數值化之鬼+成為讓部屬願意追隨的上司 (2冊合售) | 誠品線上

数値化の鬼: 仕事ができる人に共通する、たった1つの思考法 ついていきたいと思われるリーダーになる51の考え方

內容簡介

內容簡介 —《數值化之鬼》— ✮2022-2023日本最暢銷商業書TOP1，突破65萬冊！ ✮出版至今，蟬聯Amazon商業榜TOP1 ✮金石堂．博客來當月選書！ ✮今周刊(1364期)．商業周刊(1841期)報導！ ✮台灣策略名師湯明哲等學界及商界名人共同推薦！ ✮3000家以上企業導入「冷靜理性」的思考法！ ✮「工作做得好的人」共通的唯一思維！ ✮閱讀本書，不需要簿記或會計等專業知識。 現今社會「言語過剩」，但「數字不足」！ 你是否抱持著「情緒」在工作？ 「工作做得好的人」和「快速成長的人」，其共通點就是—— 不論在什麼情況下，更願意把「情感」放一邊，用「數字」來思考。也因此，能夠持續面對自己的『不足之處』。 隨時保有「數字意識」的人，可以「更加客觀」地審視自我。 再怎麼討厭數字，數字依舊緊緊相隨，所以必須趁年輕、思想還有彈性的時候， 盡可能培養「數值化」的技巧。 不論你是主管還是非主管，都請成為「以數字獲得好評的人」。 ※用「數值化」的思維，看穿事實的真相。 步驟1：增加「行動量」——正確計算自身行動的機制。 步驟2：小心「比率」陷阱——別被除法帶來的安心感給騙了。 步驟3：找出「變數」——思考在工作中該聚焦於什麼。 步驟4：篩選出「真正的變數」——別讓「無法改變的事」成為藉口。 步驟5：從「長期」倒過來推算——分別以短期評價與長期評價來檢視。 【各界名人大回響，專文推薦】（以筆劃順序排列） 劉念琪（臺灣大學商學研究所教授） 管其毅（臺灣資料科學社群理事長） 湯明哲（長庚大學校長） 曾國棟（友尚集團 董事長） 黃崇興（長庚大學商管專業學院執行長） 游舒帆（商業思維學院院長） 郭佳瑋（臺灣大學商學研究所教授兼進修推廣學院副院長） 孫憶明（前麥肯錫管理顧問） 邱明琪（JINS控股公司 常務執行董事&臺灣總經理） 邱奕嘉（政治大學商學院副院長兼EMBA執行長） 李忠儒（戀家小舖創辦人） —《成為讓部屬願意追隨的上司》— 【Leadership領導管理暢銷經典版】  台灣誠品書店年度商管暢銷書  持續52周蟬聯日本Amazon商管類排行榜前三名  日本Book Express商業書年度排行榜TOP1  日本各商業書暢銷排行榜前三名  出版一年內，累積突破29刷，實銷突破30萬本 平凡人也能成為領導者！ 提煉出能夠讓部屬「願意追隨」的七大面向： 個人魅力、溝通術、管理方法、決斷力、行動力、讀書術、人格特質！ 將日本星巴克起死回生，短時間內創造出1000億日圓的業績， 最傳奇、最平民、也最成功的主管典範── 前日本星巴克CEO岩田松雄， 提出了51則管理教科書不會教的職場潛規則及態度。 讓你從容不迫面對未來職場的全新挑戰。 ***************************** 成功主管，不是自我感覺良好！ 有些主管永遠都留不住好人才。 有些主管則到哪裡都能擁有自己的人馬。  當上主管後，連上廁所的樣子都有人會注意？  工作守則不是給主管的，是給只把工作當工作的人看的？  當上主管後，要認清人品好比工作能力好還要重要？  當上主管，更不能罵人？ 員工如果不明白公司現狀與未來的方向， 就不會知道自己目前工作的成效與意義，也就無法激起動力與熱忱。  領導者的必備條件1：適時給予部屬支援與激勵  領導者的必備條件2：認真了解員工的需求與擔憂  領導者的必備條件3：用文字反覆傳遞想法給所有人 【熱忱推薦】 李仁芳｜曾任政大科技管理研究所所長．文建會前副主委 李弘暉｜遠東新世紀人力資源處協理 徐光宇｜曾任統一星巴克總經理 盧希鵬｜台灣科技大學管理學院專任特聘教授

作者介紹

作者介紹 安藤廣大 Ando Kodai識學株式會社 董事長兼執行長。1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後，歷經NTT DoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社（現名：LIKE株式會社）之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。2013年，認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分，對許多企業的業績提升做出貢獻。2015年，為了儘快讓識學普及於社會，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。2019年，距創立僅3年11個月的時間，便成功於東京MOTHERS市場上市。截至2023年2月，日本已有超過3000家公司引進識學，受到各界高度矚目。主要著作，包括銷量已突破40萬本的《リーダーの仮面》（主管假面思維）。岩田松雄 Matsuo Iwata現任Leadership Consulting公司社長。立教大學商業設計系教授．早稻田大學兼任講師。曾擔任日本星巴克CEO。1982年畢業後進入日產汽車，從生產、品管、採購、銷售到財務，廣泛的接觸各種業務，之後赴加州大學（UCLA）的安德生管理學院進修。歸國後歷經外資的日本JEMINI顧問公司、可口可樂董事，接著出任電子遊樂器製造商ATLUS公司社長，讓連續三年虧損的公司轉虧為盈。2005年接任THE BODY SHOP公司社長，將分店數從107家增加至175家，營業額則從67億日圓擴大至140億日圓。深受成立THE BODY SHOP的英國傳奇創業者安妮塔．羅迪克的信賴。2009年擔任日本星巴克CEO，打出「100年後依然閃亮的品牌」口號，並與日本全日空合作開發新商品即溶咖啡VIA、將各分店全面wifi化、商品價格調整等各項改革，使業績大幅成長。是日本少數以「專門經營者」身分，提升實績的人物。到了2010年，更是創下史上最高的業績1016億日圓。同年UCLA商學院的3萬7000名畢業生中，被選為「100 Inspirational alumni」（創新校友，日本僅有4人當選）。2012年，約花費1年的時間，在產業革新投資機構參與產業規劃。2013年，成立以培育精英主管人材之公司「Leadership Consulting」。陳亦苓政治大學廣播電視系畢業，輔修日文，於日本留學及工作近四年。目前為自由譯者，擅長資訊類英翻中、日翻中。劉滌昭輔仁大學日文系畢業，日本拓殖大學經營學碩士。曾任牛頓雜誌叢書主編、日本文摘主編、民生報日文編譯，現為專職譯者。譯有《零極限之富在工作》、《２０世紀名言集》、《投資才有希望》、《不生病的生活》、《一日一餐的健康奇蹟》等書。

產品目錄

產品目錄 —《數值化之鬼》— 前言 基於數字的思考方式 「除數字以外的」應排在最後面 任何時候，都先以「數字」來思考 數值化並不是為了要讓人「安心」 可用來消除彼此間的「誤解」 數字能夠斷開「情緒」 「言語過剩」但「數字不足」的現今社會 「自我」往往顯露於數字之後 數字能讓我們徹底「客觀」 序章 什麼是「數值化之鬼」？ 消除對數字的「負面感受」 數字永遠是為了「未來」而存在 做出讓人不得不給予好評的「成果」 因為沒有數字，所以會產生「不滿」 平常是否「發言中都有數字」？ 試著用「數字」回顧自己的一天 藉口很多的「中堅員工」的共通點 對能夠數值化的人來說，「失敗」是家常便飯 「寬以律己者」的思維習慣 別想著靠「拼勁」達標 成為「工作做得好的人」的5個步驟 別被「假的數值化」給騙了 【序章實踐】養成「數值化」的習慣 第1章 從大量實行開始著手──關於「行動量」 「工作做得好的人」的共識 工作是「成果」優先 做法「自由」，人人不同 數值化就是一種「PDCA」循環 識學風格的PDCA思考法 數值化不容許「不明就裡」 以「D」的次數為「行動量」 「以量取勝」就是基礎中的基礎 「以量取勝」的即刻行動機制 為目標而設立的目標，所謂「KPI」的概念 釐清「行動制約」 「意義」可以晚一點再理解 整頓管理環境以便快速移動到「D」 「有做就好」的安心感是相當危險的 優秀員工會犯下的「溝通」錯誤 優秀的主管會「分解算式」 目標必須是「總是能記得的數字」，否則就沒有意義 目標就是一種「地圖」 識學風格的目標是「5個以內」 難以「數值化」的時候 變得「只管自己」？ 貫徹「有團隊才有個人」的意識 【第1章實踐】嘗試執行「PDCA」 第2章 是什麼阻止了你的行動──關於「比率」 「停滯不前者」的共通思維 「放棄成長者」的既得利益 維持現狀會「下沉」的時代 要小心「比率的陷阱」 害怕「失敗」的數值化惡習 所謂「贏在比率」的自我評價 若不出人頭地就會變成「評論家」 要當心目標裡的「%」 組織和個人「踩煞車」的時候 建立良好機制以避免產生「不做事的大叔」 「激勵性的制度」也有弊病 要評價「持續性」 評價沒有零的選項。「不是加分，就是扣分」 當評價沒有「零」的選項時，人們會怎麼想？ 也不能被「平均的謊言」給騙了 「是平均所以沒問題」的誘惑 要成為對「數字的內容」追根究底的人 戰勝「自然法則」 【第2章實踐】 看穿「數字的謊言」 第3章 該做的事與不做也沒關係的事──關於「變數」 分辨「能夠改變的」和「不能改變的」 「愚蠢」有哪2種？ 「x」藏在哪兒？ 「變數」才會影響工作成果 掌握工作流程的「模式」 將工作的「內容」分解成細項 不斷問「為什麼？」以釐清變數所在 成為能及早注意到「變數」的員工 細分至「行動層次」 直接得到「答案」其實毫無意義 不執著於「非變數」 要排除「感覺有做事」的心態 是否有「事後」找理由的嫌疑？ 確認「是否為變數」 若成功就勇往直前，若失敗則冷靜思考 別人的成功理論並非都是「變數」而只是「假說」 一切都是「個人的經驗談」 來自主管的「程序干預」也是「假說」 以假說為前提來「分享」 當「變數」變成「非變數」的時候 「是否有更好的變數」的觀點 【第3章實踐】找出「變數」 第4章 不斷拋棄過去的成功──關於「真正的變數」 「變數」若是放著不管就會越來越多 先決定「不做的事」 減少變數的「2種方式」 所謂「改變KPI」的手段 從多個變數中篩選出「1個」 別提高管理的「難度」 總之決定出1個「真正的變數」 能幹的主管會減少「變數」 「那不是變數」的反饋 別讓「無法改變的事」成為藉口 是否有減少「公司內的變數」？ 注意公司內部的「不均」 消除人的「差異」 對「個人魅力」的依賴是一種危險狀態 歸咎於「大環境不好」的人沒有資格做經營者 能控制的和不能控制的 有疑問時，就從「變數」的角度思考 分解再分解，切分再切分 從「重要的事情」開始著手 【第4章實踐】減少「變數」 第5章 從遠方的自己倒過來推算—關於「長期」 「短期」與「長期」的兩種觀點 「讓時間站在自己這邊」這句話的本質 從長期的觀點看來，數字「並非絕對」 短期有損，但長期得利 要一併思考「5年後會如何？」 所謂有遠見的員工 擁有安心感？還是具備危機意識？ 「從短期到長期、從長期到短期」倒過來推算 倒過來推算，便能建立「關聯性」 非得採取長期觀點不可的「環境創造」 納入評價的「時間軸」 真的可以相信員工，數字「之後就會出現」嗎？ 為了培養出「下一個頂尖」 【第5章實踐】從「長期」的角度思考 終章 數值化的限制 為了進入「數字不是全部」的階段 「真實的成長感」才是最主要目的 如何培養出「企圖心」 在有限的時間內於「本業」發揮力量 「意義」與「成就感」是最後的慰藉 結語 —《成為讓部屬願意追隨的上司》— 前言 CH 1 不必長得玉樹臨風：眾人「願意追隨」的領導者魅力 1. 其實，「為什麼會成為領導者？」不是重點 ──高中才正式接觸棒球，不料卻當上隊長／希望由我來擔任隊長 2. 領導統禦能力並非與生俱來的 ──並不是典型領導者的我，為什麼能成為社長？／首先，請改變對 「領導統禦」的看法 3. 要指揮別人，不如自己先行動 ──只要努力，必能獲得回報／管理別人之前，先管好自己 4. 部屬都在悄悄觀察上司的人格特性 ──和過去尊敬的上司相比，現在的我如何？／「謙虛」是偉人最了不起的地方／選擇平價居酒屋而捨高檔日本料理 5. 因為曾有過挫折，因此能夠了解他人的痛苦 ──「我希望努力成為公司的社長」／下屬並不期待領導者有輝煌的經歷 6. 對親臨第一線及端茶小妹的重視 ──業績是在銷售現場創造的／你如何對待為你端茶水的人？ 7. 了解權力的可怕 ──地位不是權力，而是責任／能抵抗誘惑的人才能擁有地位／擁有地位的同時，也背負著責任 8. 用「使命感」取代工作守則 ──星巴克沒有工作守則？／「三個圓」的重疊處可見到提示／你個人的使命是什麼？ 9. 小心連自己上廁所的樣子也會有人注意 ──領導者的熱情會傳染／不要虛張聲勢，有時暴露弱點也無妨 CH 2 不必能言善道：眾人「願意追隨」的領導者溝通術 10. 上司每日的言行及態度，便可創造信賴關係 ──下屬要看透上司只要三天時間／何謂正確的判斷 11. 一句話就能改變部屬對工作的欲望 ──即使你做錯了什麼，公司也不會因此倒閉 12. 主動且積極地詢問部屬的意見 ──表現出「一起打拼」的態度／在開會時詢問年輕員工的意見 13. 從兩篇就任演說學到的溝通方法 ──商業用語不斷的就任演說／女性員工流著眼淚聆聽的就任演說 14. 首先要注意的是「簡單易懂」 ──真心關愛自己的下屬／我很喜歡製作標語 15. 將想法轉換成文字來傳達 ──用書信來傳送訊息／重要的事要再三且不厭其煩的傳達 16. 採取不傷害部屬自尊心的責備方式 ──責備方式可以換個角度來闡述／指責某件事情時先給予褒獎／ 說話之前先思考一下 17. 在眾人面前講話，一定要先做好準備 ──先準備講稿，並確認說話環境／在群眾人面前避免緊張的三個方法／ 開場白是「普通的中年大叔」 CH 3 別跟下屬去喝酒：─眾人「願意追隨」的領導者管理術 18. 投手和游擊手孰輕孰重？ ──領導者沒什麼了不起／應以「要讓所有人幸福」為原動力 19. 從關心部屬開始做起 ──對部屬的部屬也要關心／建立不與員工一起聚會也能聽到真實心聲的關係 20. 經常站在第一線的立場思考，並重視第一線 ──愈是自己的人，要求要愈嚴格／必須到現場才能看到問題 21. 交付工作時，要從「為什麼要這麼做」開始 ──讓部下產生使命感的交代方式／糾正之前先誇獎對方 22. 從「上司、同事、下屬」全方位觀察一個人 ──詢問部屬的部屬的意見／人事安排透露著最高經營者的人格特質 23. 大方針依「直覺」來設定即可 ──隨時回歸到創業的初衷來思考／設定較高的目標有助於達陣 24. 要為成果負擔所有責任 ──推測半年後可見到的成果／評價部屬時，過程重於結果 25. 人品好比工作能力好還重要 ──要小心「工作能力強，但人品不佳」的下屬／若想晉升高位，就應提高品德 26. 與個性不合的部屬或上司相處得宜的方法 ──對新進員工以「時薪」來說明／必要時，善用人事權／與上司不合時怎麼辦？ CH 4 對何事都要抱持懷疑的態度：眾人「願意追隨」的領導者決斷力 27. 不需要太快做出決策 ──首先掌握「最晚在何時以前要決定」／不要擔心朝令夕改 28. 「事實」與「判斷」是不同的兩回事 ──可以信任下屬，但不可完全信任下屬所做的每件事／重視「事實」勝過「判斷」 29. 展現積極主動的態度，猶豫時就放手一搏 ──領導者要主動挑戰／培養公司整體的挑戰精神／唯獨人事安排， 猶豫不決時寧可停止 30. 隨時保持「一定沒問題」的正面力量 ──不要有「不待在這家公司就會完蛋」的想法／盡自己最大努力， 老天便不會虧待我們 31. 鍛鍊部屬的決策能力 ──讓部屬做判斷，並說明理由／銷售商品允許降價至何種程度？ 32. 要讓部屬信服，就不可以逃避責任 ──絕對不可以說「這是上頭的決定」／在平常就具有強烈的「決斷力」意識 CH 5 有時要試著暫時停下腳步：眾人「願意追隨」的領導者行動力 33. 想做什麼就身先士卒吧 ──領導者親自示範，周遭會跟著改變／大方向要從實現小目標開始 34. 把時間和效率當一回事 ──「要去的樓層」與「關門」按鈕應該要先按哪一個？／能夠立刻處理的事 就要盡快完成 35. 有時需要挪出暫停的時間 ──有時需挪出三小時以上的完整時間／行程表上除了預定工作外， 也要記上成果 36. 要有行動力，從自我管理開始 ──午夜十二點」你睡了嗎？／活動身體，讓頭腦休息 37. 要常問部屬：「有沒有遇到什麼困難？」 ──領導者的口頭禪應該是「有沒有遇到什麼困難？」／必須盡可能協助 部屬解決問題 38. 用文字來管理部屬的行動 ──電子郵件未必需要本文／製作「全年度的工作計畫表」 39. 心情不好時，不如暫時離開 ──用自己的「儀式」取得平衡／悶悶不樂或向部屬道歉都無妨 CH 6 不一定要博覽群書：眾人「願意追隨」的領導者讀書術 40. 喜歡的書不妨重複閱讀 ──對書的體會依閱讀時期而有所不同／成長能使人得到新的體會 41. 同時閱讀不同種類的書籍 ──看到好書就趕快買下來／利用螢光筆和名片來回味成長和變化 42. 請自己掏錢買書 ──好書要與部屬和團隊共享／用自己的錢來買書 43. 多接觸能豐富和撼動心靈的書籍或電影 ──年輕時，多閱讀對自己有幫助的How to書／學習如何影響他人的心 44. 志向有多大，格局就要有多大 ──向《龍馬行》學到的領導統禦 CH 7 曝露弱點也無所謂：眾人「願意追隨」的領導者人格特質 45. 優秀的領導者擁有良好品德 ──持續成長的人與成長停滯的人／只戴一頂帽子 46. 別讓部屬有機會懷疑你的人格 ──不道人長短，也不驕傲自誇／權力在握時，正好可觀察此人的品德 47. 隨時注意自己的道德高度 ──如何提高道德層次？／人性的成長才是成功 48. 挫折與失敗經驗會讓人擁有同理心 ──自己如此脆弱，怎能嚴格要求他人？／人生中沒有無用的經驗 49. 常存無私的心 ──揭櫫志向與使命的旗幟／具有「任人埋怨」的心理準備 50. 每一天都是品德修練的道場 ──養成說謝謝和打招呼的習慣／不要成為拋棄式的安全刮鬍刀 51. 最後，要無時無刻相信自己做得到 ──領導者不一定要滿分不可／要相信自己，才會努力 結語

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最佳賣點

最佳賣點 : 日本暢銷商業套書
《數值化之鬼》+《成為讓部屬願意追隨的上司》

試閱文字

推薦序 : —《數值化之鬼》—
【推薦序】
沒有用數字來支持你的想法，你會被釘在牆上

最近，企業面臨數位轉型的挑戰，很多的公司以為找了一位顧問，引進一套資訊系統，整個企業就可以數位轉型，然後就可以節省成本、增加效益。事實上，在數位轉型的過程中間最重要的是要會利用數字來做決策，這和一般拍腦袋定案的決策方式背道而馳。所以企業要數位轉型，先要有用數字做決策的文化，這本書就是以數字做決策作為主要的訴求主題。
在一般的企業，最常看到的就是口號管理。例如：追求卓越、精進技術、強化顧客向心力等等。這些口號管理，企業員工看多了，也麻痺了。如果不將這些口號化成實際的數字，口號管理會成為最糟糕的管理。這也是這一本書最詬病的地方。所以，數字化管理是基礎的管理功夫。我們在管理學院教個案討論，大家都以為個案研討就是「盍各言爾志」，但哈佛大學已過逝的克里私汀教授有次告訴我說，在哈佛的個案討論如果你發言的時候，沒有用個案中間的數字來支持你的想法，你會被釘在牆上（You will be nailed on the wall）。這足以說明數字對於決策的重要性。
但隨著感應器（sensor）的普及，企業每天產生數以億計的資料，如何利用這些數字？
最重要的是找到這些數字的因果關係。例如，企業最重要的是獲利，對於零售業而言，獲利的決定因素是存貨，而存貨的決定因素則是生產／行銷規劃，生產／行銷又由每天的銷售產品組合和地區來決定，因此存貨的調整就要依據各樣的數字來決定，而不是靠直覺拍腦袋定案。對於IC設計而言，重要的是每位員工的產值和毛利。再找出決定產值和毛利的因素，透過一層層的因果關係鏈，就會導出公司的關鍵成功因素，數量化後，才能做數位化的管理。這是書中所講的「變數」。隨著時間的改變，這些因果關係也會變化。就看管理上能不能作到「智慧」化的管理，所以管理要「數智管理」。好的公司作到數「智」管理，不好的公司只能做數字管理。
就算公司導出了KPI，也不能太多，本書講到不要超過五個。事實上，上有政策，下有對策，有了KPI，不是KPI的指標便不會達到。所以不能全部靠KPI來管理。譬如說，如果市場佔有率是KPI，經理人員就有可能犧牲毛利，以達到增加市場佔有率。
但是，全部數字化的管理又會產生很多的問題。第一，就是基本誘因的問題，西方管理常說：You got what you pay for but you don’t get what you don’t pay. 意思是說，你的獎金會讓員工做出他獲得獎金的事情；可是其他事情就不會去做了。例如，學校裡面如果只是獎勵教授做研究，那教授對於教書就不會有興趣去改進。所以，如果全部是數量化管理的話，那一定會把公司推到扭曲的管理。而且很多事情是量不出來的，對於量不出來的績效，你又如何去數字化呢？第二，數字有很多謬誤的地方，以財務報表而言，你會發現壽險公司賣得越多，績效越差，因為人壽保險在第一年佣金給的比例非常高，佣金在當年就當作費用處理，但獲利是在以後的幾十年，結果賣得越多，帳務上虧得越多，所以財務報表就會失真。因此，要使用數字一定要知道數字的來源，要經過調整後才能夠讓數字反映出來真正的績效。第三，很多行為是量不出來又是重要的。譬如說員工用不用心？是不是願意教導屬下？第四，只靠數字管理，會掉到著重短期、忽視長期的陷阱。而且創新絕對是量不出來的。所以不用數值化管理不對，只依靠數值化管理則會忽視長期的發展、創新、文化等等軟實力。結論是數字管理大概只能做到60分到70分的管理，企業要卓越，除了數字以外，一定要加上主觀的判斷、文化和願景，才能夠達到比較高階的管理。

麻省理工學院管理博士，曾任臺灣大學副校長，現任長庚大學校長
湯明哲

—《成為讓部屬願意追隨的上司》—
【作者序】
不過就是很普通的中年大叔嘛！
託大家的福，常有人邀請我演講。但讓我感到很有趣的是在進入演講會場時，觀眾常會露出驚訝的表情。演講的主辦單位為我製作的資料是這麼寫的：「四十三歲首次成為股票上市公司社長，四十七歲擔任美體小舖社長，接著在五十一歲時成為日本星巴克公司CEO……」
我想，以這樣的資歷，觀眾一定十分期待看到一位非常了不起的人物，或是具有非凡魅力的人。但是，出現在眼前的卻是一個路人甲！本文開頭第一句話，就是參加演講的觀眾告訴我的感想。
沒錯，我確實是個普通的中年大叔。如果大家認為我與想像中的領導者印象有太大差異，這也沒有辦法的事。我四十多歲就當上股票上市公司社長，後來又擔任外商公司的社長等職務，這也是我作夢也沒有想過的。
社會上，或許有人天生就是領導者的料，但我完全不是這樣的人。不論求學時代或是出了社會，我想，周圍的人都沒有把我視為領導者。但這樣的我卻老是受到周圍的人擁護，不知不覺就當上了社長。
我想透過本書，讓大家了解你也可以辦得到。
你認為成為領導者或社長的，都是特別的人嗎？例如，天生就具備過人的領導統禦能力，或是有非常傑出表達能力，自然散發出能讓人追隨的個人魅力等。
在這麼想的同時，也認為自己根本做不到嗎？絕非如此。我認為任何人只要努力，都能成為領導者，當然也能擔任社長。
在此先簡單自我介紹一下。我在一九八二年自大學畢業，二十三歲即進入日產汽車公司。進公司第八年後，也就是在我三十二歲時，利用公司的留學制度而赴美國洛杉磯加州大學（UCLA）安德生管理學院留學，取得了MBA學位。歸國三年後，當時三十七歲的我被當時剛成立的外商策略顧問企業日本JEMINI 公司挖角，開始擔任資深顧問。一年半後，進入了日本可口可樂公司。四年後再轉入以製造大頭貼機器及遊戲軟體聞名的娛樂業者ATLUS 公司，第二年即升任社長。後來，ATLUS 公司被併入大玩具廠商TAKARA 公司旗下， 我開始擔任TAKARA 的常務董事。兩年後轉任美體小舖社長，接著又擔任日本星巴克公司的CEO。
看到這裡，大家或許會覺得我的經歷十分多采多姿。但實際上，這段過程並非一帆風順。
在日產汽車工作時，因為與上司合不來，曾被調到非汽車部門，而且受到的評價也不理想。後來我提出了留學申請，好不容易考進UCLA，但到正式入學前，我幾乎都處於接近精神崩潰的邊緣。回想起來，我從大學畢業到四十歲以前，可以說是不斷遭受到挫折與磨難。
各位讀者當中，或許也有人依照目前的狀況，而懷疑自己是否有資格能成為一位領導者？也可能在思考自己有能力擔任領導者嗎？是否能夠勝任？或是認為自己沒有過人的領導統禦能力，也不是能讓人追隨的類型，而煩惱下屬是否願意跟隨自己。
但我認為這些都不重要。因為，成為領導者的日子不久之後就會到來。
原因是，當周遭的人認為你已成為「值得追隨」的人，很自然的，大家就會推舉你做為領導者。也就是說，並不需要自己想成為領導者，而是受到周圍的人推舉，我認為這才是最理想的領導者形態。
我本身就是被周圍的人推舉而成為領導者的。對於自己到底能否勝任領導者，也是誠惶誠恐。不過很幸運的，我留下了輝煌的成就。例如，在美體小舖時期，連續三十二個月達成預定目標。分店數也從一○七家增至一七五家，營業額從六十七億日圓提高至大約一四○億日圓，利潤也成長了大約五倍。
在我就任社長並與大家一起宣讀「七個願望」時，有不少女性職員喜極而泣。當時的員工滿足度大幅提升，業績也快速成長。我記得公司監察人看到這種狀況時，還自言自語地說：「沒想到只是換了一個領導者，公司就有這麼大的改變。」
到了日本星巴克時期，正職員工有一八○○人，若包括約聘人員和工讀生在內，合計有二萬二千人，在我的CEO任內，分店數從八三三家增至八八一家，營業額從九六六億日圓成長至公司成立以來最高的一○一六億日圓，首次突破一千億日圓大關。
我非常重視現場，並盡可能到各個分店巡視，與店長和店內員工溝通。每位員工都留給我許多難忘的回憶。直到現在，我還常和店裡的員工保持聯絡。不論是美體小舖或星巴克，我所實踐的並非「大家跟著我來」的強烈領導統禦，也不是以個人魅力吸引部下的管理方式。我的出發點是要成為一個「比任何人都愛公司，為了大家而努力」的領導者。就這樣，我成為大家「願意追隨」的領導者。而且經過努力實踐，獲得了卓越的成果。
本書將為讀者說明，身為一位主管以及公司領導者，平凡的我做了哪些事讓我能夠擁有今天的成就。希望大家在閱讀的當下，能夠發現，原來領導者是這樣思考的。若能幫助讀者成為下屬「願意追隨」的領導者，我將感到無上光榮。

岩田松雄

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