精英不會寫在報告裡的協調技術: 想讓事情照你的方式進行, 你得在看不到的地方造成影響力 | 誠品線上

伝説の外資トップが公開する 世界標準のNEMAWASHIの技術

內容簡介

內容簡介 ‧有難搞的人，老是針對我，怎麼「疏通」這管道？‧當上司不按照你的構想來執行，你的反應是？‧我的好意、我為了團隊利益而做的事，為什麼有人這麼不爽？‧我跟他明明實力相當，但客戶卻指名他、主管更重視他？為什麼？ 想把事情做好，15%取決於專業技能，85%取決於協調能力。協調，是為了「讓事情照你的方式來進行」。本書作者新將命曾在殼牌石油、可口可樂、嬌生等外資企業擔任要職，他認為，很多人把協調、斡旋，或人情說項，視為檯面下的小動作──作者稱為日式斡旋，就像台灣人說的喬事情。其實，多數外商公司對於「協調」技術，是有世界級標準的SOP：◎你得提出對方無法拒絕的條件。怎麼提？‧80%的工作不順，不是因為運氣不好，而是因為沒事先協調。協調是什麼？是「檯面下的正式溝通」。協調有三種，你知道嗎？但不管哪一種，你都得注意，相同說法卻會有不同結果，因為要‧留意時機：下班前、周五晚上不拿問題打擾對方，但真要遇到壞消息要立刻告知。‧擁有地利，有利於支配局勢：在你的勢力範圍內協調事情，至少也得到中立場所。‧表態式的求助，你不能真的老是找人幫忙，但要經常口頭反映事情不太順利，「關鍵時刻」人家就會不好意思拒絕你。◎日式斡旋給面子，世界級的協調講「理」、講「利」：‧給面子，意思就是會欠下難還的人情債。同時還等著被凹︰「好吧，不過……」‧你可以講人情，大部分時候要講理──怎麼說話，看起來像是贊成、其實是反駁，講利──你想要的目的，聽起來必須是「對方可以得到的好處」。這種表達方式你會嗎？‧再不行？就端出理念：講「大義」和「使命感」，像是環保、社會責任……◎協調，第一步驟要征服關鍵人物‧你看得出來誰是關鍵人物嗎？如果只用頭銜判斷一定會看走眼。會受到這件事最多影響的人，就是你要攻下的關鍵人物。‧但如果你只針對關鍵人物下工夫，那麼原本不關鍵的人物都會跳出來反對你，你要想辦法讓每個人覺得自己「最」受重視。‧面對那些用人情完全請不動的難纏人物怎麼辦？就用食象技巧。‧還有，和這種人對話時，要多用「YES」基本句型。就算不能苟同，你還是可以用yes征服他。◎協調的最佳實務技巧協調有三T，信賴(Trust)、說話(Talk)和時機(Timing)。所以‧協調時，必須面對面說話，切忌用電子郵件。‧協調得像一對一聊天，如果你這邊是兩人出動，絕對禁止一個負責問、一個負責筆記，這會弄的像是搞調查，常常一句話惹怒對方。‧記得，協調過程要先報告壞消息（你知道怎麼說壞消息嗎？）‧處於弱勢、理虧時，你可以使用兩大逆轉祕技‧提出「你的計畫」時，最好讓對方三選一。‧最後，要用「對方的」措詞來寫你的結案報告。這會讓對方覺得你在實行「他的計畫」（雖然都是你的想法啦）。協調的最高境界，就是當上「話事人」──讓人家按照你的意思去做事，你不用犧牲己方利益、甚至能吸引眾人追隨你。協調，不只是你當部屬時必備的工作技能，更是你想成為領導者的必備「人間力」。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦奧美公關事業部董事總經理／王馥蓓企業輔導專家資深管理顧問／楊望遠中華人事主管協會資深講師／徐正宗

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介新 將命1936年出生於東京。早稻田大學畢業之後，任職殼牌石油公司（Shell Oil Company）、日本可口可樂公司（Coca-Cola 〔Japan〕 Company）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、飛利浦公司（Koninklijke Philips N.V.） 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中，曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。2003年至2011年，是住友商社等數家公司諮詢委會的委員（Advisory Board members）。2014年，開始擔任蓋亞公司（Gaia Corporation）的社外董事。現在則以自己長年累積的經驗和成績為基礎，針對經營和領導力，為企業幹部們進行演講或報告，還透過討論會的方式，在國外內致力於「領導人才」、「跨國企業人才」的培育。另外，還以資深導師（Executive Mentor）的身分，為企業經營者或經營者團體，提供經營指導或相關的諮詢服務。他提倡實用的「實論」，不講虛論、不談空論，自創一格的經營論、領導論更是搏得一致的好評。除《經營的教科書》等書之外，還出版許多 CD教材。■譯者簡介劉錦秀東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》（以上皆由大是文化出版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。

產品目錄

產品目錄 前言 協調是為了讓事情照你的方式進行第一章 如何提出對方無法拒絕的條件1. 檯面下的正式溝通，讓事情順利2. 上頭不按照你的構想進行，你會……3. 協調不外乎三種目的，用場面話試探第二章 斡旋給面子，協調講理講利益1. 歪著脖子思考的日式斡旋，難免被凹2. 講理講利講人情，再不行就端出……第三章 協調，首先要征服關鍵人物1. 誰是關鍵人物？沒那麼明顯2. 成功之道：託人協調，或替人協調3. 應付難纏人物的祕技第四章 協調的最佳實務技巧1. 準備工作：聆聽與摸底2. 協調要三Ｔ：要面對面、不寫郵件3. 不露底牌且零違和的開場4. 結束的技巧5. 用對方的措詞，寫你的協調報告6. 弱勢時，你的兩大逆轉祕技第五章 想當話事人？要有「人間力」1. 提升人間力的方法2. 人間力，讓事情照你的意思進行後記 軟實力，達成硬目標

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試閱文字

內文 : 檯面下的正式溝通，讓事情順利

「解除日本分公司社長的職務！」
20多年前，擔任全球大企業日本分公司社長的我，突然遭到總公司的開除。原因是在這之前的兩個月，我出席了芝加哥總公司的董監事會議。會議上，我當著總公司所有董事的面拍桌子說：「這雖然是總公司的政策，但只要我還是日本分公司的社長，我就不會照這個政策走。」表達我堅決反對的立場。
結果，總公司就以迅雷不及掩耳的速度，用「不遵守總公司政策予以開除」的理由將我免職。
雖然，才過了半年，我便到別家外商日本分公司當社長，而且不久之後，又回來擔任這家公司美國總公司的副社長，但是，剛被免職的那半年，讓個性一向好強的我，沮喪到抬不起頭來。
「贏可以贏得莫名其妙，但是輸，絕對不可能輸得莫名其妙。」這是棒球名將野村克也經常掛在嘴邊的一句話。對我而言，工作也是一樣。成功可以成功得莫名其妙，但是失敗絕對不能失敗得莫名其妙。
就如同已故的小說家中島敦在《名人傳》提到，失敗中一定藏著成功得不到的教訓。想要從失敗中記取教訓，就一定要查清楚失敗的原因、理由。所有事情都有「因果關係」，結果一定和之前所做的事有關。
那段時間我不斷思考這個問題：「為什麼我會讓自己陷入被開除職務的窘境？」
我知道是我在董監事會議上的發言不當。但是，我的發言到底是哪裡不對？是內容有問題？還是我的態度不佳？抑或是不論我的發言正確與否，總公司就是會以不妥為由將我免職？
被免職之後的那段時間，我就是認定「自己沒錯，不對的是將我免職的公司」，但是過了兩、三個月，腦袋逐漸冷靜下來了。「莫非我自己也有錯是遺漏了些什麼？」我才開始客觀的自省。
另外，這個時候，有幾位同事希望我可以回到公司，甚至替我向公司高層說許多好話。
因此，我決定找他們談談當時的事情，聽聽他們的意見。
「基於你的立場，一定會這麼想。但是，總公司也有不得不這麼做的考量。」朋友暗示我，我對總公司內部的事不夠了解，如果當時在開會之前，我能和董事們先聊聊，就不會直接在會議上開砲，也不會走到被免職這一步。
因為，在會議上做出決策，是美國的企業文化。如果與會者在會議上保持沉默，美國人就會認定這個人並沒有認真參與會議，也沒有能力。因此，與其一句話都不說，不如設法說幾句話。但是，公然堅決反對總公司的決定，還可能冒犯到提出決策者的核心人物，說穿了，是我太高估自己了。
而朋友想告訴我的是，只要在私底下主動了解情勢，能先知道總公司會提出這個政策的原因，就算在會議上表現出反對的立場，也可以找出比較妥當的切入點，或是讓對方明白，自己是為了對方著想才會這麼說。
相信很多人都認為，這種在事前進行商議的動作，像是套好招數、演戲給別人看一樣，有造假的嫌疑，是只有日本人才會做的事，但事實並非如此。歐美國家有經驗的商務人士，為了確保事情能執行順利，一樣會有協商、商議等「喬事情」的過程。只是文化上面的差異，形式會有程度上的差別。
雖然我長年都在外商公司服務，但是如果沒有這次的免職經驗，我對於「美國企業的會議，也需要事先準備」一事，仍不會有那麼強烈的感覺。這次事件促使我在做任何事之前，都要做事前協議、搓湯圓，才能保證讓後續進展順利。

協調總在檯面下，卻得光明正大

常有日本企業找我談如何拓展國際市場，我最常說的一句話就是：「拓展國際市場的成敗，事前準備占80％的比重。」這代表做好事前準備、調查，非常重要。如果能夠透過事前準備，和當地建立人脈、收集資料，確切掌握當地的市場，就能制定正確的策略，成功打入當地市場就不是件難事，並讓公司一躍而上，成為國際企業。
想當初，中國與美國建交靠的就是無數次事前的協調溝通，才能在許多敏感的議題上達成共識。雖然，看似是當時的美國總統理察．尼克森完成的（Richard
Milhous Nixon，第37位美國總統），但若非有國務卿亨利．季辛吉（Henry Alfred Kissinger）不斷去中國商量具體細節，先為尼克森訪中行程鋪路，是無法如此順利的。不過，因為季辛吉的行動非常低調，所以全球矚目的焦點，仍然集中在第一次以美國總統身分、訪問中國的尼克森一個人身上。
由此可知，即便連政經相關的國際舞台，不論私底下或公開，事前都應該要有這樣的動作，只是在日本人的觀感裡，似乎會給人黑幕重重的負面聯想，彷彿正在進行的計畫見不得光。
的確，一直以來只要政治人物或者企業高層私下往來，就容易有弊端發生。但要全盤否定事前協調的正面效益，就太偏頗了。如果季辛吉的行動，在事前就露出端倪，中美能夠建交的希望就很渺茫了。因此，在檯面下進行協商，先取得共識或探對方的口風，不但不是必要之惡，還是「必要之善」。
其實在美國，「遊說活動」（lobby activities）是相當普遍的事。
遊說活動是指說客接受企業、團體或外國政府之託，設法影響政治人物、國家官員，讓他們採取對該企業、團體有利之政策的活動。在美國，說客就像律師一樣，是一種正當的職業，全美約有3萬人從事說客的工作。歐美國家的說客和日本的「廊下鳶」（為了交涉議案，在議員官邸走廊走來走去的年輕公僕）不一樣，他們都是具有高度的專業。
這一點也表現在日本處理國際關係的能力上，日本在國際間的遊說活動就相對較弱。聽說從很久以前開始，日本對白宮或美國會議進行的遊說活動，就落後中國和南韓一大截。如果很多人以「斡旋」是日本文化的固有產物為傲，那麼為什麼日本在國際舞台上遊說他國或斡旋時，卻那麼弱？
這是我個人的想法，因為日本人的思維，還停留在只有國內管用的加拉巴哥式（Galapagosization。按：日本商業用語。又譯加拉巴哥症候群、加拉巴哥現象。近年被學者專家用以評論日本產業界「孤立進化」的現象。）的階段，尚未進化到全世界通用的協調層次。那麼，究竟是什麼原因，讓日本出現加拉巴哥現象呢？我認為這是因為，協調原來只是一種達成目標的手段，而當場景換到日本，卻因為過於注重人情，而本末倒置。
我們都知道，企業經營的目的就是為了創造利益，不管任何形式的溝通，如協商、斡旋、談判等，也只是為了產生最佳的結果。
所以，如果日本人能夠回到經商的原點，把著眼點放在「結果」，拋下「人情」的包袱，就能在國際舞台上，與其他國家的說客相抗衡了。

協調要面對面告訴對方能獲得什麼

我在日本可口可樂行銷部工作的時候，曾經負責過一個品牌導入案。就是大家所熟悉的「雪碧」要重新進入日本的市場。我還記得當時帶著品牌團隊，踏遍了全日本，為這個案子投入相當可觀的資金。
會提到這件事情是因為，我認為執行品牌策略和事前協調，有很多部分其實是相通的。因為兩者的基本功都是「溝通」，如果行動違反了溝通的原則，不管如何努力，結果經常是白忙一場。
通常，操作品牌就是狂撒宣傳廣告費、製作廣告，對主要客層不斷釋放訊息，看似跟以一對一方式的溝通大相逕庭，事實上，兩者的目的和做法上，是一樣的。品牌策略的第一階段：首先，讓顧客知道有這個商品（提高商品的認知度）。
「喔，原來有這種商品！」「我好像聽過、看過這個東西。」這個階段的工作目標，就在於盡可能多增加1位會這麼說的顧客。
品牌策略的第二階段：讓顧客喜歡上這個商品（提高商品的好感度）。
「有清涼感」、「看起來賞心悅目」、「商標的設計很有個性」……。這個階
段要讓顧客看到雪碧的魅力。
品牌策略的第三階段：要讓顧客對商品的價值產生共鳴（塑造品牌的價值）。
「通常我都是喝這個！」「這個味道不錯！」……。讓顧客對這個商品上癮，
並樂於積極向朋友推薦。
以上三個階段符合市場行銷所說的「AIDMA」，即消費心理模式。AIDMA的A是注意（Attention），就是要先引起顧客的關注；I是興趣（Interest），即讓顧客對商品產生興趣；D是渴望（Desire），是設法讓顧客有「想要、想買」的欲望，M是記憶（Memory），也就是要讓商品在顧客腦中留下深刻印象；最後的A是行動（Action），就是要讓顧客化心動為行動，促使顧客購買產品，達成品牌戰略目標。
這就是我們在做「雪碧」的品牌策略，首先，我們讓顧客覺得雪碧比其他公司的清涼飲料更酷，進而對雪碧產生興趣、提高顧客對雪碧的好感。最後，我們希望這些顧客除了自己喝之外，還能與朋友一起暢飲。而最終目標，就是讓這群人都成為雪碧的「鐵粉」。
你可以把相同的方式套在工作上，當我們要進行一個新的企畫或想法時，不論想法有多創新、計畫有多完善，只要得不到公司主事者的認同，就無法付諸行動。這時候，我們就得進行協調，先要讓關鍵人物知道有這個案子、點子、計畫的存在開始，而在這裡的關鍵人物，我相信是你的主管。
這相當於品牌戰略的第一階段。就是讓對方知道有這個計畫或有這個點子，只是單方面的釋放訊息，不需透露具體的內容。只要簡單帶過，主要能測試他的反應，這樣你就能隨著他的反應，調整表達的方式。
進入第二階段，就可以讓你的主管深入了解這個案子、點子、計畫的好處。具體說明你的想法，有助於解決公司的問題或提升公司的業績。
最重要的就是第三階段，因為在這個階段，必須讓你的主管看到，當他為你的決定背書時，同時也能為他帶來好處，他就會和你站在同一陣線。我相信在這個例子，應該是能展現他領導有方，可以帶出有能力的部屬。
由此看出，世界標準的協調技術和品牌策略，不論是過程或做法，道理都是相通的。
既然，協調需要大量的溝通，溝通能力自然相當重要，我們就得先了解溝通的祕訣。