看懂對手的獲利模式: 要寫市場分析、想做出暢銷商品、凝聚死忠顧客…… 答案, 你得從對手身上找 | 誠品線上

30ポイントで身につく! ビジネスモデル思考の技術

內容簡介

內容簡介 為何你必須具備商業模式思考？為何現代人必須具備商業模式的思考？商業的本質，是一種持續循環的活動。即先為社會、市場、顧客，提供有價值的方案，然後不斷協助社會、市場、顧客成長，待公司賺錢之後，再回饋給整個社會。簡單來說，如果公司不賺錢，便無法對社會有所貢獻，也就無法提供市場及顧客任何價值。換言之，一間公司若是沒賺錢，便無法給社會任何回饋。一言以蔽之：沒錢賺，一切免談。這就是所謂的三贏，當買家、賣家皆大歡喜，社會亦能受惠，才是一樁好的買賣。東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」才是關鍵進行擬定商業模式專案時，和客戶公司一起分析市場、將課題系統化之後，就會進入思考新模式的階段。但是，常常新點子還沒出來，眾人就陷入了「便宜就一定好賣」的錯誤思維中。當然，如果這是一種價格雖然低廉，但背後有其銷售策略的機制，那就沒問題了。像這樣以成本掛帥為策略，也是一種致勝的模式。但是，如果只一味的追求廉價，其實非常危險。大家不妨反過來思考一下，「價錢高就不好賣」，這句話是正確的嗎？假設，現在有兩顆喉糖，價格都是100日圓。A和B兩個人分別把這兩顆喉糖含進嘴裡，A覺得「讚，好吃！」，B卻覺得「啊，真難吃！」在這種情況之下，A和B會認為這100日圓的價格，具有同樣的價值嗎？照理來說，A應該會覺得這100日圓的價格很便宜，而B會覺得賣太貴吧？換言之，價格和價值會因當下購買的狀況、以及個人觀感，而有完全不同的結果。聰明的商人掌握到其中的差異後，就會用100日圓的價格把喉糖賣給A，讓A的喉嚨舒服許多。A就會因為「不但吃來不苦，而且很好入口」的價值，認為這100日圓夠便宜。然而，對沒有感冒、且喉嚨完全不痛的B而言，只覺得這顆喉糖不夠甜、很難吃，當然就會認為賣100日圓，實在太貴。在商業活動中思考價值時，弄清楚「對方是誰、需要什麼」非常重要。想要賺錢，就要將「讓誰樂於付錢、讓社會有好的觀感、讓自己也有錢賺」的思維結構化，這就是商業模式的真諦。曾稱霸相機產業的柯達，為何破產？最淺顯易懂的例子，就是相機產業的消長。當數位相機出現之後，軟片產業在一夕之間跌至谷底，就連擁有百年歷史的美國柯達公司（即伊士曼柯達公司，Eastman Kodak Company）也不例外，並於2013年1月宣布破產。創立於1881年的柯達公司，是足以代表美國名門企業的老字號，卻因為忽略了市場變化，未能及時調整自己的經營結構，而導致失敗。柯達的地位曾等同於現在的蘋果公司（Apple），是當代最先進的企業。他們不斷運用軟片的核心技術，開發出各式商品進軍市場，1963年問世的傻瓜相機，就是最好的例子。但是，柯達的高層卻硬生生的把來自公司內部，提議發展數位相機的聲音給否決了，只因為軟片部門強力反彈。當然，如果公司要進行數位化，勢必就得和核心的軟片部門互相廝殺。由於他們害怕這樣的挑戰，寧願待在原地不動。就在柯達原地踏步的時候，其他的製造商後來居上，很快就把傳統的軟片相機逐出市場。抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停想透過措施和機制，讓顧客價值最大化時，可以使用「商業模式設計圖」（businessmodel design map）。商業模式設計圖由「STV＋6P」所構成。只要抓住這幾個基本要素，就可統整各種想法，讓決策主軸變得明確。什麼是「STV＋6P」？STV就是「區隔、目標、價值」（Segmentation &Targeting & Value），6P則是「產品、價格、通路、推廣、夥伴、定位」（Product & Price& Place & Promotion & Partner & Positioning）。商業模式設計圖涵蓋下列三個觀點：1 釐清整個市場有哪些區隔、鎖定目標區隔、針對此區隔提供價值，可讓市場、顧客、價值變得明確。2 確定產品、價格、通路、推銷、夥伴、定位，可從結構上，掌握如何組合自家公司的資源，讓顧客價值最大化，簡單來說，即為思考策略和機制。3 思考自身定位：觀察競爭對手的動作、找出有利的位置，讓自家公司成為業界一級公司。意即，若自家公司能夠透過某種新的價值組合，向顧客提出訴求，便能拿下競爭對手既有、或尚未取得的商機。多做，或少做一點，就能改變商業模式想要賺錢，除了要知道STV＋6P的要素之外，還要深入了解這些要素之間的因果關係。只要改變整體賺錢措施和機制的組合，或者逆轉某個觀點，甚至是只要多做點什麼、少做些什麼，就可以產生新的商業模式，這就是設計商業模式最有趣的地方。請各位先試著整理出自家公司的商業模式設計圖，簡單把事實寫出來，然後再確認自家公司是用什麼樣的結構在賺錢，什麼又是讓顧客價值最大化的重要因素？設計新的商業模式時，一定要養成思考的習慣。請運用商業模式設計圖，一邊整理、一邊思考，釐清自家公司的賺錢措施和機制。接下來，要思考如何改變構成要素，各位可針對以下重點變革：‧改變顧客價值。‧改變銷售的平台。‧改變賺錢的通路。‧改變收款的方法。‧改變送貨或提供服務的方法。‧改變告訴顧客訊息的方法。只要在這些項目上做出改變，就可改革公司的獲利模式。世界名牌在出招前，早就「抄」足了功課先找出自家公司的商業模式之後，再把其他對手成功的部分，納入自家模式之中，整合成為新的商業模式的例子不勝枚舉。從零開始發想很重要，但參考他人的路數，調整現有做法，並加以有效運用一樣重要。拜科技進步所賜，現代人簡簡單單就可以接觸到各種資訊。例如，透過各式社群網路，便能交流各種知識，群眾外包（crowdsourcing）的思維方法，越來越普及。群眾外包顧名思義，就是把群眾（crowd）及業務委外（sourcing）組合起來，借用群眾的智慧，讓新的商業模式創意，不再受限於公司內部，能更廣泛的讓其他的業種共同提供發想。商務模式這種事，「在A業界合理，但在B或其他業界完全大錯特錯」的狀況非常多，我們必須多關心外面的世界，並吸收不同業界的常識。7-Eleven大膽假設，豪邁下單7-Eleven以高速汰舊換新的模式（scrap and build）聞名零售業界。該模式是透過單品管理，徹底實踐「假設檢證」的經營方式。7-Eleven最為人稱道的就是，他們的訂單全都來自於各零售端主動下單。能做到這點相當難得，零售商不必等到商品暢銷之後才來下單，而是在事前認為（假設）該商品能賣後就搶先訂購，進而縮短了中間因為猶豫、來回討論及等待物流配送，而造成的空窗期。這樣的假設檢證是一種正面循環，站在第一線收銀台的人，先解讀顧客的需求和變化，判斷此商品能賣或不能賣，再根據該判斷，提出各式假設並下訂單。7-Eleven之所以強大，就是來自於這種「觀察、解讀、假設、下單」的循環。相對的，如果該商品賣不好（即假設錯誤）就立即下架，絕不白白浪費陳列空間、拉低坪效（按：每坪面積可產出的營業額［1坪＝3.3平方公尺］）。蘋果失去原創概念了嗎？所謂概念，指的是事業的本質特色。原創概念日益淡薄的企業，最明顯的就是近期的蘋果公司。2012年10月，蘋果把iPadmini送進市場時，所有的媒體和3C部落客都不看好，甚至使用「凋落」兩個字，來形容現階段的蘋果公司。蘋果已故的創辦人兼執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），曾說不做7吋大的平板電腦，但在其他公司推出小型平板電腦相繼成功之後，蘋果終於也推出了7.9吋的iPadmini。而在2016年3月，蘋果再次發表了4吋螢幕的iPhone SE，螢幕竟比前一款的iPhone 6系列還要小，再度被媒體評為了無新意，市場反應也相當冷淡。從市場的角度來判斷，這些銷售策略完全無法讓人感受到差異或優勢，蘋果公司以往最為人稱道的原創概念似乎消失了。換句話說，蘋果近期會走下坡的主因，不是因為策略失靈，而是未能將原創的產品概念傳達給消費者。你的「概念」得先利他，才有機會利己在尋求大規模的變革當中，沒有概念的企業，思考重心全放在製品和技術上，只著重於對自己有利、對自己方便的部分。如此一來，只會讓企業的體質越來越弱。但是，有概念的企業是顧客、社會導向。他們會關心生活者想什麼、要什麼，思考重心會放在如何解決社會問題。為了讓顧客、整體社會想要的價值最大化，有概念的企業，會集結自己的強項，大幅改變經營手法。而在尋求本質的過程中，新的商業模式就會產生。舉個例子，挪威和日本漁業的商業模式，有很大的差別。在挪威，漁業是高收入行業，吸引非常多人投入。但兩者之間究竟有何不同？日本漁業對於漁獲量的限制非常寬鬆，漁民總是大把大把的一口氣全撈光。由於網子的網目很小，連幼魚也無法倖免。老是一網打盡的結果，就是漁場枯竭、漁獲量減少、價格暴跌，漁民沒錢賺。簡單來說，挪威漁業成功建立了融合消費者觀點，並讓漁民有穩定收入的機制。所謂概念，就是對顧客而言最明確的特徵和事業的本質。挪威漁業的成功，就是讓消費者看到企業概念的最佳例子。何謂顧客觀點？讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望提出概念後，接著要進行假設。其實這是一個「從顧客具體使用的畫面，看見的顧客能得到的好處」的思考過程。位於東京澀谷的Potsurapotsura餐廳，一向很有自我堅持。不論是海裡游的、陸上爬的，這家餐廳都只使用當令才品嘗得到的食材，讓上門的客人享受十足當季美味。該店的概念是「讓顧客看得見」。他們每天早上都會到市場採購鮮魚，蔬菜則由簽約的農園直接送到店裡。餐廳外觀採帷幕玻璃，廚房是開放式的廚房，採購人員會親自到菜園、酒廠，採買客人可以安心食用的食材和美酒。他們希望能夠看見，顧客帶著愉悅的心情上門後，越吃越起勁的美好畫面。另外，為了讓客人能清楚看見，餐廳和簽約的農家、提供食材、陶器、酒類商品之間的密切關係，服務人還會針對食材、美酒、器皿詳細說明。換言之，這是一家能夠讓客人和服務人員愉快對話，並享受美食、美酒的餐廳。以顧客的觀點觀照生活中的需求，進而挖掘出其中的欲望，是假設的重要過程。需求屬於顯性，是生活中最基本的條件；欲望則屬於隱性，是一種「沒有也不會怎樣，但如果有了一定會更好」的想望。簡單來說，顧客「需要這個東西」，是一種恰巧滿足期待的需求；顧客「非得到這個東西不可」，就是一種超越期待的欲望。用最基本的需求應對顧客，吸引力絕對不夠；重要的是用欲望去煽動他們，才能推論出解決方案。開公司目的就是賺錢？錯！你得提供解決方案經營事業一定有目的，企業要永續經營，就必須賺錢，換言之，企業得要有收益。但是，賺錢並不是經營企業唯一的目的。推出空調設備「Ururu to Sarara」（按：日語「濕一點或乾一點」的音譯）的大金工業（DAIKIN Industries），已開始從單純販賣機器，邁入提供解決方案的事業領域。顧客為什麼要買空調設備？就是因為他們有想有個舒適的空間、想要節電等的需求。如果從顧客的立場來看，空調設備具有高機能性固然重要，但透過空調的機能滿足需求更重要。因此，大金工業在2005年，耗資2,000萬日圓，在上海打造大型展示廳「上海解決方案廣場」（Solution Plaza Shanghai），並讓40名的銷售工程師常駐其中。大金工業這麼做的目的，除了展示最新的空調商品之外，還希望能夠針對住宅、辦公室、店鋪等裝設空調機器時的各種需求，提供綜合性的解決方案。這就是注意到空調能夠給予顧客什麼樣的價值，並致力改善的最好例子。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介人力資源研究所（HR）股份有限公司日本知名顧問團隊。成立於1993年，以不重理論的「實用性諮詢」和「實用性教育訓練」為核心。課程設計別出心裁，包括提供具體、立即見效的諮詢服務、各式能解決問題的提案、以及各種教育訓練等。許多企業採用他們的提案之後，業績皆大幅提升。HR研究所網址：www.hri-japan.co.jp■譯者簡介劉錦秀東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯有《奇異GE如何把人力變人才？》、《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》（以上皆由大是文化出版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。

產品目錄

產品目錄 推薦序一 當世界扁平、資訊透明，你怎麼贏？╱陳翰林推薦序二 商業思考的深淺，決定了你的價值╱江鑑修前言 看懂別人如何獲利，是你最強工作武器第一部 何謂商業模式思考？為什麼你需要？第1章 當東西夠好、夠便宜，都不成功時……1為何你必須具備商業模式思考？．東西夠好未必能賣——要有「價值」．東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」才是關鍵．商業模式：你靠什麼賺？你如何賺？．事實不足，人往往逕自解釋．認為自己懂了，思考就會停滯要點1：避免錯誤思考，得先意識到事實和解釋的差異。2用現有技術和服務，進化獲利能力．只相信經驗，會因無法適應變化而死．曾稱霸相機產業的柯達，為何破產？．IBM曾是一頭走向滅亡的恐龍．學蘋果：用現有技術和服務，你的能耐就能大進化．抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停．當低價成了「亡道」，你如何賣貴點？．多做，或少做一點，就能改變商業模式要點2：用簡單的方式解析獲利的結構，並找出可以調整的部分加以改善。第2章 思考商業模式的基本功──在對手身上找出最佳實務1公認好特別的商業模式，其實是抄來的．世界名牌在出招前，早就「抄」足了功課．日東電工以高市占率取勝．7-Eleven大膽假設，豪邁下單．從B2B到B2C，帝人紡織的通盤翻轉．WORLD服裝公司的平台策略，自有品牌的流通革命．AMADANA以設計和創造品牌為基礎，站穩腳步要點3：適時觀察競爭對手或異業種的獲利模式，有助於自我啟發。2我提供什麼價值？如何提供？．對彼得．杜拉克而言，企業的目的只有一個．找出你的強項來應對顧客．小林製藥勤於誇獎，所以這麼強．事業理念：上頭怎麼想，下游就會怎麼做要點4：進軍任何市場前，都得思考如何透過措施和機制讓價值最大化。3創造你的商業模式：思考五件事．目標、發想力、價值鏈、概念、計畫要點5：掌握五個技巧，擁有結合目標、發想力、價值鏈、概念、計畫的思考能力。第二部 賺錢是結果，不是目標——你的目標是？第3章 你的目標：你商業模式的基礎1你的商業靈敏度夠敏銳嗎？．看完別人如何成功，你的感想只有「很好」而已？．有意識的蒐集訊息，讓自己隨時處於狀況內．早一步看見商機，快一步搶下市場要點6：了解RAS的作用方式，適時蒐集相關資訊，讓自己有意識的進入狀況。2答得出這兩個問題，這輩子必有成就．做慈善的亞拉文眼科醫院，竟吸引營利醫院取經．思考自己的人生目的，然後義無反顧去做要點7：找出人生目的和目標，並義無反顧的去做，這是設計商業模式的第一步。3獲利是為社會提供新價值的結果．你能創業賺錢，同時改變社會要點8：只有自己能創造的價值是什麼？背負了何種社會責任？從正視自己現階段的人生中找出答案。4想點子得一個人，要成功不能一個人．只要三個人，就能讓所有人都動起來．用理念串聯更多人、有錢大家賺要點9：不要總是孤軍奮戰，串聯周遭的人一起打拚，就可完成遠大的目標。5是「還沒成功」，不是「失敗了」．一枝原子筆，集結了三十年的時間與心力要點10：失敗是成功的必經之惡，縱使失敗，也要有絕不放棄的信念。第4章 如何從待解決的問題發想新點子？1這樣換個角度解讀，無利可圖變億萬收入．別被理所當然困住，試著想想別的出路要點11：試著對自己認為理所當然的事存疑，換個角度解讀，你會看到更多。2改用顧客的角度思考，客訴變商機．用顧客的腦袋思考──愛速客樂的成功關鍵．ZARA獲利率達一六．七％，憑什麼？要點12：試著讓自己在腦海中變成某人，拿掉思考的框架，擴大點子的範圍。3看來無關的兩件事，無法忍耐的事．讓八竿子打不著的兩件事產生連結．谷歌跨進汽車界，全世界車廠跟著動起來要點13：點出問題、提供對策，就能創造新的市場。同時別忘了突破現狀，勇於扮演業界的異類。4別用一句話描述別人的成功．三星從模仿起家，最後全拿．適時回顧過去，找出成功或失敗的原因．iPhone一摔就壞？為了讓你捧在手心，覺得夠高級要點14：光看表象還不夠，背後原因更重要。適時回顧你努力的過程，找出讓你成功或失敗的因素。5把思考過程寫下來，以免落入思考框架．在腦中建立警報機制，一出錯立刻喊停．Taneya和菓子店──找回老味道要點15：用客觀的角度審視自己，就可以弄清楚什麼不足、什麼過多、要產生綜合效應的話，又該補充什麼。第三部 做出特色：用價值鏈和商品概念第5章 分析你的價值鏈，創造對手學不會的優勢1拆解你的行業，每個環節你都能改變商業模式．開公司目的就是賺錢？錯！你得提供解決方案．顧客所看到的價值，和你想的完全不同．把女性商品賣給男性顧客，怎麼辦到？要點16：經營企業絕不能只為了賺錢，還得設法替顧客提供解決問題的方案。2分析你的價值鏈．格列佛中古車公司，如何獨占業界鰲頭？．分析價值鏈，找出致勝關鍵．商品不變、調整價值鏈，可口可樂重新創造高收益要點 17：分析價值鏈，可充分了解企業的強項和弱項，並適時調整現有的營運機制，締造更高的獲利。3用黑箱作業掌控關鍵，讓別人替你賺錢．掌握獨家關鍵技術，化自家規格為世界標準．靠別人幫我賺，不必太出力又拿更多要點18：先思考各活動層的附加價值為何？再將具有高附加價值的部分黑箱處理，打造自家專屬的機制。4黑箱之外，徹底分享．新興企業靠破壞性創新，顛覆市場分配．出售專利、授權委任，同樣賺飽飽要點19：別太執著保護自家關鍵技術，適度聯合競爭對手或盟友把市場做大，才是王道。第6章 創造價值之前，先形成「概念」1所謂概念，指的是事業的本質特色．蘋果失去原創概念了嗎？．你的「概念」得先利他，才有機會利己．替顧客製造遇見「物超所值商品」的機會要點20：先弄清楚自家事業的本質（即企業概念）之後，再發動攻勢。2用你的商業概念說個故事，說怎樣完成目標．架構事業概念的流程，四個步驟．讓客觀和主觀保持平衡要點21：把目的、目標、概念放在一起思考，並用架構事業概流程圖，導出一句最精練的句子。3概念來自你的問題意識與目的意識．打造能操作變化的事業結構．培養你的問題意識和目的意識．你想做、應做、能做的是什麼？要點22：善用問題意識和目的意識，打造出能夠因應市場變化的商業模式。4何謂顧客觀點？讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望．顧客行為很難掌握？那就假裝自己是消費者．真正的方便，是完全不用你傷腦筋．創造畫面，亞瑟士運動鞋讓女性跑起來要點23：為目標客群創造適合使用的場合、思考他們能得到的好處，就能誘出隱性欲望。5想讓概念熟成，你得放膽動手．別想妥協方案，你就能放手一搏．尋找成功事例，但別一開始就做決定要點24：把自己的風格、企業的品味，帶入驗證的假說當中。6你的概念，得精煉成一句話．這句話裡得具有企業風格、品味及想法．離島經濟新聞社――透過網路傳達自己的風格要點25：透過一句話展現企業特色，利用感性的故事打動人心。第四部 讓生意自己動起來——如何推動商業模式？第7章 把商業模式融入商業計畫1好的商業計畫這樣寫，會讓人充滿期待．用十四個要點制定商業計畫．日本的乖乖――東鳩股份有限公司，如何從倒閉中復活？要點26：透過計畫傳遞心中的雀躍，讓周遭的人感染你的熱情。2不必「等我準備好」，但要做情景規畫．情景規劃的五個好處．世界上沒有「準備好」這種事．你是不確定性高，還是真的沒有退路？要點27：讓計畫、行動、學習三階段任務輪番上陣，全面掌握執行面。3為什麼風險其實是機會？．給員工發揮空間，打一場漂亮的仗要點28：有計畫的製造各種巧合、找出商機，就能不畏風險、大展身手。第8章 商業計畫就像劇本，要說個動人故事1用情景規畫構思你的產品故事．利用每一個元素創造感動．以感性建立和顧客的連結，才能打動人心要點29：成功的商業模式得會講故事，透過精彩的演出獲得消費者青睞。2紅牛賣的是故事，而非機能飲料．連結人與人之間的共同心理，你就大賣要點30：發展事業時，適時回頭想想，為什麼要制定這項商業計畫，是否涵蓋will、must 和can。

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內文 : 為何你必須具備商業模式思考？

為何現代人必須具備商業模式的思考？
商業的本質，是一種持續循環的活動。即先為社會、市場、顧客，提供有價值的方案，然後不斷協助社會、市場、顧客成長，待公司賺錢之後，再回饋給整個社會。
簡單來說，如果公司不賺錢，便無法對社會有所貢獻，也就無法提供市場及顧客任何價值。換言之，一間公司若是沒賺錢，便無法給社會任何回饋。一言以蔽之：沒錢賺，一切免談。這就是所謂的三贏，當買家、賣家皆大歡喜，社會亦能受惠，才是一樁好的買賣。

東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」才是關鍵

進行擬定商業模式專案時，和客戶公司一起分析市場、將課題系統化之後，就會進入思考新模式的階段。但是，常常新點子還沒出來，眾人就陷入了「便宜就一定好賣」的錯誤思維中。
當然，如果這是一種價格雖然低廉，但背後有其銷售策略的機制，那就沒問題了。像這樣以成本掛帥為策略，也是一種致勝的模式。
但是，如果只一味的追求廉價，其實非常危險。大家不妨反過來思考一下，「價錢高就不好賣」，這句話是正確的嗎？
假設，現在有兩顆喉糖，價格都是100日圓。A和B兩個人分別把這兩顆喉糖含進嘴裡，A覺得「讚，好吃！」，B卻覺得「啊，真難吃！」在這種情況之下，A和B會認為這100日圓的價格，具有同樣的價值嗎？照理來說，A應該會覺得這100日圓的價格很便宜，而B會覺得賣太貴吧？
換言之，價格和價值會因當下購買的狀況、以及個人觀感，而有完全不同的結果。
聰明的商人掌握到其中的差異後，就會用100日圓的價格把喉糖賣給A，讓A的喉嚨舒服許多。A就會因為「不但吃來不苦，而且很好入口」的價值，認為這100日圓夠便宜。
然而，對沒有感冒、且喉嚨完全不痛的B而言，只覺得這顆喉糖不夠甜、很難吃，當然就會認為賣100日圓，實在太貴。
在商業活動中思考價值時，弄清楚「對方是誰、需要什麼」非常重要。
想要賺錢，就要將「讓誰樂於付錢、讓社會有好的觀感、讓自己也有錢賺」的思維結構化，這就是商業模式的真諦。

曾稱霸相機產業的柯達，為何破產？

最淺顯易懂的例子，就是相機產業的消長。當數位相機出現之後，軟片產業在一夕之間跌至谷底，就連擁有百年歷史的美國柯達公司（即伊士曼柯達公司，Eastman Kodak Company）也不例外，並於2013年1月宣布破產。
創立於1881年的柯達公司，是足以代表美國名門企業的老字號，卻因為忽略了市場變化，未能及時調整自己的經營結構，而導致失敗。柯達的地位曾等同於現在的蘋果公司（Apple），是當代最先進的企業。他們不斷運用軟片的核心技術，開發出各式商品進軍市場，1963年問世的傻瓜相機，就是最好的例子。
但是，柯達的高層卻硬生生的把來自公司內部，提議發展數位相機的聲音給否決了，只因為軟片部門強力反彈。當然，如果公司要進行數位化，勢必就得和核心的軟片部門互相廝殺。由於他們害怕這樣的挑戰，寧願待在原地不動。就在柯達原地踏步的時候，其他的製造商後來居上，很快就把傳統的軟片相機逐出市場。

抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停

想透過措施和機制，讓顧客價值最大化時，可以使用「商業模式設計圖」（businessmodel design map）。
商業模式設計圖由「STV＋6P」所構成。只要抓住這幾個基本要素，就可統整各種想法，讓決策主軸變得明確。什麼是「STV＋6P」？STV就是「區隔、目標、價值」（Segmentation &Targeting & Value），6P則是「產品、價格、通路、推廣、夥伴、定位」（Product & Price& Place & Promotion & Partner & Positioning）。
商業模式設計圖涵蓋下列三個觀點：

1 釐清整個市場有哪些區隔、鎖定目標區隔、針對此區隔提供價值，可讓市場、顧客、價值變得明確。
2 確定產品、價格、通路、推銷、夥伴、定位，可從結構上，掌握如何組合自家公司的資源，讓顧客價值最大化，簡單來說，即為思考策略和機制。
3 思考自身定位：觀察競爭對手的動作、找出有利的位置，讓自家公司成為業界一級公司。意即，若自家公司能夠透過某種新的價值組合，向顧客提出訴求，便能拿下競爭對手既有、或尚未取得的商機。

多做，或少做一點，就能改變商業模式

想要賺錢，除了要知道STV＋6P的要素之外，還要深入了解這些要素之間的因果關係。只要改變整體賺錢措施和機制的組合，或者逆轉某個觀點，甚至是只要多做點什麼、少做些什麼，就可以產生新的商業模式，這就是設計商業模式最有趣的地方。
請各位先試著整理出自家公司的商業模式設計圖，簡單把事實寫出來，然後再確認自家公司是用什麼樣的結構在賺錢，什麼又是讓顧客價值最大化的重要因素？設計新的商業模式時，一定要養成思考的習慣。請運用商業模式設計圖，一邊整理、一邊思考，釐清自家公司的賺錢措施和機制。
接下來，要思考如何改變構成要素，各位可針對以下重點變革：

‧改變顧客價值。
‧改變銷售的平台。
‧改變賺錢的通路。
‧改變收款的方法。
‧改變送貨或提供服務的方法。
‧改變告訴顧客訊息的方法。

只要在這些項目上做出改變，就可改革公司的獲利模式。

世界名牌在出招前，早就「抄」足了功課

先找出自家公司的商業模式之後，再把其他對手成功的部分，納入自家模式之中，整合成為新的商業模式的例子不勝枚舉。從零開始發想很重要，但參考他人的路數，調整現有做法，並加以有效運用一樣重要。
拜科技進步所賜，現代人簡簡單單就可以接觸到各種資訊。例如，透過各式社群網路，便能交流各種知識，群眾外包（crowdsourcing）的思維方法，越來越普及。群眾外包顧名思義，就是把群眾（crowd）及業務委外（sourcing）組合起來，借用群眾的智慧，讓新的商業模式創意，不再受限於公司內部，能更廣泛的讓其他的業種共同提供發想。商務模式這種事，「在A業界合理，但在B或其他業界完全大錯特錯」的狀況非常多，我們必須多關心外面的世界，並吸收不同業界的常識。

7-Eleven大膽假設，豪邁下單

7-Eleven以高速汰舊換新的模式（scrap and build）聞名零售業界。該模式是透過單品管理，徹底實踐「假設檢證」的經營方式。
7-Eleven最為人稱道的就是，他們的訂單全都來自於各零售端主動下單。能做到這點相當難得，零售商不必等到商品暢銷之後才來下單，而是在事前認為（假設）該商品能賣後就搶先訂購，進而縮短了中間因為猶豫、來回討論及等待物流配送，而造成的空窗期。
這樣的假設檢證是一種正面循環，站在第一線收銀台的人，先解讀顧客的需求和變化，判斷此商品能賣或不能賣，再根據該判斷，提出各式假設並下訂單。7-Eleven之所以強大，就是來自於這種「觀察、解讀、假設、下單」的循環。相對的，如果該商品賣不好（即假設錯誤）就立即下架，絕不白白浪費陳列空間、拉低坪效（按：每坪面積可產出的營業額［1坪＝3.3平方公尺］）。

蘋果失去原創概念了嗎？

所謂概念，指的是事業的本質特色。原創概念日益淡薄的企業，最明顯的就是近期的蘋果公司。2012年10月，蘋果把iPadmini送進市場時，所有的媒體和3C部落客都不看好，甚至使用「凋落」兩個字，來形容現階段的蘋果公司。
蘋果已故的創辦人兼執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），曾說不做7吋大的平板電腦，但在其他公司推出小型平板電腦相繼成功之後，蘋果終於也推出了7.9吋的iPadmini。而在2016年3月，蘋果再次發表了4吋螢幕的iPhone SE，螢幕竟比前一款的iPhone 6系列還要小，再度被媒體評為了無新意，市場反應也相當冷淡。
從市場的角度來判斷，這些銷售策略完全無法讓人感受到差異或優勢，蘋果公司以往最為人稱道的原創概念似乎消失了。換句話說，蘋果近期會走下坡的主因，不是因為策略失靈，而是未能將原創的產品概念傳達給消費者。

你的「概念」得先利他，才有機會利己

在尋求大規模的變革當中，沒有概念的企業，思考重心全放在製品和技術上，只著重於對自己有利、對自己方便的部分。如此一來，只會讓企業的體質越來越弱。但是，有概念的企業是顧客、社會導向。他們會關心生活者想什麼、要什麼，思考重心會放在如何解決社會問題。
為了讓顧客、整體社會想要的價值最大化，有概念的企業，會集結自己的強項，大幅改變經營手法。而在尋求本質的過程中，新的商業模式就會產生。
舉個例子，挪威和日本漁業的商業模式，有很大的差別。在挪威，漁業是高收入行業，吸引非常多人投入。但兩者之間究竟有何不同？日本漁業對於漁獲量的限制非常寬鬆，漁民總是大把大把的一口氣全撈光。由於網子的網目很小，連幼魚也無法倖免。老是一網打盡的結果，就是漁場枯竭、漁獲量減少、價格暴跌，漁民沒錢賺。
簡單來說，挪威漁業成功建立了融合消費者觀點，並讓漁民有穩定收入的機制。所謂概念，就是對顧客而言最明確的特徵和事業的本質。挪威漁業的成功，就是讓消費者看到企業概念的最佳例子。

何謂顧客觀點？讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望

提出概念後，接著要進行假設。其實這是一個「從顧客具體使用的畫面，看見的顧客能得到的好處」的思考過程。位於東京澀谷的Potsurapotsura餐廳，一向很有自我堅持。不論是海裡游的、陸上爬的，這家餐廳都只使用當令才品嘗得到的食材，讓上門的客人享受十足當季美味。
該店的概念是「讓顧客看得見」。他們每天早上都會到市場採購鮮魚，蔬菜則由簽約的農園直接送到店裡。餐廳外觀採帷幕玻璃，廚房是開放式的廚房，採購人員會親自到菜園、酒廠，採買客人可以安心食用的食材和美酒。他們希望能夠看見，顧客帶著愉悅的心情上門後，越吃越起勁的美好畫面。
另外，為了讓客人能清楚看見，餐廳和簽約的農家、提供食材、陶器、酒類商品之間的密切關係，服務人還會針對食材、美酒、器皿詳細說明。換言之，這是一家能夠讓客人和服務人員愉快對話，並享受美食、美酒的餐廳。
以顧客的觀點觀照生活中的需求，進而挖掘出其中的欲望，是假設的重要過程。需求屬於顯性，是生活中最基本的條件；欲望則屬於隱性，是一種「沒有也不會怎樣，但如果有了一定會更好」的想望。簡單來說，顧客「需要這個東西」，是一種恰巧滿足期待的需求；顧客「非得到這個東西不可」，就是一種超越期待的欲望。
用最基本的需求應對顧客，吸引力絕對不夠；重要的是用欲望去煽動他們，才能推論出解決方案。

開公司目的就是賺錢？錯！你得提供解決方案

經營事業一定有目的，企業要永續經營，就必須賺錢，換言之，企業得要有收益。但是，賺錢並不是經營企業唯一的目的。
推出空調設備「Ururu to Sarara」（按：日語「濕一點或乾一點」的音譯）的大金工業（DAIKIN Industries），已開始從單純販賣機器，邁入提供解決方案的事業領域。顧客為什麼要買空調設備？就是因為他們有想有個舒適的空間、想要節電等的需求。如果從顧客的立場來看，空調設備具有高機能性固然重要，但透過空調的機能滿足需求更重要。因此，大金工業在2005年，耗資2,000萬日圓，在上海打造大型展示廳「上海解決方案廣場」（Solution Plaza Shanghai），並讓40名的銷售工程師常駐其中。
大金工業這麼做的目的，除了展示最新的空調商品之外，還希望能夠針對住宅、辦公室、店鋪等裝設空調機器時的各種需求，提供綜合性的解決方案。這就是注意到空調能夠給予顧客什麼樣的價值，並致力改善的最好例子。