主管該有的錢意識: 別讓損益表騙了你, 公司好不好, 我只看現金。一堂課學費36萬日幣, 日本經營之神的私房課。 | 誠品線上

数字は人格

內容簡介

內容簡介 榮登日本紀伊國屋銷售排行榜冠軍日本亞馬遜年度最佳商業財經類書籍前20名本書作者小山昇是武藏野公司代表董事，被譽為日本中小企業經營之神，他輔導過700間公司，沒有一間倒閉，平均每5間就有一間突破過去最高收益，想跟在他身邊見習一天，學費是36萬日幣，還要等一年三個月才排得到。為什麼他這麼厲害？因為他用上千個案例告訴主管們 (或是股票投資者)，關於公司財報，別聽會計師的，他說：●損益表其實會誤導你，關於經營，我只看一個數字，就是現金。●經營者如果不敢借錢，就算獲利也拒絕向銀行借錢，這種公司必然萎縮，沒前途。●猶豫要賺錢還是賠錢時，你該選擇賠錢。●向銀行借錢，銀行根本不在乎你的獲利能力，他看的是還款能力。●想提高營業額，你該做的不是提高客單價，而是增加來客率●營業額沒成長，獲利和現金還是能兩位數成長。本書傳授你落實之道。●公司虧損不會倒，公司沒錢才會倒。虧損有時候是好事，還得刻意製造虧損。這些經常違反會計原則的判斷，才是獲利主管 (或公司) 該有的「錢意識」。◎借錢也得維持三個月的營業額現金。為什麼？這裡指的「現金」，是指現金加上可以隨時兌換成現金的活期存款。因為公司會倒閉，不是因為沒獲利，而是沒錢付廠商貨款或是無法應急，但為什麼是三個月呢？◎主管的錢意識 : 先看資產負債表，因為損益表會騙人●比起損益表，你應該先看資產負債表「獲利倒閉」的企業，例如生意興隆卻倒閉的餐廳，就是被損益表騙了。資產負債表裡，科目一大堆，為什麼作者只在乎「現金存款」這一欄？作者眼中的優質企業，其資產負債表得長這樣 :資產類科目，列在越上面的金額要越高，負債類科目的金額，列在越下方的得越大。用意是?他甚至建議，公司裡連一張應付票據都不應該存在，為什麼？◎如何判讀數字，改變一個動作就帶來獲利評斷一家公司好壞，有很多經營指標，為何小山昇只重視錢，也就是現金？沒有老闆喜歡虧損，為什麼這位經營之神卻把虧損當好事？很多企業都在執行的 PDCA，他卻看成是企業危機？想找出公司裡，哪裡是熱賣品哪些是滯銷品，他的建議是，漲價你就知道了。讓顧客填滿意度調查的時間，得在他結完帳後，這樣他才會把真話告訴你。因為這些事情的關鍵，都在錢意識。◎用數字培養員工，大家都有錢意識主管想要知道真相，要讓員工用數字報告，不是光說「我會拚死拚活的努力」而且，所有計畫目標都應由員工自己擬定，他們才會認真執行，甚至讓員工就算「吹牛皮」也可以？「升級五次、降級四次」，他讓某課長的名片印上這些數字，馬上打動顧客心小山昇說，管理者根本不用去記一大堆的財務指標，因為這些都是會計師和顧問公司所製造出來會讓你誤判的數字而已，他只看兩個數字，一個是現金，一個是產生這些現金必要的數字，其他都只是附加的東西。買股票之前，你也可以用這套方法尋找適合的投資標的。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦惠譽會計師事務所主持會計師／鄭惠方執業會計師、童顏有機創辦人／潘思璇（CP）

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介小山昇武藏野公司代表董事。1948年在山梨縣出生。把一群「只有兩名員工有大學學歷的雜牌軍」培育成連續15年增收的優良企業。2001年起，展開「經營支援事業」，提供經營顧問指導服務。2017年，於JR新宿未來塔開設研習訓練中心。 現在，以「數字即人格」為座右銘，指導全國700間以上的會員企業。平均每5間公司就有一間突破過去最高收益紀錄，而且沒有一間公司倒閉。包括「實踐經營塾」、「實踐幹部塾」、「經營計畫書課程」等，全國各地一年舉辦超過240場以上的演講以及研習會。武藏野公司於1999年，獲得「電子訊息協議會會長獎」、2001年度獲得「經濟產業大臣獎」、2004年度獲得由經濟產業省推動的「IT經營百選最優秀獎」，還是日本首度獲得兩次「日本經營品質獎」（2000年度與2010年度）的企業。2004年起，開辦三天要價108萬的現場研習課程（一天36萬元的「跟班」）成為話題，現在有70個人排隊，最快要等一年三個月後才有名額。 著有多本暢銷著作《早上打掃三十分鐘，幫你的公司賺大錢》、《最強的公司由你打造》、《好人主管的不公平領導學》、《一天付36萬去幫他提公事包，為什麼大家搶著做？》、《逆勢成長 武藏野經營術》等■譯者簡介鄭舜瓏輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。

產品目錄

產品目錄 推薦序 手上的「錢」，絕對比營業額做了多少還重要／潘思璇（CP）序章 公司獲利絕不借錢？這種企業沒前途第一章 借錢也得維持三個月營業額現金。為什麼？第二章 向銀行借錢的無擔保竅門第三章 主管的錢意識：先看資產負債表－－損益表會騙人第四章 如何判讀數字，改變一個動作就帶來獲利第五章 用數字培育員工，大家都有錢意識

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試閱文字

推薦序 : 推薦序
手上的「錢」，絕對比營業額做了多少還重要

執業會計師、童顏有機創辦人／潘思璇（CP）

當我看到本書第2頁，忍不住在臉書上分享：「每個老闆、員工都該懂的數字觀念！」我每次出去講財務會計時，總是再三強調，看報表一點都不難，只需要懂加法跟減法，這個你小學就會了。
會計是將企業的營運活動分類、記錄，並編制成報表的學問，但經營者只需要看懂報表的每一個項目代表什麼意思，根本不需要學習怎麼編報表。
一般常見的錯誤認知，就是「營業額等於我賺的錢」。以健身房為例，老闆預收了一年會費很開心，馬上就大手大腳的花掉，覺得自己好會賺錢，完全忽略接下來一年還有租金、水電、教練的薪水沒付。
事實上，預收會費等於「負債」，因為健身房還沒有提供服務給會員，也就是說，這筆錢根本不是扎扎實實、心安理得已經賺到的錢。缺乏淨利觀念的企業很容易倒閉，而不懂現金重要性的企業，不管有多賺錢，也同樣面臨高昂的流動性風險──只要一跳票、只要員工的薪水付不出來，即使損益表的淨利為正，公司依然會關門大吉。經營主手上的「錢」──現金存量，絕對比你這一檔促銷營業額做了多少還重要。
雖然我屬於常被眾人恥笑的「會計師創業」，做生意相對保守，但我和廠商往來喜歡用現金結算，而且我選擇在公司現金仍然充裕時，就向銀行貸款，以免萬一突然看到一個機會，或者臨時需要資金周轉，才不會碰到銀行不認識你，或不敢借錢給你的窘境。
良好的數字觀念不是只有經營者需要，而是全體員工都得有這樣的概念。我除了幫同仁們上課，平常公司各種決策大都是計算的結果。
例如紙盒一次要做3,000個，還是1萬個划算？假設主管和員工沒有數字觀念，很容易會選擇做1萬個紙盒，因為他認為這麼做能壓低紙盒的單價，成本比較便宜。然而他卻忽略紙盒也需要大量的倉儲空間，倘若公司的銷售速度不夠快，那麼紙盒的倉儲費很可能比製作費還貴。
又例如，同仁的績效是以營收計算，而非毛利計算，「金錢會改變人的行為」，很有可能造成業務同事接了大量低毛利的單，卻浪費了企業的關鍵資源。
本書裡面說了很多觀念，除了需要各位細細體會，也必須落實在企業的大小決策上──少犯一點錯誤，多做一些正確的決定，就能幫助企業活得更長久。

試閱文字

自序 : 有現金的經營者才是「人格者」

　　對員工來說，有錢、對數字有概念的經營者才是人格者。不然就算再怎麼重視員工，沒有錢也無法讓員工獲得幸福。如果經營者沒有弄清楚這一點，只會帶給員工以及他們的家庭不幸。
　　以公司的經營來說，「數字即人格」、「金錢就是愛」。
　　具體來說，就是經營者要擁有可以應付緊急狀況的現金，以及理解這些現金數字是從哪裡來的能力。只要懂得這兩件事，公司就不會倒閉，也能讓員工得到幸福。但很遺憾，在這世上有不少經營者完全不懂財報數字。
　　我待的武藏野公司以經營樂清公司（Duskin，製作清潔產品、提供清潔服務）的加盟連鎖事業，所累積的 knowhow經驗為基礎，針對中小企業提供顧問諮詢服務。我們服務的對象超過七百間公司。前來拜訪的公司老闆中，有七到八成的人從不看自家公司的財務報表。他們對於公司現在到底有多少現金、還有多少錢可以拿來投資，一點概念也沒有。可以說懂得掌握營業額和利益的老闆，算是很稀少難得了。
　　下田茜是喜芳園公司的社長，其公司專門提供辦公室租賃觀葉植物服務。她曾問我們：「毛利是什麼？ 為什麼利益分那麼多種？」可想而知，她的公司的財務狀況是虧損。說白一點，她的公司還沒有倒閉，只是運氣好而已。
　　像這樣的經營者，在中小企業並不少見。連老闆都這樣了，更別提底下的幹部或一般員工，每個人對數字的態度可以說毫不在乎。所以大家才會無視利益、毫不在乎的降價賣掉產品、採取沒有效率的工作方式等。這就是中小企業的實際狀況。
　　「我原本就對數字很不拿手，現在才開始學這個也來不及吧。」
　　「我們公司員工的教育程度都不高，教會他們看這些數字根本是天方夜譚。」
　　每次我提到「數字是人格」時，很多老闆或幹部都用上述的推託之詞，舉白旗投降。但了解數字真的很困難嗎？
　　我想大概是他們以前念書時，為了學會數學而吃了不少苦頭，導致現在一聽到數字就害怕。但經營公司用到的數字，和在學校學習的數學完全不同。在做經營判斷時，不需要困難的計算。只要會加法和減法就夠用了。
　　經營者甚至不必去記一些莫名其妙的財務指標，因為那只是顧問為了讓自己看起來很聰明，所製造出來的數字而已，在實務上一點用處也沒有。至於必看的數字只有兩個，一個是現金，以及產生這些現金的必要數字，其餘都只是附加的東西。
　　只要重複理解這些重點數字，每個人對數字的掌握能力都會變得更強。就連一開始很灰心、連毛利都不懂的下田社長，現在看到數字也完全不害怕。出租觀葉植物這門行業的勝負之處，在於植物的存活持久度。活的越久，就可以減少進貨，也能降低售價，於是毛利便會增加。
　　下田社長在理解毛利的意義後，設法把植物放在空調不會直接對著吹的場所，成功延長植物的壽命。光是這麼做，下田社長不僅大幅改善公司的毛利，原本赤字的經常利益到了本期（2017年度）轉虧為盈，還多了兩千萬元的盈餘，成功成為了不起的「人格者」。

經營公司？你得懂得借錢
　　「我學過財務報表，而且我對數字的概念很強，不用擔心。」完全不看數字的經營者很可怕沒錯，但像這種自信滿滿的主管更要多加注意。
　　由稅理士或會計士（按：日本的稅理士指稅務師；會計士的專業則是審計。而臺灣的會計師須具備這兩項能力）撰寫的財務書籍中常會提到：「自有資本比率高的公司才是好公司。因此，千萬不要借錢。」
　　所謂的自有資本比率，是指包括借貸金額在內的所有資本中，不用還款的自有資本所占的比例。假如是零借貸，就表示自有資本比率為百分之百，他們認為這樣的公司才健全。
　　偏偏有一些經營者堅信這種似是而非的數字觀念，不加思索的全盤接受這個主張，即使現實上公司需要錢，他們仍以為減少借貸金額才是正確的做法。
　　但這種想法對公司經營來說是致命的。
　　堅持零借貸，就無法按照經營者想法增加能自由運用的現金量。以開頭提到的森中公司為例，若現金太少，萬一遇到緊急狀況，就沒有多餘的錢來拯救員工的性命，或是投資設備、併購等。
　　也許有人認為，假如遇到非花錢不可的狀況，到時候再向銀行融資就好了。說實在，這個想法太天真了。「我有員工在國外病倒了，想要包機去救他，請借我錢。」我敢肯定的告訴你，沒有一間銀行會因為這個理由，答應借錢給你們公司。
　　一旦現金不足，不只無法應付個別狀況，還會增加因為籌措資金困難而倒閉的風險。明明有賺錢，卻因為缺少現金而倒閉的公司比比皆是。公司倒閉的話，員工和他的家人都得喝西北風了。

經營不是看「率」，要看「額」
　　再舉一個經營者對數字囫圇吞棗的常見錯誤：不看「額」，只看「率」。
　　假設有兩個事業部，一個是毛利率20％、營業額一億元的A事業，一個是毛利率5％、營業額10億元的B事業。各位覺得對公司來說，哪一個事業部比較重要？
　　用「率」來思考數字的經營者會認為A事業是優良事業。因為，A事業的成本為8000萬元，B事業的成本為9億5000萬元，投資B事業要花比較多錢，而且毛利率低，資金效率低，所以當然A事業比B事業還要優秀。
　　但是大家只要計算利益額，就知道這個看法是錯誤的。A事業所產生的利益是2000萬元。相較之下，B事業的利益是5000萬元。以金額來看，B事業帶給公司的貢獻遠高於A事業。
　　不理解這件事的經營者，就會把精英員工集中在A事業，使B事業變得搖搖欲墜。當重要的支柱產生動搖後，公司也會跟著步入衰退。
　　額（量）比率更重要的道理，不只適用於金錢。
　　以日本拉麵店的座位安排為例，因為拉麵店最主要的顧客是單獨用餐的客人，多數的店家都是以吧檯座位為主。設置兩人桌、四人桌只會浪費空間，所以設置吧檯座位最能提高效率。
　　但是，位在拉麵激戰區東京五反田的人氣店「拉麵 Nagi」五反田西口分店，卻刻意把所有座位改裝成效率較差的桌型座位，結果大獲成功，為什麼會這樣？
　　因為在其他拉麵店內無法好好放鬆的情侶與家庭客層，一口氣大量增加。當然，來店的客人不可能剛好把所有桌子的座位數塞滿，一定會出現一些未被有效利用的座位。但空間效率不高沒關係，只要整體來客數增加即可。這就是因為不在意「率」只在意「量（客數）」而贏得勝利的例子。
　　支撐經營最大的力量不是「率」而是「額」。附帶一提，許多稅理士和會計士都喜歡強調「率」。他們最常用來評價企業的指標，如資產報酬率（ROA）、自有資本比率、總營收營業利益率、總資產周轉率，每一個都是率。
　　說穿了，理解這些指標一點意義也沒有。
　　比如說，所有業別的資產報酬率（ROA，淨利／資產）平均為3％（製造業為4％、非製造業為2.6％左右），超過這個數字的就是優良企業，但這只適用於擁有龐大固定資產的大公司。靈活的中小企業如果只有2％到3％的程度，絕對在一般水準以下。
　　大家注意到了嗎？這些指標會因為企業規模的不同，而產生不同的意義。對經營者來說，若把這些指標當成標準，很難當作經營的工具使用。
　　前面提到，經營者看數字只要懂加法和減法就很夠用了。率是除法，不懂沒關係。會怕數字的人可以不用看率，相反的，對於已經習慣看率的人來說，應立刻回歸到基本的「＋」和「－」。

試閱文字

內文 : 很多老闆看到會計資料上密密麻麻的數字，就覺得頭疼。如果你也對數字過敏，那就只要看一個數字就好──現金流量。只要掌握這一點，剩下的總會有辦法處理。

只要有現金，公司就不會倒閉

所謂的現金，指的是現金加上可以隨時兌換成現金的活期存款。要注意的是，定期存款和有價證券不能視為現金，定期存款有時會被用來當貸款的擔保，大多數都無法自由解約。
經營者要優先看這個數字，是因為現金是公司的命脈。有很多人以為一間公司會倒閉是因為虧損，這是錯誤的觀念。
公司會倒閉是因沒有錢付貨款給廠商，或沒錢還給銀行，即使變賣資產，手上的錢依然不夠付款。若有辦法付款與還款，即使事業的虧損再怎麼嚴重，公司還是能存續。事實上，剛創業的新創公司通常都是處於虧損狀態，但是我們不會說它處於「倒閉」狀態。只有當週轉資金耗盡以至於無法付款，公司才會倒閉。
此外，還有一個觀念也是錯誤的，那就是公司有盈餘，所以不會倒閉。
以2008年發生的雷曼兄弟事件為例，當年度有許多上市櫃公司被迫倒閉，其中有二分之一是屬於「盈餘倒閉」。探其原因，可能是因為採購的費用付不出來、貨款還要很久才能收到，要不就是應付票據軋不過來等。
舉例來說，用100萬元賣出80萬元進貨的商品，就能得到20萬元的盈餘，但許多商品在從顧客那邊拿到100萬元之前，必須先付給廠商80萬元的貨款。這時候假如現金不夠，就無法支付這筆錢。如果不懂得這個機制，就算事業快速成長，也容易因為現金周轉不靈而倒閉。
具體來計算的話，銀行分級（按：以1到10來說，最優良是等級1）為「7」的公司來說，如果沒有擬定對策，只要連續3年增收增益比（按：增收是指，本期銷貨淨額比前期高；若比前期低，則為減收。而增益是指，本期的經常利益比前期增加；若比前期少，則為減益）上一年成長25％的話，就會因為資金短缺而倒閉。所以，有盈餘絕非意味著安全。
即使虧損，只要有現金就能存活下去；即使有盈餘，要是現金見底也會倒閉。公司的生死完全仰賴現金。經營從現金開始，從現金結束。所以經營者最優先要做的事情，就是掌握自家公司的現金。

一家公司手上至少要有相當3個月營業額的現金

現金掌握公司的命運。但我們要如何判斷手中的錢夠不夠呢？
現金餘額被記在財務報表之一的「資產負債表（B／S）」中。會計科目的「現金」、「活期存款」、「支票存款」三者加起來就是現金。大部分中小企業一年才做一次資產負債表，但我建議為了正確掌握公司的現狀，應該改成「每個月做一次」。
我每天都會從會計人員寄發的電子郵件，掌握公司當天的現金數目。我也會定期在會議上檢視其他數字，但只有現金這個項目，不管是出差在外，或是人在國外，我必定每日確認。這個數字對我來說就是這麼重要。只要把會計軟體客製化，就可以簡單計算出每天公司擁有的現金。
那麼，應該要保有多少現金才足夠呢？
最簡單的測量基準就是「月營業額」。現金的金額代表「緊急支付能力」，最低限度至少要保有月營業額以上的現金，最理想是維持月營業額3個月的現金。
只要擁有這些錢，即使顧客公司發生倒閉等意料之外的突發狀況，還是有辦法暫時撐過去，為下一步做出打算。

有現金才能投資未來

現金是守護公司最後的堡壘。但是，防守不過是現金的其中一項功用，連進攻也會用到現金。我最重視現金的理由之一，是它能作為投資未來的基金。
不管利益再怎麼攀升，沒有投資未來的公司很可能在短時間內就陷入困境。
大家只要想像一下設備產業就知道。位於日本長崎的豪斯登堡剛開幕時，遊客大排長龍，但之後因為遊樂設施老舊，入場人數快速減少，到了2003年，甚至要申請破產保護。這就是坐等客人上門，節省投資更新遊樂設施的下場。
中小企業也是一樣的。
高畠（按：音同姿）章弘是經營「Media Cafe POPEYE」漫畫網路咖啡連鎖店的Times公司社長，他選擇積極投資設備，店內擺放的都是最新型的電腦機種。一般網路咖啡店的電腦大都使用7、8年後才更換，但Times的電腦一律每5年更換一次。該公司一共有2,500臺電腦，以每年汰換500臺的速度，一步步把店裡的電腦換上最新型的機種。
有人會問，電腦明明還可以用，這樣不會太浪費了嗎？
會這麼說的人，就代表他不了解顧客的心理。高畠社長說：「我的客人大都是回頭客，他們每次來店裡光顧時，若店內的電腦規格落差很大，他們便會敗興而歸。畢竟等7到8年才換電腦，店內最舊的機種與最新的機種規格差距過大。如果規格差距在5年內，大家就比較可以接受。」
其實，Media Cafe POPEYE的收費與周邊的網咖相比，貴上15％到20％，即使如此，客人仍絡繹不絕。其理由，無非就是這間公司為了提高顧客的滿意度，從不吝惜投資新的設備。
再加上，他們會把這些只用了5年的電腦，以非常便宜的價格賣給顧客。這些收入又能拿來填補投資。不僅店內設備能更新，客人也能用2萬元左右的價格，便宜的買到高規格的電腦，真是高招。
投資的對象不限於物品。未來公司利用通訊交易（按：指企業以廣播、電視、電話、雜誌、網路等方式，消費者在未能檢視產品的情況下，與之訂立契約），來販售皮膚護理產品，其社長山口俊晴告訴我，他們最大的支出是用在宣傳廣告費。
或許有人認為，通訊交易事業沒有持有店面，所以為了獲得新顧客，花大筆錢做廣告宣傳也是理所當然之事。但是一直花錢做廣告，就能得到新客戶嗎？好像也不一定。
當商品的認知度很低時，花錢做廣告確實可以提升認知度、增加新顧客。但一旦商品在市場上獲得認識，宣傳效果就會降低，這時即使花再多錢，都無法獲得新顧客。於是，大多數的經營者會想辦法強化與既有顧客的聯繫。
山口社長也把錢花在既有顧客上，但他沒有因此減少廣告宣傳經費，反而增加費用，以開發新顧客。由於性價比下降，獲得新顧客的成本，從每人6,000元上升到7,000元。但相對的，公司的營業額卻比前一年成長50％。只要不吝惜投資，就可以獲得更高的回報。
想要投資未來，必須有現金作為基金。現金既是守護公司的盾牌，也是促進公司成長的武器。

最佳賣點

最佳賣點 : 管理者根本不用去記一大堆的財務指標，
只要看兩個數字，一個是現金，一個是產生這些現金必要的數字，
買股票之前，你也可以用這套方法尋找適合的投資標的。

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