用故事表達, 輕鬆感動任何人: 學會賈伯斯說故事技術, 粉絲、部屬、客戶都一路跟隨 | 誠品線上

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內容簡介

內容簡介 說錯話，怎麼解套？話不投機，如何轉向？不對盤的人，何以收服？「一話入魂」的殺手級說服技術征服4萬企業、超過20萬會員跟隨日本第一金牌講師，要教你－－開口10秒！破除對方心牆！裝「笨」讓他當主角，誰都開心和你聊不停這些「冷」場面，相信也曾讓你十分尷尬－－→寒暄後不知如何接話，拚命乾笑氣氛超僵→電梯遇上司，害怕說錯話、每秒都煎熬→好心提供建議，他人不領情反倒傷了和氣→明明聊得熱絡，再約卻被發「好人卡」拒絕◎不用好口才，「聰明回話」讓你到哪都有好人緣數據顯示，６成台灣上班族，都有「人際困擾」；薪資越低，比例越高。口誤、不會開話題、講半天卻話不投機……，這些日常易見的人際尷尬，往往是難以拉近關係，甚至阻礙交往和升遷的惡因。你是否也因此渴望擁有「好口才」，以解決職場、社交和情場的煩惱？然而，許多專家研究都指出，一個人越是「口齒伶俐」，往往越無法博得信任－－你需要的，其實不是「說不停」的口才；而是更多的「聆聽」與「聰明回話」！「講道理」只會辯輸贏，「說故事」卻能收服人心！TED、募資、斜槓、導購、行銷、溝通、領導、撩妹……必備絕技哥倫比亞大學「敘事醫學」計畫，最動人的「說故事」技術AMAZON 4.5顆星，全球名人佳評如潮《財富》500大企業，Twitter、迪士尼、時代華納、聯合國兒童基金會、香奈爾……一致推崇、實際運用◎用「故事」表達，將你想要的結果裝進別人腦袋科學證實，說故事是人的天性，早在石器時代前，「故事」便是人際最強而有力的溝通與傳播方式。執教於哥倫比亞大學「敘事醫學」計畫的穆瑞‧諾瑟爾博士就發現－－比起口沫橫飛地解釋想法與感受，「講一個故事」更能自然讓情感滲透人心，使人不自覺中受到潛移默化。哥倫比亞大學「敘事醫學」的「故事權威」，要傳授你－－→啟動腦連結，故事高手的「獅子眼」→「祖父母練習」，高效培養故事力→確認聆聽障礙，找回溝通「同理心」→懂用「對話」造氛圍，讓人身歷其境→亞歷山大技巧，解除焦慮的暖身絕技◎「Narativ聽說故事法」，激發最動人的「口述力量」許多人誤以為，講故事就是用言語對人「動之以情」；然而「故事權威」穆瑞‧諾瑟爾博士25年來活用「Narativ聽說故事法」的經驗，已證實－－最能觸動人心的，是去除了「情感批判」的「事實」故事。史提夫‧賈伯斯在史丹佛大學畢業典禮上的演講，就是「Narativ聽說故事法」的最佳應證，也是說故事的大師級範例，在YouTube上已超過3500萬人次瀏覽－－●賈伯斯的大師級故事大約一年前，我被診斷出罹患癌症。那晚，我做了切片檢查。他們把內視鏡插入我的喉嚨，經過胃、進入腸道。然後放一根針到胰臟裡，取出一些腫瘤細胞。我被注射鎮定劑，不過我太太在場。她告訴我，醫生在看顯微鏡下的細胞時哭了。他們發現那是很罕見的、開刀就能治療的胰臟癌。「我動了手術，現在痊癒了。」賈伯斯在說故事時，沒有談論感受，只說遭遇；他放入「五感感知」，啟動聽眾想像力。「Narativ聽說故事法」，便要傳授能讓故事如此萬眾矚目的「創造三心法」；並以獨創的「祖父母練習」，激發你的「口述力量」，要你一開口就扣人心弦、最具說服力。◎AMAZON 4.5顆星好評，全球企業讚譽有加的「說故事絕技」藉由自身心理學與企業顧問的專業，穆瑞･諾瑟爾博士不斷發展「Narativ聽說故事法」，並在實行上屢獲成功。「Narativ聽說故事法」不但適用於行銷、領導，在TED演說、募資、導購、部落格經營、製片、求職上也都成效顯著、大獲好評。至今已深得全球超過50個國家、上萬企業菁英的信賴。包括《財富》500大企業， Twitter、迪士尼、時代華納、聯合國兒童基金會、香奈爾……，都一致推崇，並且實際應用。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦作家、企業講師／火星爺爺2016TEDxTaipei講者／余懷瑾職場關係師、人資暗黑棋局總編輯／郭南廷

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介穆瑞･諾瑟爾博士（Murray Nossel, PhD）Narativ事務所的創辦人暨董事，在紐約和倫敦都有辦公室，專事企業的故事訓練。穆瑞協助名列《財富》500大的企業、大學以及非營利機構等客戶，創造能真正代表他們的訊息，呈現這些機構對員工培訓、招聘、人員敬業度、品牌建立和對外傳達的訊息所付出的努力。■譯者簡介林雨蒨澳洲墨爾本大學研究所畢，曾任國際通訊社編譯、慈善機構公關、市場研究公司研究員，開過一間小小雪茄店，也當過服飾公司的負責人兼業務小妹，林林總總看似調性不同的經歷，在文字的領域中飄然落定。譯作繁多，包括《天使遺留的筆記》、《白狗的最後華爾滋》、《療傷的對話》、《麥洛眼中的世界》等等。賜教信箱：crystal99tw@yahoo.com.tw

產品目錄

產品目錄 推薦文：全球名人一致推崇，說故事的權威謝辭前言：激發創意的科學方法自序：啟動腦連結，故事高手的「獅子眼」第一章：為什麼要說故事？每個人，都有故事可說把「冰冷」變「親切」的情感力量第二章：傾聽，在開口之前聆聽是容器，形塑故事的形狀確認聆聽障礙，找回溝通「同理心」源於恐懼的「科技干擾」人心解讀是雜音，讓人有耳無心破除「心理伎倆」，留下「傾聽空間」第三章：釋放聆聽障礙，精準溝通不失真開啟溝通連結，「專注力」翻倍提升傾聽中的「注意力損失」，如何避免？以「回饋」釐清事實，「認可」是第一要務如何為「線上會議」創造理想環境？關係障礙，「溝通失靈」的常見惡因分享「聆聽障礙」，也是有效溝通？說故事，神經系統的安定劑團體聆聽障礙，如何釋放？你想說的，別人未必想聽第四章：第一人稱練習，激發你的「口述力量」「祖父母練習」，高效培養故事力「聆聽」創造「述說」，故事的基本原則串聯四十國家，集結「向心力」的絕招第五章：讓故事扣人心弦，不可忽略的陳述絕技善用「童年故事」，有效建立親密連結敘述的感情越多，他人越難感同身受賈伯斯演講，何以吸引三千萬人次點閱？「細節」這樣添，最能引發共鳴懂用「對話」造氛圍，讓人身歷其境這樣說出「人情味」，領導、行銷打動人心十起事件練習，開啟你的「敘事力」第六章：「衝突」與「結局」，故事的編排關鍵如何創造你的「緣由故事」？從開頭到結尾，鋪陳故事的三大要素學會這樣做，開口一秒就吸睛「轉折點」創造衝突，高潮迭起的關鍵最後一擊，用「結尾」畫龍點睛第七章：粉墨登場，「連結」聽眾心跳的自信表演亞歷山大技巧，解除焦慮的暖身絕技活用演說環境，烘托故事再加分當天確認不慌忙，七步驟「聽說故事法」開啟溝通之門的「人際串連」妙招丟掉小抄，享受故事的「漣漪效應」後記：聽說故事法，邁向成功的溝通神技

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ‧哥倫比亞大學「敘事醫學」計畫，最動人的「說故事」技術
‧TED、募資、斜槓、導購、行銷、領導、溝通、撩妹……收服人心，必備絕技
‧AMAZON 4.5顆星，全球名人佳評如潮
‧《財富》全球500大企業，最信任的「故事權威」親授

試閱文字

推薦序 : 「想把生意做成功的人，非擁有不可的技法。」——曼德拉娛樂集團董事長暨執行長，紐約時報暢銷書《會說才會贏》作者彼得‧古柏（Peter Guber）
「發動創意和創新思維的引擎，讓每個人都能說得一口獨特的故事。」——蓋帝圖像共同創辦人暨董事長強納森‧克雷恩（Jonathan D. Klein）
「穆瑞‧諾瑟爾用創意和熱情，讓我們看到口述的力量如何應用到行銷、製造、管理，以及企業的每個角落。」——紐約時報暢銷書《動機，單純的力量》和《未來在等待的銷售人才》作者丹尼爾‧品克（Daniel H. Pink）

試閱文字

內文 : ★ 敘述的感情越多，他人越難感同身受
根據「發生了什麼事？」的方法說故事，意味著你只能談實際事件中，可被他人看到、聽到、聞到、嚐到和碰觸到的部分。
如此的說故事法，能將批判、評論、見解和成見去除。你將完全只仰賴對實際情況的描述，以及因而產生的力量，帶領聽眾穿越故事的風景，走上一趟感知的探險旅程。這個方法有個極為簡單的經驗法則——只說真正發生的事，不是你認為發生的事；也不是你對事情的感受。
在我們的範例中，這正是「發掘」和「編排」的銜接之處。
除此之外，我還發想出一個特別的架構、一個創意的比喻，來協助大家學習「發生了什麼事？」說故事法，讓它變得更完善。那個架構叫作「發生了什麼事？」相機。
根據「發生了什麼事？」相機，以下這些都不是事實，而是相機看不到的心智創造物。閱讀下面這份詞彙名單時，你可能會覺得它們都顯而易見；但當你開始實踐這個方法，你將會驚訝於自己在溝通時，有多麼需要仰賴這些內在經驗的分類。
我敢說，在根據「發生了什麼事？」說故事法來使故事變得更加完善的過程中，你會逐漸把它們視為自己終有一日會拋下的柺杖，這些詞彙有——
‧感覺：情緒、反應和模糊的信念。
‧解讀：主要是基於人們自己認定而成的「事情之某版本」解釋。
‧批判：以自己特定的思考方式或看待他人之傾向，去具體化、限定某人或描繪別人的特性。
‧意見：不一定基於事實或知識而生的看法或批判；事關個人的整體信念。
‧合理化：試圖用邏輯理性去為某個行動或態度辯護。
‧評論：表達個人意見或對一起事件、狀況提出解釋。
‧內在思緒：以「這個嘛，我心裡認為……」、「我跟自己說……」開頭的評語。這些雖是說明事情經過的開場白，但在使用「發生了什麼事？」相機時，你完全不需要這些開場白。
與其說：「我心想『這真是個帶團隊到戶外享用午餐的美好日子』。」你不如說：「我們到庭院去吃午餐，我說：『來享受這美好的天氣吧。』」
如你所見，「發生了什麼事？」說故事法刻意設置了一個限制，要求你公平公正地看待自己的經驗，去除每個人在說故事時常忍不住加上的意義和批判。
為什麼要移除那些看來有必要又熟悉的素材，才能說故事呢？這個問題的答案與你故事說得是否成功、能否促使聽眾發揮與生俱來的能力，並接著找出前後之關聯……都至關緊要。
當我們任由自己對事件的感覺和解讀來主導故事，聽眾便無法自行體驗事情的經過。一個人若只會用他自己的解讀替事實加油添醋，你如何與他同步呢？
意見會招致意見，批判會招致批判。所以，唯有只陳述五感的細節，聽眾才可以更清楚且不帶成見地聆聽。而這也正給他們的聰明才智一個可對故事成分進行評估的空間。
這便是「說故事之美」。因為我們很自然地就會將自己的情緒和感受，投射到正在聆聽、僅由事實組成的故事之中。我們宛如身歷其境，並直覺地受到啟動，洞見力也自然加深了。
一如閱讀維多莉亞的訓練時，你的神經會自然做出反應一樣。藉由事實的描述，那便如同我們親身經歷到的事一般。這是非常強大的體驗，而且還能從頭到尾建立連結。
根據「發生了什麼事？」說故事法來說故事，聽與說相互作用的關係將會到達頂點。這是因為在某個意義上，我們是與聽眾一同在創造故事。當然，我們選擇要說、要強調、要指出的事情會形塑故事的架構，影響聽眾的聆聽。
但當你眼見故事說出的效用，明白聽眾聆聽的情況，你也將能反過來依據他們的反應調整故事。
接下來，且讓我們用另一個商業情況和更多的細節來探索這個方法的應用。

★ 賈伯斯演講，何以吸引三千萬人次點閱？
一家跨國醫藥保險公司的客服部門在網路、媒體上得到了負評，財務狀況因此深受衝擊。這家公司重金聘請一位又一位的專家，試圖解決這個持續不斷的問題。結果，電話中心的職員拿到一套被視為「品牌特性」且需奉行不悖的原則——
‧從客戶身上學習，讓客戶的需求成為每個決定的中心
‧創造令人拍案叫絕的重要時刻
‧永遠做對的事情
‧聆聽客戶說話
‧勇敢果斷

雖然品牌團隊因為想出了這些特性和原則，恭賀地拍了拍彼此的背，但員工們卻不曉得要如何將這一連串抽象的概念付諸實現。舉例來說，「永遠做對的事情」和「聆聽客戶說話」這兩項，根本是任何競爭對手都一樣能使用的抱負口號。
在這家公司找上Narativ後，我們詢問：「貴公司能如何傳達它的價值，同時修補與客戶的分歧？誰與客戶有直接的聯繫？」而得到的答案是，那些中階經理和電話操作員。
為了讓這家公司更以客為尊，我們認為整個組織需要進行一次激進的文化改變，讓每個人都成為說故事的人。
於是「我們全都要做個會說故事的人」成為這家企業強制性的要求。我們前往電話客服中心，與每天都和客戶對話的經理以及代表們交談，目標是找出他們的故事，繼而廣為分享，幫助團隊更以客為尊。
在我們與全世界電話中心、數百名的經理合作過程中，發現有個故事特別突出。一位名叫查理的經理接到一通要找經理談話的電話——這意味著客戶截至目前為止，得到的客服反應都沒能令她滿意。
以下是查理的「發生了什麼事？」故事——

事情發生在週一晚上五點半左右，我正準備下班的時候。我接到一位名叫孟娜的婦女打來的電話。她想替她先生亨利要一張治療師名單。
「他需要哪種治療師？他是什麼狀況需要治療呢？」我問。
孟娜回答：「我先生瘋了，得有人幫幫他才行。他被診斷出有睡眠呼吸中止症，但卻拒絕服藥。」
我一邊和她通話，一邊聽到她先生在後面說話的聲音：「如果你是在和保險公司說話，掛掉電話。那台機器要價一千兩百美金，我又不可能去用。」
我問：「他為什麼這麼抗拒使用睡眠呼吸機？」
她告訴我她需要去另一個房間講電話。然後她說：「因為他爸得了癌症，是戴著人工呼吸器過世的。在他看來，睡眠呼吸機和人工呼吸器很像，所以他不肯用。」
我說：「我也有睡眠呼吸中止症。我用睡眠呼吸機很多年了，現在人還好好地活著。」
孟娜說：「你知道，我真的想讓你跟我先生談談。我希望你把你剛剛對我說的話告訴他。」
她把電話交給她先生。
亨利告訴我，綠灣包裝工正在和芝加哥熊激戰，我打斷他看美式足球賽了。
我回答的第一句話是：「我是芝加哥熊的球迷。」
亨利說：「唔，這不是個好的開始。我可是包裝工的球迷。」
我深吸一口氣，告訴他包裝工名列全職業防守球員名人堂的藍吉‧懷特（Reggie White），從職業美式足球隊退休才五年，就死於睡眠中止症。
現在輪到亨利深吸一口氣。他說：「我可不能忽略這個病。」
喔，順帶一提，他的睡眠呼吸機可以得到百分之百的理賠，所以他一毛錢也不用花。
他說要他用這台機器還有個條件，那就是：「你得說『加油，包裝工，加油！』」
我說：「你知道嗎？如果這樣對你有幫助，絕對沒問題。加油，包裝工，加油！」

對企業而言，一個「發生了什麼事？」故事因為好理解、好記憶且強大，具有促進團隊達成使命和目標之功能。
查理與電話中心的員工分享這個故事，就是在體現公司的價值觀和目標，也讓每個員工都一下子就了解什麼叫作「創造令人拍案叫絕的時刻」和「聆聽客戶說話」，明白他們可以如何主動創造「更以客戶為導向」的文化。
我們也要求聽到查理故事的人去省思，那些故事示範了怎樣的工作特色。他們很自然地想起公司發下來的通知單上所有要點，同時也指認出了新的「品牌特性」。
員工們的故事被編排和修潤得極為出色，最後甚至當成公司廣告使用。結果成就了心懷感謝的客戶、能把公司訊息傳播出去且有同理心的職員，以及心滿意足的主管。
現在換你來試著使用「發生了什麼事？」說故事法。回想你上次升職或在工作上達到某個里程碑時的情況，再把當時看到、聽到、聞到、嚐到或碰觸到的事物寫下來。
給自己一個挑戰，不要寫你對那個時刻的想法或感受。
你可以在三行內完成這個練習，並藉由回答以下問題，得到一些指引——
開頭：你是被叫進某人的辦公室後才知道你的成就嗎？告訴你的人是誰？他對你說了什麼？你對他說了什麼？
過程：不要說你對你的成就有什麼感覺或想法。換句話說，不要告訴我們你很自豪或開心。相反地，讓我們知道自豪和開心對你來說是什麼模樣。你的身體有什麼變化嗎？你面帶微笑嗎？是否跳上跳下？你有沒有打電話給辦公室外的某個人，告訴對方這個消息？
結尾：你有沒有為這個成就還是升職慶祝？你外出用餐嗎？點了什麼菜色？誰與你作伴？

注意你對自己寫的事情有什麼感覺。
你整個人都投入了嗎？很久沒想起的回憶是否像泡泡般浮現，並且產生新的連結和聯想？如果是，你體驗到的正是用這個方法來說故事時會產生的互動。
你能用這個方式與聽你說話的人締造連結，想想當你讓他們感覺到那樣的投入時，會是什麼情況。
如果你想看一個使用「發生了什麼事？」說故事法來說故事的大師級範例，不用找了，史提夫‧賈伯斯在史丹佛大學畢業典禮上的演講就是。視頻網站YouTube上已有超過三千五百萬次的瀏覽！
一開場，賈伯斯告訴觀眾：「大約一年前，我被診斷出罹患癌症。」
他從這句開場白就設定好故事的調性。他沒有告訴我們要怎麼想或有什麼感受，只說他的遭遇。他知道聽眾自會對他遭遇到的事情有感覺和想法，而他願意把這句話交給聽眾自行體會。
以下是他故事中更多「發生了什麼事？」的片刻——

那天晚上，我做了切片檢查。他們把一個內視鏡插入我的喉嚨，經過胃、進入腸道。然後他們放一根針到我的胰臟，取出一些腫瘤細胞。

請注意其中細節。他對我們毫無保留，還違反了所有禁忌，包括談論自己的身體。以下是另一個「發生了什麼事？」的片刻——

我被注射了鎮定劑，不過我太太在場。她告訴我，醫生在看顯微鏡下的細胞時哭了。他們發現那是很罕見的、開刀就能治療的胰臟癌。

然後，他一派優雅地，說了句：「我動了手術，現在痊癒了。」
注意賈伯斯如何在說故事時把五感感知都放了進去，並以此啟動人們的想像力。不用說，那正是蘋果電腦天才的一部分，它的產品和發表會總是萬眾矚目。

★ 開啟溝通之門的「人際串連」妙招
照Narativ聽說故事法這樣做下來，結果必然會「締造連結」。你能如何利用那個連結，就看你對「為什麼要說故事？」和「為什麼現在要說？」這兩個問題的回答。
以下個案研究是Narativ與巴黎一家居領先地位之奢華品牌的合作，該公司的法律部門因為開誠布公地說了故事，與其他業務部門建立起連結。彼此的態度從公事公辦變成積極主動，還成為真正的夥伴。
當我們問全球法律總顧問莎拉「為什麼要說故事？」和「為什麼現在要說？」之後，她告訴我們，全球法律團隊的宗旨是「服務和支持各個業務部門」。對他們來說，「公司內部能視他們為業務夥伴」是件很重要的事。
然而事與願違，他們在同僚眼中常被認知為事務性質，有時甚至是敵對的，只因他們會搬出法律和法規來約束企業的行動。
當我們聆聽她對「為什麼要說故事？」和「為什麼現在要說？」的回答後，了解她的團隊溝通明顯存在著絆腳石，而他們對公司其他部門的表現也因此受到了影響。
她的團隊成員來自美、英、法、日、韓、中、俄和巴拿馬等國。不同文化對溝通本就有不同的做法，整個團隊的傳達交流因此陰錯陽差，干擾到他們解釋法律和影響公司全球運作方式的能力。
由於律師常用理智思考，在工作上顯得很沒人情味，莎拉覺得，述說個人故事或可給他們一個真正與大家連結的經驗，奠定改善合作的基礎。
一旦合作得到改善，他們就能提供企業更好的服務。莎拉想讓她的團隊了解，不論在何種情境下，他們都必須透過故事，還有真心誠意，才能創造與人之間的連結。
培訓課的第一個休息時間，一位名叫肯的日本律師說，他很欽佩培訓師能說出「動人有趣故事」的能力。但他坦承很害怕被點到要說自己的故事。他說在公開場合說話對他是個折磨，他的國家文化也不習慣與人掏心掏肺說自己的事，至少不是在專業上。
然而，當同事們開始說故事，律師在工作上人性的一面就顯露了出來——法律部門日復一日要處理的，其實是達成公司目標的恐懼、熱烈期望和壓力。肯因此開始用新的眼光去看待同事，面對他們和自己的態度也隨之轉變。他與聽到的故事產生共鳴，現在也想分享自己的故事了。
肯在工作坊裡發展出以下故事，並在整個全球法律團隊面前陳述——

我透過一位同事認識我的太太，第一次約會就向她求婚。她說我太直接、冒昧：「你甚至不知道我姓什麼。」儘管如此，一年後我們還是結婚了，只不過婚姻維持了一年便宣告破裂。
為了我的菸癮、她的潔癖、我的單身漢生活型態和她的家居天性，我們爭吵不休。兩個人都心碎了，看不出婚姻還能怎麼維持下去。我們離婚了。
三年後，我約她出來，第二次向她求婚，她說她願意。現在我們非常相愛。我戴著兩枚婚戒，象徵我的兩次婚姻。它們很重，但我欣賞那份重量。

室內沒有一雙眼不是濡濕的。肯親身經歷到對同事掏心掏肺說自己故事，那種伴隨而來驚人的、活著的感覺。
令他驚訝的是，有很多人都向他道謝，甚至但願自己也能像他一樣，站在前方侃侃而談。在眾人眼中，肯變成了不同的人。現在他們更瞭解他的性格和在工作倫理上的主要面向。不只如此，他在自己眼中也變成了另一個人！
這都是因為他的同事們暫時擱下所有的批判和意見，只聽接下來發生了什麼事，並穩穩地撐起一張寬大的聆聽安全網之故。他們接受的聆聽和說故事訓練，創造出一個「自我強化系統」——他們越是深入聆聽，故事說得越深刻，於是聆聽也越用心。
在了解支持性聆聽之重要後，肯自己也成了更好的聆聽者。他的同事在工作坊結束一段時日後對我們提道，肯的改變令人印象深刻，身為聆聽者和一個擅長上台陳述的人，他在地區團隊會議上給予的支持有目共睹。同事以全新的方式感受到肯對團隊的同志情誼。他們的交流傳達因此產生巨變，並激勵特別團隊群策群力、使命必達。
肯和他的同事至今仍強烈地渴望將「聆聽」這份禮物送給其他人。他們給人的感覺不但不是疏遠、無關和競爭的，反而非常善解人意，甚至能在與同事共事時樂在其中。誰不想在人人皆專心致志以求團隊成功，如此同心協力的環境下工作呢？