無頭緒時，你得先做做看才有辦法展開思考。世上唯有核戰和生小孩這兩件事，不能先做再想。 ●公司不能天衣無縫。有的公司像穀倉，各部門垂直整合，卻老死不相往來。有的組織像樓板，執行長只能跟執行長坐在一起，這樣才代表高層。在這位叛逆的管理大師眼中，最有效率的組織應該長什麼樣？●護理師、醫師、經理人，誰適合管理醫院？醫師懂治療、護士懂照護、經理懂管理，但有誰三個都會？所以正確答案是？大師給的答案，你翻遍所有教科書都找不到。最後，明茲伯格還要所有主管「縮編」你的字典，刪除以下的字眼：高層、股東價值、策略規劃、人力資源、顧客服務、轉型……為什麼？「因為我那些最駭人的想法，終將成就最好。即使需要一段時間發酵。」

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭《經理人月刊》總編輯／齊立文為你而讀執行長／蘇書平

作者介紹

作者介紹 現職為加拿大麥基爾大學管理學講座教授。是管理者角色學派的代表人物，他在組織管理學方面的主要貢獻為對管理者工作的分析。其經典著作《管理工作的本質》書中揭示了管理者三大角色：人際角色、訊息角色、決策角色，仔細考察了管理者的工作及其對組織的巨大影響，並就如何提高管理效率為管理者提供了有力建議。1980年，成為加拿大皇家協會的會員，是該協會第一位管理學教授出身的會員；1995年，該年度最佳著作《策略規劃的興衰》獲得管理學會的喬治．泰瑞獎；1998年，被授予加拿大國家勛章（加拿大最高榮譽）與魁北克勛章；2000年，因對管理學所做出的貢獻獲得管理學會頒發的傑出學者獎。迄今一共出版了近20本書，最具影響力的包括《管理工作的本質》、《組織的架構的設計》、《組織內外的權力鬥爭》、《策略過程》、《策略規劃的興衰》、《策略巡禮》、《MBA不等於經理人》等。淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。曾任網路電玩編譯。現任出版社編輯，希望引進更多有趣（且暢銷）的書，透過翻譯來感動讀者，譯有《改變未來的祕密交易》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《重設你的人際邊界》（皆為大是文化出版）。

產品目錄

產品目錄 推薦序一：管理絕對不是只會訂KPI／艾薇蕭推薦序二：給經理人的解毒劑／齊立文推薦序三：管理就像一場交響音樂會／蘇書平關於作者引言說給管理者的睡前故事，讓你醒第一章：管理？領導？哪個好？1. 一份飛機餐，差點讓一家航空公司倒閉2. 主管好比指揮家。但樂手在看譜，誰在看指揮？3. 一通報修電話，還得執行長親自打4. 非得跟魔鬼打交道？問問魔鬼身邊的人5. 一間有靈魂的旅館，每個角落都有6. 網路讓管理進化了也退化了7. 當主管你得先做再想，生小孩不能先做再想8. 策略要像長雜草，而不是種番茄第二章：組織要像有間隙的穀倉1. 讓我們學牛走路，不管你是沙朗還是丁骨2. 工作場所使人感受到能量，就不需要白馬騎士3. 阿拉伯之春寒冬收場，網路會讓人賠上什麼？4. 宜家家居賣DIY家具，是誰了不起？5. 想創意時別按規矩，該按規矩的別搞創意6. 管理職該放在公司哪個位置7. 公司不能天衣無縫8. 歐亞本就連一塊，誰把歐、亞分開來？9. 董事會就像隻蜜蜂，比起被螫更怕嗡嗡嗡第三章：管理的績效無法加總計算，得加總判斷1. 心智極度不尋常的人，才會分析顯而易見的事2. 史上最高效率交響樂團3. 你用什麼標準來衡量餐廳效率4. 見樹又見林，林是算數據、樹是看現場5. 各種標準加在一起做判斷，而非做計算6. 全球暖化有實證，我的經驗是……還是開冷氣7. 不丹的國民幸福總值是怎麼計算的？第四章：學校能教你什麼1. 企管碩士班對前途的影響2. 十九位哈佛MBA傑出校友最終五人成功3. 「很高興認識我自己！」主管的課得這樣上4. 一群主管圍成圈圈像幼稚園一樣第五章：管理無需太多世界觀，入世最重要1. 聰明企業家在處理繼承問題時會變笨2. 印度的交通不叫混亂，只要你順著車流開3. 護理師、醫師、經理人，誰適合管理醫院？4. 某總裁想選總統或市長時，給他看這篇第六章：執行長是怎麼成了低風險高所得工作1. 這年頭的執行長怎麼賺薪水2. 傑克與吉兒並沒有做錯事……除了選錯公司3. 提升生產力，需要一些沒有效益的因素4. 合法的腐敗，或許你正身在其中5. 柏林圍牆倒塌的那時起，世界失衡了第七章：如果你能編出笑話，就能成就偉大事業1. 發現盤尼西林，是因為培養皿發霉2. 我沒說話，語音卻回我「非常感謝您寶貴的意見」3. 怎麼成長？先蹂躪企業，再蹂躪社會，最後蹂躪自己4. 她進入決賽後斷絕對外接觸5. 更好的管理者牙仙

商品規格

試閱文字

推薦序 : 推薦序一
管理絕對不是只會訂KPI

葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭

在創業前，我跟隨過很多老闆，幸運的是我向來貼近老闆，在他們身上，看見了各式管理風格。後來自己當了老闆，才發現很多事情跟想像中不一樣。
老闆要關心的事太多了，很難事事都清楚，尤其公司組織越龐大，能看見的細節更少，要上達天廳的訊息在組織中被層層阻隔，最後可能與原意不同。有人的地方就有政治，而政治就是管理眾人之事，你可能覺得自己並非主管，也沒有雄心大志，但身在職場的我們，都免不了在政治關係中擺盪。
因為精力有限，所以無論在策略管理或維護關係，我們都想要尋找成功的捷徑，只是有時候貪圖方便，寧可選擇最簡單便捷，卻不是最好的方式。這個盲點明茲柏格看見了，所以他給了我們方向。
就像設定KPI的管理方式並非適合每個產業，例如從事政治工作，假如每天規定要拜訪五個里長，是單純去簽到，還是要認真聯繫感情？效果差異並不是填表格就能看出來的。這件事情我有某個立委老闆嘗試過，當時異想天開找來電子業的經理，擔任政治組織管理助理，光是寫工作記錄就弄得人仰馬翻，最後因為成效不佳才放棄。
但現在的公司大多要求KPI，我們也深深被制約在其中，行銷的KPI不好制定，只能設定數量，卻無法衡量質量，如果管理者的想法沒有更新，或者沒有較好的方式向上報告，都會使企業很難有所突破，甚至日漸衰敗。
先前有計畫跟一群年輕人合作，在討論的過程中，我發現他們慣性的倒果為因去設定，要達到KPI的話，是不是應該先做這個、別做那些、怎麼做能快速得到流量……之類的。
他們被訓練得良好，精準估算數據，大過於創新嘗試的冒險。這種思考模式在現今的職場比比皆是：我們揣摩上意，盡己所能達到要求；我們想要安全下莊，勝過於盡力爭取。
我們不因時因地制宜，而只設定KPI，容易把過程簡化成計算數值，只要不算KPI的事就不願去做，只想達到現階段的目標，因此學會了速成、不想花費多餘的時間去冒險實驗，於是造就了跟風的情況。管理者若不見這些短視近利的惡果，終將自食。
明茲柏格是著名的管理學專家，這本書讓我受益良多，指出許多管理盲點，值得細讀深思。有些我們誤以為理所當然的道理，卻被醍醐灌頂的點醒。如果有本書可以讓你得到某些啟發，價值就無限。而我想《明茲柏格給主管的睡前故事》值得所有管理者都細心閱讀，或者你得買一本偷偷放在老闆桌上。

推薦序二
給經理人的解毒劑

《經理人月刊》總編輯／齊立文

第一次知道亨利‧明茲柏格（Henry Mintzberg）這號人物，是在2005年左右，我剛加入《經理人月刊》的團隊不久。當時，明茲柏格老就已經跟當代「管理大師」（之一）劃上等號，只要查找跟「商業思想家」（business thinker）或「管理大師」（management guru）的排名或相關資料，他肯定榜上有名。

「反叛」的管理思維

不過，要深入認識明茲柏格，不能僅憑來自加拿大的知名管理學者、專長領域在「策略與組織」的背景資訊來理解他，因為這樣太制式、無趣，一點都不「明茲柏格」！

畢竟，你只要讀過明茲柏格的先前的著作，或是看過他的相關媒體報導，很快就會發現，更常、也更適合與他連結在一起的字詞，都是破除迷思、顛覆傳統、違反常識等等。

我甚至讀過一篇文章是用「管理思維的搗蛋鬼」（the enfant terrible of management thinking）來形容他，還為此查了「enfant terrible」，意思就是「會說或問一些令大人困窘的問題的孩子」。《經濟學人管理概念與大師指南》（The Economist Guide to Management Ideas and Gurus）這本書裡，也稱明茲柏格是「一位始終反叛的加拿大學者，有時候似乎是在破壞他所從事的這個行業。」

建立在這個基本認識的基礎上，翻開這本《明茲柏格給主管的睡前故事》時，你多半可以預料到，你在書裡讀到的策略、管理、領導、變革、轉型、數據、效率、MBA（企業管理碩士）、個案研究、家族事業二代／三代接班、全球思維、績效管理、KPI（關鍵績效指標）、企業社會責任（CSR）、顧客關係管理（CRM）等主題，都會跟你原本想的、懂的、做的，不太一樣。

「反骨」的策略大師

書中有兩處分別提到同為「管理大師」的段落，令我忍不住發笑，也覺得應該只有像明茲柏格這樣的性格與輩份（1939年生的明茲柏格，今年即將滿80歲），才敢寫下這樣的評語。

其一，在提到「變革大師」約翰．科特（John Kotter）的轉型八步驟時，明茲柏格寫道，「仔細思考這些步驟吧。『建立急迫感』向前衝，為什麼？因為華爾街的狼群在門前咆哮嗎？以高階經理為中心的『領導聯盟』，能夠『打造願景』……這是怎麼一回事？憑空變出來的嗎？怪不得一大堆公司的策略都抄來抄去，還美其名為『願景』。」

對明茲柏格來說，與其仰賴天縱英明的領導人，「由上而下」的制訂與推行所謂的願景與策略，確實可行的策略，「基本上還是要靠參與者集思廣益」、打造人人都能反應意見的開放文化。

另一個例子與「平衡計分卡大師」羅伯特．卡普蘭（Robert Kaplan ）與「策略大師」麥可．波特（Michael Porter）有關。明茲柏格針對兩人發表在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）文章裡的一句話（「無法衡量的事物，就無法被管理，這是眾所皆知的道理」），給出了這樣的評語：「這句話確實是眾所皆知沒錯，但實在有夠愚昧。」

愚昧在哪裡？明茲柏格的建議是，「我們唯一要理解的事實，是世界上許多重要的事物都無法衡量。」而且，他也進一步追問，衡量事物的方式本身，難道不需要被衡量、被管理嗎？畢竟我們都聽過、一定也都做過：你用什麼指標衡量我，我就給你什麼成果。

「反思」經營實務

在本書的尾聲，明茲柏格提到了他曾經接受管理作家史都華‧克萊納（Stuart Crainer）的採訪。
史都華問：「你們管理大師之間想必競爭很激烈吧？」
明茲柏格答：「會嗎？我從來不覺得有競爭。我從來都不想當『最好』的，因為我覺得『最好』這兩個字很沒格調。我的人生目標只求『好』。……和自己比賽更勝與他人競爭，這樣才能做到最好。」

相信打從明茲柏格在1973年出版《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）一書以來，他研究、著書、寫作就不是為了打臉誰、顛覆什麼，只是如實地呈現出「管理工作的本質」：經理人根本不像商界、學界試圖呈現如此的「高效能」，實際上他們的工作很瑣碎、注意力很分散，大部分時間都是在「溝通」而非「做事」，處理一件事情的事間只有9分鐘。

當他出書談「組織架構的設計」、談「策略規畫的興衰」、談「MBA不等於經理人」……立意也絕不是為了反叛，而是因為既有的管理研究與實務，已經走到了死胡同裡。每一個在組織裡工作的人都必須正視：領導人不會照著科特的轉型八步驟，就成功推動組織變革；組織不會因為訂出鉅細靡遺的KPI，員工績效立即倍增；工作者也不會因為讀了《與成功有約》（英文書名為「高效人士的七個習慣」），每個人都成為效率達人；任何人去念了MBA，也不必然保證他們會蛻變成什麼組織都能管的專業經理人。

因此，回到本書中我最喜歡的一段話：「管理不科學，也不算什麼專業。或者換個方式說，由於組織的「疾病」與治療它們的處方，都沒什麼具體依據，所以實行管理就像在施展手藝，是以經驗為主、以見解為憑的藝術。發自內心的理解，遠比腦中的知識還重要。」

只要每個人都不斷追求自己心中認定的「好」，不輕易妥協，不隨便讓步，管理這門手藝就會愈來愈精湛。

推薦序三
管理就像一場交響音樂會

為你而讀執行長／蘇書平

記得我年輕的時候，我的主管曾經告訴我，好的領導者就像是管弦樂隊的指揮家。通常一個管弦樂隊需要一百多名的音樂家一起工作，為了確保樂音的生動與和諧，指揮家的角色就是讓所有音樂家在表演的每一秒，都完美的結合在一起。
有的時候居高臨下的領導者太多，但是願意親身參與的管理者卻太少。好的領導管理者，需要能夠有效的分配資源，並確保團隊能夠很好的協同運作，而不是以一種過度管理的方式去要求團隊，這就和指揮家是一樣的道理。
指揮可以調整速度，但他只是指導工作效率，而不是自己親自動手去執行。指揮不需要告訴管弦樂隊的成員該做什麼，他只是努力在讓每一個樂手在自己的位置，實現管弦樂隊之間的最佳合作默契。
優秀的管理者也可以試著平衡工作量，確保團隊可以同步往前移動，卻不會犧牲休息和創造力。有時候創造力與靈感是無法量化，這也是為什麼頂尖的管弦樂隊可以創造出偉大音樂。有時候用高壓的方式去逼迫團隊做出愚蠢的努力，是一種沒有靈魂的管理，團隊不會因為投入更多的時間就得到更好的結果。所以我在管理學到的最重要的一課就是，即使你能做得更好，你也不應該積極參與團隊的任務與行動。指揮家沒有必要在管弦樂隊演奏樂器時，試圖自己上場演奏樂器，這樣只會讓事情快速崩潰。適當的授權對良好的管理是非常重要的。
此外，你有沒有注意到，指揮家總是領先一步，在音樂改變演奏之前做出手勢？因為指揮是一位必須領先一步提示樂團的音樂家，所以優秀的經理也必須領先一步提早做出規劃，提供適當的資源給團隊管理，這樣他們才能更有效的完成目標。
並且永遠不要和你的團隊搶功勞，雖然指揮家總是面向掌聲，但他們也會迅速將掌聲從觀眾的目光轉移到音樂家，因為這些完美的演出都是來自團隊的努力與合作，想辦法讓你的團隊凝聚在一起，才能成為一個更強大的組織力量。
好的管理不是坐在你習慣的位置，而是要放下身段和員工站在一起。這本《明茲柏格給主管的睡前故事》選出了42篇故事。透過每一則小故事，讓你可以快速學到管理與領導的重要觀念，非常適合給喜歡閱讀又沒有時間的你，每天撥空看一篇小故事，就可以讓自己快速學到管理、組織與分析的管理技巧。

試閱文字

自序 : 說給管理者的睡前故事，讓你醒

放下手機了嗎？那正好。歡迎來讀《明茲柏格給主管的睡前故事》，這是一本有趣的書，不過會傳達一個全新的管理概念：請把居高臨下的領導，變成親身參與的深入基層。怎麼說？你的組織應該像頭牛一樣行動，而只不是一張圖表，這樣的策略才能遍地開花，因為最非凡的點子都是平凡人想出來的，他們非常「入世」（worldly），而不是只有空泛的全球觀。

本書的第一則故事就定調了全書：航空公司的執行長搭頭等艙，而他後頭的顧客卻只能吃著難吃的炒蛋。我們的世界就跟炒蛋一樣混亂，所以管理者必須放下身段，跟大家一起吃這索然無味的炒蛋。

幾年前，我開張了部落格（mintzberg.org/blog），記錄我從一些無名刊物中讀到的概念。我無意間讀到一本故事書，是寫給蒙特婁冰上曲棍球隊的粉絲看的，裡頭共有一百零一個故事。這真是超棒的床邊讀物！我可以讀一、兩個小故事再睡。那我何不把管理部落格也寫成一本書？而你趁現在，也就是你放下管理工作、準備睡覺的時候來讀，不就是最佳時機嗎？當然你也要真的能放下工作。

想一下你所知道且最欽佩的組織：

．是單純透過人資的調度運作，還是員工群體並進？
．執行策略總是要先想，還是會先看、先做，才能想到更好的方法？
．是瘋狂的使用數據，還是注入靈魂工作？
．每個人都是最佳員工，還是盡自己的本分努力？

假如你的答案都在句子前半段，請讀一讀本書，發掘後半段的答案。如果你選擇後半段的答案，也請參考本書，可以學會怎麼應付相信前半段答案的人。

我從超過101篇的部落格文章中，選出42篇對管理者來說最有意義的故事。有人跟我說書籍需要分章節，所以我就用「管理」、「組織」、「分析」等標題整理出章節。還有人跟我說，每一章都需要引言，讓你知道作者想講什麼事。我希望你依照自己喜好，去發掘這些故事。所以請你先讀第一篇故事，接著再讀最後一篇故事，但其他故事你可以隨意閱讀，好的管理者有時候會這樣子。

隨著你翻閱書籍的每一頁，希望你去想想這個世界未來會是什麼樣子，而我會用各種比喻提示你，除了牛隻、花園、餅乾切模與炒蛋，請準備好了解管理者是作曲家還是指揮家、數據有時候也會說謊、董事會像蜜蜂一樣嗡嗡作響、組織縮編就像針灸放血。讀到有些故事的時候盡量別發怒，因為這些令你憤怒的例子，在我眼中卻是最棒的，就讓時間來證明吧。

本書或許在談管理，但別期待有什麼特效藥，這就留給書籍，但它們可能會惡化問題。敬請期待意想不到的見解伴你入眠，讓你起床時神清氣爽，吃完炒蛋之後，出門處理「炒」成一團的管理問題。如此一來，你和你的同事，甚至你的家人，都能從此過著比以前幸福快樂一點點的日子。

祝你有個美夢！

【關於作者】
我在蒙特婁麥基爾大學（按：McGill University，加拿大歷史最悠久學府，有北方哈佛美譽，出過14位諾貝爾獎得主）教授管理學等學科，職位為德索泰爾學院克雷洪講座教授（Cleghorn Chair of the Desautels Faculty）；我在這個學院協助管理者在商業（impm.org）、醫療（imhl.org）與組織內部（CoachingOurselves.com）發展自我，至於其他時間，我會逃離組織管理的世界，溜冰、騎腳踏車、爬山、以及划我最愛的獨木舟。

順便告訴你，我有20個榮譽學位，並曾獲頒加拿大勳章（Order of Canada）。至於其他無關緊要的細節，你可以搜尋mintzberg.org，裡頭包含我蒐藏的木雕；我所有著作，包括講述搭飛機有多恐怖的故事集《飛行馬戲團》（The Flying Circus）；以及收錄新故事的部落格（就像本書介紹的故事）。

再補充一點，這是我第20本書（或許也是內容最嚴肅的），也是與貝瑞特‧科勒出版社（Berrett-Koehler）合作的第 6本書。而我目前的重點工作，是喚醒世人理解我其中一本著作──《重新平衡社會》（Rebalancing Society）的含意。希望不會太遲。

試閱文字

內文 : 一份飛機餐，差點讓一家航空公司倒閉

幾年前我從蒙特婁搭美國東方航空（Eastern Airlines）前往紐約。它是當時全世界最大的航空公司，但現在快要倒閉了。當時他們在機上有的供餐有「炒蛋」這個鬼東西。
我跟空服員說：「我以前在飛機上吃過其他很難吃的餐點，但這玩意兒絕對可以上米其林指南的負5顆星！」
「我知道啊，我們一直跟上頭反應，但他們就是不聽。」她回答我。
怎麼可能？如果是經營墳場，跟「顧客」溝通確實會有難度，但他們是航空公司耶！每次我遇到很爛的服務或設計很差的商品，都會懷疑公司的管理階層到底有沒有在認真經營事業、分析財報？
財務分析師一定看過財報，而且還會解釋，這間航空公司的問題是跟載客率有關。但千萬不要相信，因為東方航空就是被炒蛋給搞垮的！
幾年後，我跟幾位經理聊到這個故事，其中一位IBM的經理又講了一個故事：東方航空的執行長，在某班機即將起飛前趕來上飛機。
由於頭等艙已坐滿，機組員只好想辦法從頭等艙擠掉一位乘客，讓他轉去坐經濟艙，把位子讓給自家公司的執行長──我猜這位執行長習慣坐頭等艙。這位執行長似乎覺得很歉疚，據說他走到經濟艙（而且他還先問經濟艙在哪裡），跟那位從頭等艙換到經濟艙的乘客道歉，並介紹自己是這家航空公司的執行長。
沒想到，這位乘客回他：「呃……我是IBM執行長。」
請別搞錯重點，問題不是誰被擠掉，而是坐的「位置」：高階職位被吹捧的程度已經超乎常理了。所謂的管理，不是坐在你習慣的位置，而是要放下身段一起品嘗炒蛋。

史上最高效率交響樂團

一位年輕有熱忱的MBA學生，終於有機會能運用所學了。他接到指示去調查一個他不熟悉的組織，並提出建議改善績效。於是他選了交響樂團。
他先好好回顧所學之後，再去聽人生第一場演奏會，並提出以下分析：
一、4位雙簧管演奏者，有很長一段時間都沒事做。所以我們應該減少雙簧管，整場演奏會的工作量應該分配得更平均，以消除員工活動量的尖峰和離峰差距。
二、20支小提琴演奏同樣的音符。這種重複沒有必要，所以必須大幅縮減小提琴演奏者的數量。
三、設備報廢是另一個值得詳加調查的問題。演奏會指出，首席小提琴家的樂器已經有數百年的歷史，如果採用正常的設備折舊時間表，這把小提琴的價值現在已經為零，早就該採購新一點的設備了！
四、演奏的心力大多花在32分音符上，這種過度講究浪費成本。我建議所有音符都要無條件進位到16分音符。這樣一來，就可以多利用一些實習生與技術員。
五、最後，曲子有太多重複的段落，應該要刪減至合理的長度。弦樂演奏過的段落，管樂根本不需要再演奏一次。根據我的估計，如果將所有多餘的段落刪掉，兩小時的演奏會就能縮減成20分鐘，也就不需要多餘的中場休息了。
假如這位學生的研究對象是工廠，沒有人會笑他─至少那間工廠的員工不會笑他。換句話說，這份報告其實很嚴肅，不是刻意搞笑。
註：1950年代中期，這份報告刊登於一位美國教授的簡報、一份加拿大軍事期刊、以及一份哈潑出版社（Harper）的雜誌；它最早是在倫敦流傳的匿名備忘錄，而且可能被英國財政部（Her Majesty’s Treasury of the Courts）首次刊登記載。

19位哈佛MBA傑出校友最終5人成功

商學院老是愛吹噓自己教出了多少位執行長，尤其是哈佛，因為它的產量最多。但是這些執行長的表現如何？他們的實務技能，跟以前在學校學到的一樣嗎？
大多數的MBA學生，都是憑著才智、決心與積極而踏進頂尖的商學院。商學院的個案研究，教他們如何針對自己不熟的情況提出聰明的見解，而分析技巧更使他們以為自己能處理所有問題，而不需要太多實務經驗。學生因為畢業於知名商學院而自信滿滿，更別提「老學長」（old boys）的人脈能把他們拱上雲端。然後呢……？

驚人的實證
有個問題，各家研究中心從來沒有研究過，所以幾年前我與約瑟夫．藍佩爾（Joseph Lampel）決定來挑戰一下。長期待在哈佛的大衛．艾文（David Ewing），寫了一本《哈佛商學院內幕》（Inside the Harvard BusinessSchool），於1990年出版，而我在十年後讀到這本書。書中第一句是這麼寫的：「哈佛商學院可能是全世界權力最大的私人機構。」裡面列舉了19位「爬到頂點」的哈佛校友，也就是1990年該校的超級巨星們。而我的注意力則放在一件事情，就是在這群巨星當中，從1990年後就沒有任何人再上過明星榜了。
所以我跟約瑟夫研究了1990年後，這19位明星的紀錄。他們表現得如何？一句話：糟糕透頂！多數人（10位）很明顯的失敗了，像是公司破產、被趕下執行長的位置、搞大型併購反而搞死自己……諸如此類的事，然後還有另外4位的績效有很大的問題。這14位執行長中，有些因為戲劇性的創立或逆轉事業而聲名大噪，但他們之後通常也戲劇性的衰退與失敗。至於剩下的5位，則表現得還不錯。舉例來說，法蘭克．羅倫佐（Frank Lorenzo）領導過3家航空公司，全都以慘賠作收；羅伊．波士托克（Roy Bostock）領導知名廣告代理商B&B（Benton & Bowles）長達10年，結果他退休5年後，公司就倒了。

最佳賣點

最佳賣點 : 本書是明茲柏格精選出42篇對管理者最有意義的故事。
管理無須太多世界觀，入世最重要！