超圖解變化點管理: 面對全球化蝴蝶效應, 應變力是勝出關鍵 | 誠品線上

トヨタ流品質管理に学ぶ! はじめての変化点管理

內容簡介

內容簡介 面對AI人工智慧、物聯網IoT、工業4.0的升級挑戰TOYOTA豐田管理學再進化！貫徹及時化、自働化、零庫存的絕祕核心！瞬息巨變的全球化時代，計畫總趕不上變化，「變化點管理」讓你做出最佳因應！◎對抗蝴蝶效應，應變力就是決勝力！商場如戰場，總是變幻莫測。正如「蝴蝶效應」所言，太平洋一端的任一微小變化，都可能造成彼岸的巨大風暴。企業經營無時無刻都得面對自然或人為的變化，比如2017年的815全台大停電，造成諸多商家企業的不便與損失，而一切起因竟只是包商員工誤觸開關、這樣微不足道的人為疏失所致。更遑論台灣受限於地理環境，經常得面對風災、地震等天然災害，若能做好完善的「變化點管理」，才能夠做出最佳決策，將損害降至最低，甚至轉敗為勝！◎全球物聯網供應鏈，「微變化」牽動企業全局全球化已是當今無可避免的現實，工業4.0與物聯網的浪潮更是方興未艾，各家企業無不致力於全球布局，不論是與產品生命週期相關的企劃、開發到回收、報廢的「工程鏈」層面，以及與直接製造有關的原料、零件到物流、銷售等「供應鏈」層面，甚至是銷售市場、客戶服務等，都勢必散布於不同國家或地區，並深受在地自然的氣候、天災，以及人為的政治、經濟、文化等種種因素的影響。這些難以預料與不願發生的「異常狀態」，是企業最感棘手的課題，甚者還會發生難以處理的「連鎖反應」，導致巨大損失。在如此情況下，如何讓自己的生產線擁有對抗異常狀態的能力，做到「品質管理」甚至「品質保證」，自然就成為企業決勝的核心；而其中關鍵，就在於企業能否做好「變化點」管理！其實變化點來源大致有二，人們卻往往只注意到其一－－「無意圖的變化」，像是天災或人為疏失等，皆是管理上無意使之改變、卻仍然發生的變化；也因為無意改變，所以人們對此反而謹慎提防。至於變化點來源之二－－「有意圖的變化」，也就是為了改善作業流程或工作環境等，在管理上有意使之改變後、其後續引發的變化。由於有意改變，所以後續有什麼變化也都不奇怪，因此總是被人忽略。◎以前出問題，頂多賠全國；現在出問題，就要賠全球1982年，美國知名藥廠嬌生公司的主力產品－－止痛藥泰諾（Tylenol），遭遇惡意下毒事件，在確定消息真假之前，嬌生公司毅然決定不惜成本，即刻回收共3100萬盒藥品。此舉讓原本陷入恐慌的顧客大感安心，對嬌生的信賴與評價，比事發前還要高。泰諾也在重新包裝上市的三個月後，再次取得全美95%的超高市占率。至今，嬌生公司仍是全美最受尊崇的企業之一。反觀2014年的高田氣囊事件，當時全球最大安全氣囊製造商高田公司，遭爆出產品有致命瑕疵，還一度隱瞞問題，造成多人傷亡。接踵而來的1600萬車次的全球召修、相關訴訟、賠償與罰款，讓公司負債上兆，商譽付諸東流，和合作廠商關係決裂。最終只能宣布破產，慘遭併購；苦心經營的成果，拱手讓人。同樣是危及顧客性命的品質管理危機，但採取的措施不同，最終形成了天差地別的結果，這不只是品管決策的差異而已，時代的變化也帶來了決定性的影響。當產業邁向全球化，規模變大，利潤變大，因品質問題導致的風險與代價也跟著變大。高田公司萬萬沒想到，只是一開始沒掌握好產品材料的變化點，而後竟然就在一連串的連鎖反應與錯誤決策下，讓自家近百年的品牌，走入歷史。◎作者親授30年豐田經驗，表格立即運用，圖解輕鬆上手為徹底掌握生產線上的變化點，產出更精密、更創新、更有競爭力的產品，過去為人熟知的4M分析，已無法滿足當今產業需求。唯有5M1E－－人、機械、材料、方法、測量、環境，通盤掌握，才能對產品品質，做到最入微的分析。本書融會作者在豐田集團旗下34年來的管理經驗，從實務角度出發，為有志於拓展國際業務、困擾於品質管理的讀者，深度剖析品質管理的訣竅，揭露豐田模式的絕祕核心！書中不只提供品管7大手法－－魚骨圖、排列圖、管制圖、直方圖、散布圖、查檢表、層別法－－最淺顯易懂的使用方法，更結合生產現場的智慧，用實例說明如何解讀圖表，讓變化點一目了然。◎QC 7大手法的活用祕訣大公開：●魚骨圖＋5M1E，完全掌握變化點將人、機械、材料、方法、測量、環境視為主要要因，填入魚骨圖並進一步分析，就能看清生產現場的各種變化點！●排列圖＋不良品箱，異常及時可視化運用有方塊隔間的不良品箱，將不同問題的不良品依種類分層排列，馬上就能發現各種不良的出現多寡，進而對症下藥！●查檢表＋直方圖，品質問題清晰可見將產品尺寸查檢表的各尺寸資料筆數堆成直方圖的樣子，正常情況下應成常態分布；一旦脫離原本的鐘形圖樣，就代表生產過程中出現問題！●散布圖＋層別法，找出問題真正源頭當某項材料強度出現問題，又同時有A、B兩家供應商時，就用散布圖分析材料強度與成分的關係，搭配層別法將兩家廠商資料交叉比對，問題源頭就無所遁形！

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦清華講座教授、科技部工業工程與管理學門召集人／簡禎富◎專文推薦經濟部工業局長／呂正華聯華電子公司前副總經理兼TQM主任委員、國家品質獎評審小組委員／吳英志

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介原嶋茂1953年生，愛知工業大學研究所經營資訊科學博士，專攻同步工程、技術經營。曾任職於日本電裝DENSO（豐田集團子公司、世界第二大汽車零件供應商）公司的生產技術部，負責多項生產系統開發，參與專案曾獲第四屆產品製造日本大獎最高榮譽－－內閣總理大臣獎、名古屋商科大學 2013 Case Award。現已退休。長期擔任日本能率協會主辦的「生產技術研究部會」、「生產管理研究會」營運委員、中部品質管理協會主辦的TQM講座「生產的品質管理」及中部產業聯盟主辦的研討會講師等。亦是日本文藝家協會會員、關孝和數學研究所研究員。 著有《超簡單的同步工程書》（日刊工業新聞社），共同著作《工廠長的教材》（日本能率協會）。亦以筆名「鳴海風」撰寫日本傳統數學小說和歷史紀實文學。■譯者簡介羊恩媺淡江大學日文系畢業，譯有《斷捨離》、《5個習慣讓你自然瘦》、《不懂暗示心理學，講到死也沒人聽》、《活用你的本質力》、《日本酒的趣味研究》、《壽司的常識與非常識》、《佐賀阿嬤給我的人生禮物》、《阿嬤，我要打棒球！－－佐賀的超級阿嬤》、《情緒行為操控心理學》、《換個說話口氣，孩子就會聽》……等多本譯作。現旅居日本，為專職譯者。

產品目錄

產品目錄 推薦序1：洞悉變化點，臺灣產業再升級－－呂正華／經濟部工業局局長推薦序2：變化點，就是企業的關鍵時刻－－吳英志／聯華電子公司前副總經理兼TQM主任委員前言 為什麼採用變化點管理是當務之急？第一章 全球化時代，企業面臨新挑戰1產線轉移！你，失去了什麼？●變化無可避免2品質問題，就是經營問題●變化即是風險3品質保證要「不擇手段」●檢查再努力，不良就是不良●品質保證的祕密本質4變更管理 VS. 變化點管理●問題已知或可知－－變更管理●問題未知或不可知－－變化點管理5生產現場的使命●利潤重要還是人命重要？●品質變化的連鎖反應●能看見，才能管理●變化點的模樣第二章 可視化思維，變化點無所遁形1打造能洞察變化點的生產環境●5M1E，掌握要因●5M1E與魚骨圖的絕妙組合●60種常見變化點●要面子，不如要品質●知道，卻總是做半套的5S●標準化，是改善的開始●可視化工具的設計思維●未卜先知，就靠「跡近錯失」●沉默，沒有防呆機制2變化點的「可視化」工具●「可視化」的基本思路●可視化工具之首－－安燈系統●低科技卻意外好用－－變化點管理板●實物構圖，生產現場的智慧●「Xbar-R管制圖」發揮威力的條件●「Xbar-R管制圖」的判讀關鍵●全數檢查的慣性陷阱●抽樣檢查的思維誤區●即時反饋，品質資訊不斷鏈第三章 對抗變化點，品質管理有訣竅1微不可察的5M1E變化點及其對策●MAN－－該注意的，是你信任的人●MACHINE－－惡意操作，變化點赫然現形●MATERIAL－－小零件不對，害到整條生產線●METHOD－－其實人不是問題，方法才是●MEASUREMENT－－不疑處有疑，精密再升級●ENVIRONMENT－－天氣多變化，管理有方法2打破砂鍋問到底－－五問法●結合品管工具，五問分析更徹底3實事求是，掌握原則－－五項主義●看穿統計的謊言●突破感知的限制4圖像化品管利器－－品管七大手法●一加一大於二的圖表魔術5回顧過去，展望未來－－品質改善歷程●「問題就在變化點」的典範6不良批次「零流出」●不良品流動，從何找起有技巧第四章 觀念昇華，技術變成文化1過時的經驗，無法保障未來●讓生產線「做不出壞東西」2SOP只是形式，概念才是重點●標準化＝知識普及＋設立道具3專業賦權，人才不假外求●PDCA循環，化被動為主動4環境造就個性，合作才有願景●培養「不怕變化的勇氣」第五章 品管溯源，「多算勝，少算不勝」1確保品質的「七武器」●創造附加價值的幕後功臣2與未知的對弈－－失效模式及影響分析●走一步，要看到後三步●組織共同參與，對策預擬更犀利3企業不傳之祕－－品管工程圖●不能帶出公司的生產機密●即時改訂，掌握變化週期4豐田管理核心－－品質保證網絡●顧客滿意才是「品質保證」●資訊同步化，變化點難逃羅網附錄 決策前的沙盤推演－－變更管理附錄1 初期流動管理附錄2 失效模式設計審查附錄3 ISO 9001的價值特別附錄 變化點管理檢核表後記主要參考文獻

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ★豐田流嫡傳心法！從實務角度出發，作者親授在豐田集團DENSO公司的34年管理經驗。
★品管圖表大解密！用最淺顯易懂的圖解方式，為你講解品管七大手法的活用訣竅。
★附5M1E檢核表！120項微不可察、卻不可不察的可能變化點，現在就為自家生產現場體檢一下！

試閱文字

推薦序 : ◆推薦序1　洞悉變化點，臺灣產業再升級
　　臺灣素來以高科技製造業聞名世界，在全球供應鏈中有著舉足輕重的地位。但隨著網路時代的到來，近十年來產業變化之快，可謂前所未見。為因應大數據、物聯網與人工智慧等新興科技的發展，加速臺灣的產業升級，已迫在眉睫。
　　然而產業的升級不可能一蹴而就，不論技術面或管理面的經驗，皆需一步一腳印的累積；與此同時，國際貿易局勢又複雜多變，令人頭疼不已。面對生產線與商場競爭上種種難以預料的「變化點」，想必許多有意邁向全球的中小企業，都難免手足無措。值得慶幸的是，此次方言文化出版的《【超圖解】變化點管理》，正好提供了系統化的應對方案。
　　本書作者原嶋茂，在豐田集團子公司、也是全球第二大的汽車零件供應商Denso（日本電裝），從事生產技術工作達三十四年。書中融會他豐富的從業經驗，為讀者從實務角度，講述豐田模式針對「變化點」的管理與因應措施，值得推薦給有志於拓展國際業務卻又困擾於品質管理的企業中堅。
　　工業局自二○一六年來，就持續推動「五加二」產業創新計畫，致力於臺灣的產業升級及結構轉型。期許讀者在讀完本書之後，不只對未來的變化與生產現場的管理能多一套工具、多一分信心，在企業經營的成績上，也能有長足的進步與永續的發展。

──呂正華（經濟部工業局局長）

◆推薦序2　變化點，就是企業的關鍵時刻
　　大環境一直在變化，意想不到的情況層出不窮，這是每一位企業經理人都要面對的挑戰。不論你今天遇到的是「黑天鵝」還是「灰犀牛」，若是能在關鍵的「變化點」上做好管理，不但能夠預防異常事故的發生、提升應變的能力、降低因變化連帶引發的風險，更有助於企業在轉彎搶跑道時領先競爭對手。
　　臺灣以製造業起家，製造業者所要面對的「變化點」，正如同服務業者強調的「關鍵時刻」（The Moment Of Truth），分秒必爭，有時甚至決定企業的成敗。那麼該如何做好這方面的管理呢？《【超圖解】變化點管理》為讀者做出了解答。正所謂「管理靠制度，制度靠表單」，本書用淺顯易懂的圖解配合表單，幫助讀者理解變化點管理的原則與實務，是一本對製造業者非常實用的書籍，在此推薦給大家。

──吳英志（聯華電子公司 前副總經理兼TQM主任委員、品質學會經營品質委員會 主任委員、AQM品質經理人協會 理事長、國家品質獎 評審小組委員）

◆前言　為什麼採用變化點管理是當務之急？
　　我在汽車零件廠商從事生產系統開發，足足三十四年。當初一進公司，馬上就被派到生產現場實習了三個半月，讓我印象深刻。派駐總公司後，剛開始還無法實際體會到分派單位（生產技術部）的工作，和公司的營業額、利潤有什麼關係；只是不管在做什麼，腦海中都會不斷浮現製造著產品的生產現場。
　　不過我想應該沒有什麼地方，能比生產現場更讓人直接看清成本了。公司是賺錢還是虧錢，即使像我這樣的新人也都能一目了然。
　　雖然如此，我在分派單位負責的第一份工作，結果仍不如預期。我所企劃的全自動裝配線，發生許多棘手的故障問題，給生產現場帶來極大的麻煩。棘手的可不只是故障率高而已，儘管幾乎所有問題都能用手動方式解決，但因為多種產品混流生產的緣故，零件的替換和組裝方式都需要特別小心。換言之，這是一條難以進行品質管理的裝配線。
　　這次痛苦而寶貴的經驗，被我活用在之後的工作上。後來顧及品質管理的生產系統，不只明顯滿足顧客需求，也能有效確保利潤。
　　不過，新的生產系統馬上就面臨到新的課題，那就是汽車零件事業的大幅度海外拓展。在國外製造，有許多地方跟日本國內不同；在國內確立的技術和機制，無法直接搬到國外使用。而在品質管理上，需要管理的項目有所增加，各個項目的變動幅度也很大，要確保品質變得十分困難。
　　除此之外，為防止國內的產業空洞化，汽車零件以外的事業化主題也增加了。這些新事業的生產線就算在國內，生產技術和過去的汽車零件仍有著很大差異，跟在國外設廠沒什麼不同，過去確立的技術、機制與品質管理都派不上用場。種種困難，我在生產現場都曾親身體會。
　　在公司內累積如此經驗的同時，我也透過跨業交流得知，許多製造業在進軍海外和拓展事業時，都面臨到相同的問題。
　　後來應該是IT產業的急遽進化和網路普及的關係吧。所有的製造業─從大企業到中小企業─都走上了國際舞臺，進入全球競爭的時代。
　　與此同時，隨著物聯網和工業4.0的拓展，全球的生產現場也被串聯起來。串聯固然有益，卻也使生產現場無論身在何方，都會受到其他國家的政治、經濟、文化、紛爭、事件、事故甚至天災等情況影響。不難想見，這些都會成為直接或間接的變化點，對產品的品質帶來衝擊。
　　對生產現場而言，全球化時代，正是變化點出現得又多又快的時代。
　　身處這個時代，我們更應該要重新學習、進而強化日本製造業長年培育出的競爭力之一─「變化點管理」，以求建立能應對所有變化的強韌製造體系，讓生產現場擁有盈利能力。我盡可能地以生產現場的觀點整理出書中的內容，希望本書能成為各位讀者進一步學習的契機。

──原嶋茂

試閱文字

內文 : ◆變化無可避免
　　現在還強調「全球化時代」的到來，可能會惹人笑話吧；然而製造業的全球化，確實正如火如荼地進行著。
　　即使是現今只在國內生產的公司，未來應該也會開始跟國外接觸。
　　就算原本只是國內廠商的上游供應商，也會因為下游客戶想製作銷往國外的產品，而在不知不覺間改變交貨產品的規格。如果客戶直接變成國外廠商，產品本身自然也會有所改變。
　　此外，倘若零件和材料轉由從國外進口，生產現場的收貨檢查勢必得更加嚴格，甚至可能要調整加工條件。原物料供應的時間拉長，也就加深了管理日程的難度，所以生產現場的前置時間必須縮短。簽約時若不注意這些細節，就可能突然面臨貨源短缺的窘境。
　　只要任一生產環節設在國外，一切都會改變，而且不改變，就無法達成進軍國外的目的。
　　舉例來說，如果進軍新興國家，由於當地自動化程度尚低，生產現場的手工作業就會增加。作業人員的宗教、風俗、習慣都與國內不同，不管教導什麼，都得充分說明原因，好讓對方理解。有時也會遇到如【圖表1-1-1】般，連5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養。詳情請參P.54）都做不到的 供應商；為了確保合格的當地供應率，可能還必須將自家公司內的熟練作業人員，派駐到國外的生產現場進行指導。
　　就像上述這樣，在現在這個時代，生產現場發生極大的變化，也不是什麼奇怪的事。
　　話雖如此，對於全球化發展所引起的變化，公司想必也已做好心理準備，可以提前展開規劃；所以與其說是「變化」，不如說是「變更」可能更適切。以業務過程來說，企劃、開發、設計與生產準備階段，都很重要。在確定目的之後，應該預測「變更」可能造成的所有課題，並進一步準備好對策。
　　雖然說這是上游的工作，但生產現場也不能被動地乾等。一個重大的「變更」會產生許多細小的「變化」，甚至讓人難以察覺。有時就得仰賴生產現場裡「專家中的專家」表達意見，他們不僅能察覺其中的小變化，也知道處理的技術和機制。這些外行人可能看不出來的變化，其實會對產品品質帶來很大的影響，所以在生產現場盡早做好準備是十分重要的。

◆能看見，才能管理
　　一般來說，產品的製程不只一道，而是需要經過好幾道製程才能完成。從供應鏈的角度思考，從原料到產品交給顧客之前的保管和物流等，全都是製程。
　　我們不知道變化會在漫長製程的哪個地方發生。在生產現場發現的變化點，追本溯源後可能會發現原因在非常上游的地方。此外，在生產現場發現的變化點也有可能影響到非常下游的地方，引起新的變化點。
　　是的，變化點是有可能連鎖發生的。在生產現場發現的變化點可能是某個變化點的結果，同時也有可能成為下一個變化點的要因。請各位牢牢記住：在生產現場發現的變化點有要因類和結果類這兩種分類。不然的話，就會在狹小的範圍內探究原因、擬定問題對策，進而導致慢性不良或嚴重的品質問題。
　　發現變化點，是變化點管理的基礎，但為什麼要發現變化點呢？目的就在於防止不良問題發生。預先防範的對策形形色色，例如調整加工條件等；可是，只要察覺問題發生，就不能放著不處理。比如產出了不良品，就要報廢，不管怎麼樣都不能流到後面的製程──這樣就處理妥當了嗎？不，遠遠不夠。如果處理到此結束，那就只是品質檢查，稱不上是變化點管理。變化點管理的問題處理，還包含了找出真正的原因和擬定對策，這些反而更重要。另外，還得調查會不會影響到後面的製程。
　　然而，找出真正的原因和調查影響範圍，都無法馬上完成，所以必須進行暫時的適當處理─包含停線、通知前後製程、確認所有流動品。同時完成多項任務，是生產現場的宿命；熟諳現實情況，是生產現場的責任。
　　等到找出真正原因，結束調查影響範圍之後，還得防止再次發生。理想狀況是建立永遠不再發生問題的長久對策，但現實層面上會有成本和技術等問題，通常會運用防呆機制或作業標準化、教育訓練等來防止問題的再次發生。
　　如【圖表1-5-3】所示，變化點管理的目標，是針對要因類、結果類這兩類變化點進行管理，為防止問題發生而找出變化點，或是在問題發生後進行處置（包含找出真正的原因和調查影響範圍）。最後，還要防止再次發生，這就是變化點管理的具體目標。

◆沉默，沒有防呆機制
　　就算準備好便於發現變化點的規則或道具，如果發現變化點的作業人員不說，那這一切就失去了意義。然而，現實生活中確實有發生這種事的可能；面對這樣的沉默，是沒有專用的防呆機制的。
　　在什麼樣的情況下，作業人員會不報告自己發現的變化點呢？
　　比方說：其實該向某位主管報告，但是主管太忙，常常不在，在的時候也很難啟齒。或者這位主管很嚴格，會要求確切說明，雖然不到職權騷擾的地步，但還是讓人很難開口。又或者作業人員不擅長寫文章，然而一旦要呈報問題就得填寫文件（變化點跡近錯失紀錄表等），他並不想寫。也可能他害怕因為停下手邊工作去報告而被追究責任，甚至擔心自己被視為造成變化點的原因。
　　在職場當中，要是被同事排擠，就算要公事公辦，也很難告訴同事吧。
　　這不只限於變化點管理，無話不說的職場風氣，對團隊工作的職場來說是極其重要的。即使為了發現變化點而接連導入規定和道具，如果沒有無話不說的職場風氣，也是白費。相反的，如果有無話不說的職場風氣，就算利於發現變化點的規則或道具不充分，也能靠作業人員的經驗、感官與團隊合作帶來一定程度的彌補。
　　那麼，該如何實現無話不說的職場風氣呢？說實話，這就是現場管理人員的責任了。
　　一般來說，領導者的三大條件是「專業能力」、「管理能力」、「個人素質」。「專業能力」是指該組織之工作所需的技術，技能、技巧、知識、證照等。「管理能力」是指領導者管理人、物、金錢等公司交到自己手上之資源的能力。「個人素質」是指能促使組織成員及所有相關人物行動的個性、人格、思想、態度、行動等（就算這個人說的話沒道理）。
　　職場風氣是不是無話不說，特別取決於現場管理人員的「個人素質」中的態度與行動。必須從平常開始注意，不要輕視現場、優柔寡斷、逃避責任。為此不宜被動，平時就應該採取主動的態度和行動才行。
　　例如，在作業人員來報告自己引發的變化點時，要稱讚對方。把在朝會和夕會報告變化點當成日常業務，並表揚優秀的發現。對於不太報告的作業人員則要主動關心，消除障礙。反過來說，對於發現了一大堆潛在、卻沒造成實質傷害之變化點的員工，也要保護對方不被說成「放羊的孩子」。
　　為了提升基本的組織內部溝通（互相瞭解、團隊合作），從公司內的活動（面談、品管圈、職場對抗競賽等）到公司外的活動（志工活動、員工旅行、聚會等）都必須帶頭採取行動，好讓所有人都參與、樂在其中。

◆可視化工具之首──安燈系統
　　讓變化點可視化的工具之首，當然就是安燈系統了。
　　【圖表2-2-2 (1)】是傳統的安燈系統圖。這張圖的安燈系統不只顯示了各設備（製程）的狀態（正常運作、需供給材料、異常停機），還有每個當下的生績和運作效率。雖然本書主要說明的是要因類的變化點，不過透過安燈系統，各位也能觀察到生產線或設備的結果類變化點。
　　自動化生產線和手工作業生產線都會使用安燈系統。多半是吊在天花板上，好讓人不管在什麼位置都能看見。要是被配線、配管、導管擋住，就不算是可視化工具了。
　　如今的安燈系統也採用了大型螢幕之類的設備而有所進化，不過在設備台數很多，或是生產線規模很小的時候，大多都是在每個設備（製程）設置信號塔。信號塔可以利用燈的顏色和閃燈方式，並搭配聲音的組合，來增加信號呈現的種類；但要是太複雜的話，反而會走上與可視化相反的路。此外，至少在同一間工廠、同一棟建築物內，信號的種類必須進行標準化。
　　在此介紹一下TOYOTA汽車的裝配線，和安燈系統一起使用的拉繩開關，供各位參考。
　　拉繩開關如【圖表2-2-2 (2)】所示，是在裝配線的兩邊拉起像曬衣繩一般的線。當裝配作業人員發現異常（變化點），就毫不猶豫地拉下拉繩開關。導入該系統時，就能讓全線的輸送帶立刻停止。這是TOYOTA生產方式的二大支柱「Just-In-Time和自働化」之一的自働化，也就是不讓不良品流到後段製程的手法。
　　近年來由於品質已經提升，所以一定區域內的輸送帶還是會繼續轉動。在這期間，被叫來的現場監督人員等會做出適當的判斷，完成處理。如果有超過這個程度的異常，輸送帶當然還是會全線停止。
　　安燈系統和拉繩開關教導了我們很重要的事，那就是──「變化點應該要即時管理」。人們常用活的東西（生物）來舉例，變化點也是活的，放著不管可能會變回原樣，之後看統整好的平均值也不會發現。為了找出真正的原因，擬定根本對策，希望能在變化點產生的瞬間發現它。從這個角度來看，安燈系統和拉繩開關都可說是非常優秀的工具。