商業洞察力: 9大基模×3大思維×3套實踐方法, 透視商業本質, 擁有開掛人生! | 誠品線上

商业洞察力

內容簡介

內容簡介 得到App50+萬學員訂閱 企業戰略顧問、《5分鐘商學院》作者劉潤全新力作 帶你半秒透視表象、洞察本質，擁有開掛人生！ 當我們說起洞察力時，到底在說什麼？ 如果將商業世界看成一個模型，商業洞察力是一種能讓你直視核心本質，看清系統中每個要素，梳理錯綜複雜的連接關係，快速找出根本解方的能力。 資深企業顧問、商管大師劉潤在本書中向讀者展示一副用系統動力學打造的洞察力眼鏡，從瞭解模型、建立模型開始，到9大系統基模應用，以及3大思維心法搭配3套終身實踐的方法，帶領讀者一招招解決難題、看透人心，解構龐雜的商業世界。 现 熟悉9大基模，掌握未來方程式的公式解 ．2018年初，投資比特幣成為熱潮；回到那個時間點，你會投資挖礦機加入礦工行列嗎？ 正解：不能在極短時間內完成投資、挖礦、套現、離場，就不要參與。 →「公地悲劇基模」是比特幣挖礦收益分配模型的核心，如果錯過離場時機，挖礦機產生的電費成本將超過收益，最終將賠得血本無歸。 ．知識付費平臺發現銷售額不如預期，銷售總監提議推出「吃到飽會員卡」提昇業績，如果你是老闆，你會批准這個計畫嗎？ 正解：最好三思。這個計畫雖然可以提振短期收入，卻會對長期收入造成更深傷害。 →吃到飽會員卡是「飲鴆止渴基模」，不按課程付費的銷售模式將導致優秀作者無法獲得相對報酬而流失，優秀作者離開將加劇忠實用戶流失，公司只好再降低付費內容的價格⋯⋯形成惡性循環。 ．1970年代，寶僑為了提高市占率突然進行大規模打折促銷，導致盟友沃爾瑪的通路利潤銳減。沃爾瑪決定回敬寶僑，大量囤積寶僑的打折商品，等恢復原價時再賣出，使寶僑的促銷預算都變成沃爾瑪的利潤。這場戰爭，最後誰贏了呢？ 正解：兩方都不會是最後贏家。寶僑和沃爾瑪的關係互利共生，為了自己贏而中傷對方，最終兩敗俱傷。 →寶僑和沃爾瑪上演的是「意外之敵基模」，想改善自己業績，卻意外傷及盟友而反目成仇，誰也沒得到最後的好處。 现 3大思維破除思想誤區，提昇思考維度 ．一道「銷售額＝流量×轉換率×客單價×回購率」公式，就可以知道餐廳的經營邏輯：短期生意靠流量，長期生意得靠回購率。 →建立公式思維，世界在你眼中就不再只是單獨的「要素」，而是能更清楚它們之間的「連接關係」，對症下藥。 ．擁有局部思維的人會說產品、管理或是合作夥伴決定一間公司的存亡。頂尖高手卻會說時代、戰略、治理和管理才是影響要素，而且時代高於戰略，戰略高於治理，治理高於管理，層次分明。 →層次思維能讓你站在更高的位置思考問題，看到更大的格局，在考量整體最大利益下做出最小的犧牲。 ．向頂尖企業學習，要先學會「看過去」。學習谷歌就要學2000年的谷歌；學習蘋果就要學1997年的蘋果；學習微軟就要學1985年的微軟。 →這是演化思維，現在企業成功的原因，並不一定是它為什麼能走到今天的原因。將萬物裝上時間軸，看過去、看現在、看未來，觀察萬物在時間軸上如何變化。 现 3套終身實踐方法，將洞察力愈練愈強大 ．儲備模型：想要練就快速洞察本質，必須將大量的模型植入腦中，因應各種變化的速度才能愈來愈快。 ．不斷追問：追問就好比逆著長長的因果鏈，不斷向上追溯原因，能將你的洞察力磨練得一針見血。 ．多打比方：打比方的基礎是同時理解兩件事的本質，需要具備建立新模型和儲備舊模型的能力，這是訓練洞察力最有效率的方法。 利用9大基模打穩洞察力基底，再用3大思維和3套方法將洞察力磨利，學會善用洞察力，你將能自由穿透複雜世界的表象，直擊問題重點，破解各式難題，以開掛的姿態迎接未來！ 【本書特色】 1. 作者具豐富的戰略顧問實戰經歷以及深厚的商學知識，過往課本上的理論都從作者經驗中獲得驗證，是一本知識與技術含量並存的書籍。 2. 淺白易懂的口吻搭配案例講解艱澀的理論，內容深入淺出，脈絡推疊順暢。 3. 使用大量圖表輔助，引導讀者輕鬆理解商業理論架構，進一步建立屬於自己的模型。《商業洞察力》助你半秒透視商業本質，擁有開掛人生！

各界推薦

各界推薦 【專業推薦】 James Huang／《數位時代》創新長 Mr.Market 市場先生／財經作家 Shannon／盛思整合傳播集團創辦人&暢銷書作者 周品均／唯品風尚集團執行長 孫治華／策略思維商學院院長 游舒帆 Gipi／商業思維學院院長 賈子宸／賈以食日品牌創辦人 愛瑞克／知識交流平臺TMBA共同創辦人 盧希鵬／臺灣科技大學資訊管理系教授 （依姓氏筆劃排序）

作者介紹

作者介紹 劉潤中國知名商業顧問，潤米諮詢創始人，「得到」50萬+學員專欄作者。前微軟（中國）有限公司戰略合作總監，現任恒基地產、尚景等企業戰略顧問，曾任海爾、百度、中遠國際、晨興資本、康寶萊等多家企業戰略顧問。承擔的社會責任包括：上海宋慶齡基金會理事、香港百仁基金特邀會員、泉公益聯合創始人、捐獻時間公益組織創始人。著有暢銷書《商業簡史》、《新零售狂潮》、《每個人的商學院》系列、《5分鐘商學院》系列、《2012，買張船票去南極》、《人生，就是一場突如其來的旅行》、《互聯網+》、《趨勢紅利》等。

產品目錄

產品目錄 目錄 推薦序一洞察，就是看到問題的本質 推薦序二建立模型，直面商業本質，解構商業問題 推薦序三洞察世界的規律 導論 系統：我們說洞察力時，到底在說什麽 第一章 建立模型 一、結構模組：什麽導致了大不列顛的強盛 變量 因果鏈 增強迴路 調節迴路 遲滯效應 二、變量：流量改變存量，存量改變世界 「浴缸模型」 如何看透「變量」 三、因果鏈：為什麽「只看結果」是低級的管理方法 管理者的正確做法 用「因果鏈」連接「變量」應注意的三個誤區 四、增強迴路：每家偉大的企業，都有一個高速旋轉的飛輪 理解「增強迴路」 建立「增強迴路」需要注意的三點 五、調節迴路：你的計劃是騰飛，世界的計劃是回歸 亦敵亦友的「調解迴路」 如何與「調節迴路」共舞 六、遲滯效應：教育孩子，為什麽至今沒有完美「配方」 什麼是「遲滯效應」 如何識別和處理好「遲滯效應」 七、搭建模型：白手起家，創業者如何找到戰略勢能 核心存量 關鍵因果鏈 增強迴路：推動增長的飛輪 調節迴路：打破增長的天花板 遲滯：飽和式創業 八、系統體檢：複雜，是成熟的代價 適應力 自組織性 層次性 第二章 訓練場一：解決難題 一、還原大前提：過去有效，現在失效，怎麽辦 隱藏的大前提 大前提的藏身之處 二、突圍邊界牆：為什麽雀巢的收入超過BAT總和 突圍的雀巢公司 「剛性約束」的四種類型 三、安裝緩衝器：如何對衝風險 理解緩衝器 兩個「必要緩衝器」 四、跨越臨界點：一直挺好，突然變了，如何解決停滯問題 臨界點的本質作用 臨界點的四種類型 五、找到根本解：普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型 如何打破「巨信」贏家通吃的局面 如何讓微軟的食堂變得更好吃 第三章 訓練場二：看透人心 一、上下同欲：如何讓你的計劃，成為員工的計劃 特殊的社會系統 設計「上下同欲」模型的兩個要點 二、群體壓力：如何讓員工說出真實的想法 為什麼「三個諸葛亮，還抵不上一個臭皮匠」 如何破解群體壓力 三、結構性張力：如何幫員工建立自驅力 什麼是「結構性張力」 期望理論 四、創業之心：我不在乎輸贏，我就是喜歡比賽 普通高級主管與合夥人的區別 篩選「合夥人」的三個黑箱 五、改變人心：不是將心比心，更不是苦口婆心 增活正向增強迴路 切斷負向增強迴路 增加安全調節迴路 第四章 訓練場三：預測未來 一、預測未來：沒有預測，就沒有決策 摩爾定律 預測未來的方法 二、受阻模組：為什麽開始前途無量，最後舉步維艱 公地悲劇基模 成長上限基模 成長與投資不足基模 三、失控模組：為什麽愈急於求成，愈一事無成 捨本逐末基模 飲鴆止渴基模 意外之敵基模 四、通吃模組：一個比微信好十倍的產品，能打敗微信嗎 贏家通吃 四個「總量有限的資源戰場」 五、鎖死模組：你所謂的務實，可能只是目標侵蝕 惡性競爭 目標侵蝕 六、預測練習：沒人能看到未來，但有人能看到什麽在影響未來 微信小程序 共享單車 第五章 訓練場四：終身練習 一、公式思維：從上帝手中「偷」地圖 倒閉的明星火鍋店 碳排放的分解公式 二、層次思維：如何像頂尖高手一樣俯視問題 什麼是層次思維？ 建立「層次思維」 三、演化思維：你要學哪個版本的谷歌 谷歌是靠什麼成功的 如何練習演化思維 四、三套劍法：儲備模型、不斷追問、多打比方 儲備模型 不斷追問 多打比方 五、敬畏萬物：我們永遠不可能成為上帝 複雜度災難 機率性因果 認知力極限

商品規格

試閱文字

推薦序 : 洞察，就是看到問題的本質
Mr.Market 市場先生／財經作家

以前曾聽過一個有趣的故事，一位記者採訪，詢問某位老闆他創業成功致富的秘訣？原本大家以為老闆會說一些人生道理或者商業哲學，沒想到他這樣說：
「首先要成功第一次，銷售一個產品服務並賺到錢。」
「然後，把這個成功，重複複製幾百次、上千、上萬次。」
「我的祕訣就是這樣。」
當下記者聽完先是一愣，但仔細想想，商業的本質的確就是如此。
讓一些事情一再重複執行、讓某些結果持續發生，這就是「系統」。
優秀的企業家搭建良好的系統，而有問題的系統則導致各種問題發生。
如果進一步問：將銷售重複千次萬次，就能成功嗎？
雖然答案是肯定的，但這時我們會發現，真正困難的不是認識這個道理，而是讓這個道理最終可以被落實執行，過程中必定充滿各種困難與挑戰。
所謂洞察能力，就是在建構系統過程中，能瞭解系統本質及解構系統，找到關鍵影響因素，並對系統進行調整、改善、預判的能力。

如何解決複雜系統的問題？
現實中，系統是複雜的，此外我們大多數人除了資訊不充分，也不善於預測未來。
某項決策能帶來好處的同時，往往也會帶來另一些壞處。而無論好處壞處，都會隨著系統的運作，逐漸被增強放大。
困難在於，能影響系統的因素很多，我們很難憑著有限的經驗去辨識出真正重要的因子是什麼。
此外，也有許多事情並不會立竿見影產生成果，但又影響巨大。
在這樣的複雜性之下，我們如何做出更好的決策，以及把握住其中的本質與關鍵？
對此，作者除了提出基本的系統分析架構，也提出一系列的「模組」，學習這些經驗模組，就像是下棋學習棋譜，或者做菜先學食譜一樣，我們即使不善於分析複雜系統，也可以很快地提取過往系統運作的經驗，找到成長動能的關鍵、辨識可能的阻礙，提前判斷某個系統架構未來可能導致的運作結果，也預先瞭解可能的陷阱以及解決方向。
本書就像是一本針對商業經營的系統論，透過圖像化的解說，教你拆解、辨識其中的各種機制與架構。每個企業組織其實仍是不同的，不一定能有完全一樣的系統可以套用，但最終你也許可以藉由這樣的分析流程，讓自己對商業的洞察能力更進一步。

試閱文字

自序 : 系統：我們說洞察力時，到底在說什麽
　　我們內心深處，相信「人」的無窮力量。處境艱難時，我們期盼施以援手的可靠夥伴；遇到困難時，我們期待力挽狂瀾的卓越領導；遇到災難時，我們渴望無所不能的超級英雄。我們相信：只要人對了，就什麽都對了。某互聯網公司創始人甚至說過：一切不行，都是人的不行。但是，真的是這樣嗎？
　　1971年，美國心理學家菲利普．津巴多（Philip Zimbardo）做了一個著名的實驗——一個今天已經不被允許，也不可能重做的實驗——史丹佛監獄實驗（Stanford Prison Experiment）。津巴多徵集並篩選出24名生理、心理都很健康的志願者，把他們隨機分為兩組，一組扮演囚犯，一組扮演獄卒。這些人在史丹佛大學心理學系的地下室，模擬真實的「監獄生活」。
　　第一天，一切平靜。「囚犯們」感覺良好，覺得這是種少有的體驗；「獄卒們」也感覺良好，覺得自己一定是通情達理的獄卒。他們都覺得自己是不一樣的人。
　　但第二天，局面就開始失控了。「囚犯」因為有些受不了監獄的環境，發起了一場小小的「暴動」：他們不僅撕掉了囚服上的編號，拒絕服從命令，還取笑「獄卒」。「獄卒」覺得是可忍孰不可忍，為了控制局面而「鎮壓」了這場暴動，還對「囚犯」進行懲罰：強迫「囚犯」做伏地挺身，脫光他們的衣服，拿走他們的東西，並讓他們空手洗馬桶。
　　第三天、第四天、第五天，場面幾乎完全失控，「獄卒」無理由地虐待「囚犯」，有些「囚犯」失聲痛哭，並表現出了心理疾病的症狀。
　　第六天，實驗被終止。
　　這個實驗震驚了整個心理學界。明明都是經過篩選的生理、心理都很健康的人，但只要隨機將其放在獄卒的位置上，不管他們具體受過什麽教育、有什麽信仰，都會虐待囚犯。這些人是誰似乎並不重要，因為有一股看不見的、遠大於這些人的力量牢牢握住了他們的雙手，左右他們的行為。
　　這種遠大於人的力量，就是系統——這是我在這本書中要重點探討的一個概念。
　　系統，是一組相互連接的要素。要素和連接關係是理解系統的兩個關鍵點。
　　比如，在史丹佛監獄實驗中，24名志願者就是要素，而「獄卒」和「囚犯」就是他們之間的連接關係。這個實驗告訴我們，要素其實無法完全決定自己的行為，要素和連接關係放在一起構成的整個系統才決定了個體要素的全部行為。
　　我們很容易看到眼前的要素，但常常忽略它們之間的連接關係。那麽，如何才能看清連接關係呢？
　　這就需要我們戴上「洞察力」這副眼鏡。所謂洞察力，就是透過表象，看清「系統」這個黑盒子中「要素」以及它們之間「連接關係」的能力。洞察力可以幫我們一眼看到事物的本質。（見圖1）
　　獲得「麥克阿瑟獎」的系統動力學家唐內拉．梅多斯（Donella Meadows）在成名作《成長的極限》（TheLimits to Growth）裡說：「真正深刻且不同尋常的洞察力，來自觀察『系統』如何決定自己的行為。」
　　普通的人會觀察，優秀的人能洞察。普通的人觀察一支手錶，優秀的人洞察手錶中幾百個零件之間的連接關係；普通的人觀察一次合作，優秀的人洞察合作協議背後利益分配、風險轉嫁的連接關係；普通的人觀察一支團隊，優秀的人洞察團隊裡責權利錯綜複雜的連接關係。
　　所有你無法解決的問題，都是因為你看不透。因為要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關係。洞察力眼鏡可以幫你找出連接關係，然後改變它。
　　舉個例子。你在某濱海觀光城市的一家海鮮餐廳吃飯，看見魚缸裡有一條從沒見過的魚，於是隨口問：「老闆，這是什麽魚啊？」這時老闆一把撈出這條魚，將牠摔死，說：「這是××魚，300塊*一斤，一共20多斤，6000多塊。」
*人民幣，本書後續內容如未特別標示，皆以人民幣為計價單位。
　　這樣的場景，你是不是很熟悉？很多人要麽在旅途中遇到過，要麽在新聞媒體上讀到過。
　　為什麽這種「坑殺觀光客」的現象在觀光城市屢禁不止呢？
　　答案是，對大部分人來說，這輩子可能只會去這個濱海城市旅遊一兩次，而到同一家海鮮餐廳吃飯的機率幾乎為零。對這家海鮮餐廳來說，幾乎每個進店的客人都只會來這一次。那麽，對某些海鮮餐廳老闆來說，他的最佳策略自然是盡可能地「宰」每一個客人。如果換你當老闆，也未必能好到哪裡去。「坑殺觀光客」的行為不是由餐廳老闆這個要素是不是黑心決定的，而是由顧客和老闆之間單次博弈的連接關係決定的。
　　因此，要想真正解決這個問題，不要期望改變要素，比如教育餐廳老闆「你要善良」，而要改變連接關係。比如，我們現在去一家餐廳吃飯前，通常都會先用「大眾點評」判斷它是不是可靠。線上累積的評價形成了口碑，實現了餐廳老闆與顧客重覆博弈的「連接關係」。如果你看到這家海鮮餐廳惡評如潮，自然就不會去了。而海鮮餐廳老闆發現自己的宰客行為對生意造成了惡劣影響，自然也會有所改變。
　　國外也有類似的例子。
　　《超級符號就是超級創意》一書中提到過麥當勞的案例：顧客反映，麥當勞在高速公路上的加盟店，食品和服務都很差。這是因為店長的能力這一要素比較差嗎？不是。這是因為高速公路上的顧客都是過路客，他們和高速公路上的這家麥當勞加盟店也是單次博弈的連接關係。服務得不好，對加盟店的收入幾乎沒影響。但這種現象會傷害麥當勞的品牌，因為品牌跟顧客之間是重覆博弈的連接關係，顧客如果對這家麥當勞店的服務不滿意，他可能也不會去其他麥當勞分店了。
　　為了解決這一問題，麥當勞決定改變連接關係——把高速公路加盟店收回，改為直營。這樣一來，不僅將顧客與加盟店的單次博弈連接關係變成了顧客與品牌之間重覆博弈的連接關係，還將麥當勞和店長們的關係變成了長期僱傭的重覆博弈連接關係——如果某個月這家店的服務質量沒有達到指標，店長的薪水就會受到影響。高速公路上的麥當勞分店的服務水準因此大幅提升。
　　再舉個例子。大多數人都聽說過和尚分粥的故事。兩個和尚分粥，負責分粥的和尚想給自己多分一些，另一個當然不會答應。
　　如何解決這個問題呢？通過改變要素，教育他們「出家人，要以少吃一點為懷」是不可行的，因為出家人也不想挨餓。根本方法還是要改變連接關係：讓一個和尚分粥，另一個和尚選粥。選粥的和尚，當然會挑多的那碗。這樣，為了不吃虧，分粥和尚只能把兩碗粥分得盡量一樣多。通過改變連接關係，而不是要素，兩個和尚獲得了他們都認可的公平。
　　回到開頭的問題，真的是「一切不行，都是人的不行」嗎？人作為要素當然很重要，但是人從來無法單獨決定「行不行」。是人這個要素和它周圍比人更強大的連接關係，共同決定著「行與不行」。要素與連接關係，共同構成了系統的結構模組。
　　所以真正有洞察力的人喜歡說：系統結構模組不對，什麽都不對。

試閱文字

內文 : 第二章
五、找到根本解：
普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型
　　媽媽看見孩子的鞋帶掉了，會怎麽辦？
　　普通的媽媽會斥責孩子：「教你這麽多次，還是不會。」然後蹲下身幫孩子把鞋帶繫好。這位媽媽眼中看到的是「沒繫好」這個結果。幫孩子，是「症狀解」。
　　優秀的媽媽會提醒孩子鞋帶掉了，並在孩子自己繫鞋帶的過程中，觀察他繫鞋帶的方法有什麽問題，然後手把手地教他。這位媽媽眼中看到的是「不會繫」的原因。教孩子，是「原因解」。
　　頂尖的媽媽會發現，原來是外公外婆在每天幫孩子繫鞋帶。這位媽媽改變模型，禁止代勞。結果孩子摔了幾跤之後，鞋帶繫得比媽媽還好。這位媽媽眼中看到的是「不想學」的模型。讓孩子想學，是「根本解」。
　　不過，在我這個爸爸眼中，我能提出的「根本解」是給孩子穿沒有鞋帶的鞋子。
　　普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。改變模型，就是改變系統中結構模組之間的關係，讓結果自己發生。這是一切問題的根本解。
　　那麽，在商業世界裡，企業該如何改變模型、找到自身發展的根本解呢？

如何打破「巨信」贏家通吃的局面
　　如今，微信已經成為我們日常生活中必不可少的工具。它特別有用，它的設計者也十分重視用戶體驗。
　　但是，假設今天成功的不是微信，而是另一個聊天軟體「巨信」（虛擬公司）。「巨信」在用戶使用過程中不斷侵犯用戶隱私、每天強推廣告，甚至悄悄扣費，用戶投訴無門。你對它恨之入骨，可你所有的朋友、同事、客戶……都在使用巨信，你無法棄之不用。監管部門在收到大量關於巨信店大欺客、欺壓用戶的投訴後，責令巨信整改，巨信卻自恃無人能敵，應付了事。這個局面該如何打破？
　　想解決問題，要先知道問題出在哪裡。戴上洞察力眼鏡，你會發現，是「網路效應」帶來的贏家通吃讓巨信如此為所欲為。
　　如果只能選擇一款聊天軟體（IM），人們自然會選擇周圍人都在使用的那一款。假設巨信每月活躍用戶數（MAU）已經超過十億，為了和更多朋友保持聯繫，你當然得使用巨信。你選擇使用巨信，你的朋友就更有可能使用巨信。這樣一來，巨信的用戶會愈來愈多，其他聊天軟體的用戶會愈來愈少。（見圖2-11）
　　巨信就這樣變得有恃無恐。怎麽打破這一局面？有人提出了三個治理巨信的建議：
　　（1）設立專項服務監督小組，每天監聽巨信的客服電話，傾聽用戶聲音，提出整改意見；
　　（2）安排重視用戶的優秀公司向巨信傳授服務經驗；
　　（3）要求中國移動開發一款「移動信」，制衡巨信。
　　如果你是監管人員，會採取哪條建議？
　　最好一個都不要採納。因為監聽電話解決的是「改什麽」的問題，傳授經驗解決的是「怎麽改」的問題，它們都無法解決「我不願改」的根本問題。開發「移動信」也為時已晚，它根本無法撼動巨信的地位。
　　要想從根本上治理巨信，就要改變巨信的商業模型。這就需要頒布一個規定：巨信和微信、米聊等聊天軟體，必須允許用戶跨平臺互加好友。
　　在這一規定下，巨信用戶可以添加微信、米聊好友，微信、米聊用戶也可以添加巨信好友。巨信、微信、米聊，甚至來往、易信、子彈短信*的用戶，都可以在一個群組裡聊天。
*來往、易信、子彈短信都是社交軟體，分別由阿里巴巴、網易和錘子科技推出。
　　如果巨信繼續侵犯用戶隱私、每天強推廣告，那用戶就可以使用微信、米聊。如果微信、米聊也這麽做，那用戶就用來往。總之，不管用戶安裝什麽聊天軟體，都可以和所有人聊天。
　　用戶選擇聊天軟體的標準，再也不是「大家用哪個，我就用哪個」，而是「哪個把我當成上帝，我就用哪個」。這樣一來，巨信的網路效應就被一針刺穿了。（見圖2-12）
　　從此以後，任何聊天軟體敢動一點「侵犯隱私、強推廣告、悄悄扣費」的念頭，用戶就可以毫不猶豫地「攜號轉網」。監管部門通過頒布一個規定，不費一兵一卒，就澆滅了贏家通吃者的囂張氣焰。

如何讓微軟的員工餐廳變得更好吃　　
　　1999年我剛加入微軟的時候，微軟的員工餐廳不如現在優秀。員工很快就厭倦了餐廳的菜品，希望改變，但是供應商卻沒有改變的動力。該怎麽解決這個問題呢？
　　開會分析菜品的口味？向IBM的員工餐廳學習優秀經驗？都行不通，因為這些方法最終會提升供應商的成本，他們不會願意。這就形成了一條「成本提升的調節迴路」。（見圖2-13）
　　最後，微軟行政部發布了如下規定：
　　（1）選擇兩家供應商，一家提供午餐，另一家提供晚餐；
　　（2）每三個月調查一次員工更喜歡午餐還是晚餐；
　　（3）如果更多的員工喜歡晚餐，就將午餐、晚餐的供應商對調；
　　（4）如果午餐的供應商連續六個月都勝出，就更換晚餐供應商。
　　微軟之所以設計這樣的規定，是因為午餐的消費量遠遠大於晚餐，兩家供應商都想做午餐。於是，「成本提升的調節迴路」旁邊就增加了一條「收入提升的增強迴路」。（見圖2-14）
　　為了不被淘汰，甚至可以一直提供更賺錢的午餐，供應商們開始變著花樣給員工提供好吃的、好喝的。員工餐廳令員工不滿、供應商又不願改變的問題，通過改變模型得到了解決。
　　我希望你最終明白一句話：普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。


第五章
三、演化思維：你要學哪個版本的谷歌
　　如果你是一名創業者，有一天收到了谷歌的內部邀請，讓你做谷歌的觀察員，任何辦公室隨便看，任何會議隨便參觀，任何人員隨便發問，但時間只有一個月，你會去哪個部門、做什麽？
　　有人說：「我要去技術部，看看他們是怎麽開發出這麽厲害的產品的。」有人說：「我要去人力資源部，看看他們到底是怎麽招聘、管理員工的。」有人說：「我要去Google X未來實驗室，看看谷歌有多麽注重對未來的投資。」
　　這些都特別值得看，我對它們也很感興趣。但如果只有一個月，我會選擇飛奔到谷歌的檔案室，如饑似渴地翻看谷歌的歷史文件。雖然我對谷歌今天在做什麽很感興趣，但我更感興趣的，是谷歌是怎麽走到今天的。

谷歌是靠什麽成功的
　　你也許會問：「難道谷歌正在做的事情，不是谷歌走到今天的原因嗎？做正確的事情，是跨越時間的永恆的真理吧？」
　　這是典型的「靜止思維」。擁有靜止思維的人，會用不變的眼光看待變化的事物。他們不知道的是，另一個階段的蜜糖，可能是這一個階段的砒霜。他們喜歡說：「這是跨越時間的永恒的真理！」
　　2017年，有一本書很流行，叫《Google模式》（How Google Works）。書中說，谷歌之所以能獲得今天這樣的成功，最主要的原因之一是谷歌堅持僱用最優秀的人才。
　　這看上去十分有道理，如今能在谷歌工作的，都是全世界最優秀的人才。沒有優秀的人才，就不會有偉大的公司。讀者心服口服：「『堅持僱用最優秀的人才』，這是跨越時間的永恆的真理！」
　　但是，真是這樣嗎？
　　現在我們把「靜止思維」丟在一邊，換上「演化思維」——一種給所有事情加上一條時間軸，觀察事情在時間軸上變化的思維。
　　我們把時間軸拉回到谷歌剛剛創業的時期，當時它的規模很小、辦公室很破、完全沒找到商業模式。這樣的谷歌真能僱用「最優秀的人才」嗎？很難。
　　馬雲曾開玩笑說，阿里巴巴在早期創業時，只要不是太殘疾的人，都被他們招來了。為什麽？創業早期的時候，公司待遇不高、前途不明、風險很大，並不被看好，因此很難招到優秀的人才。
　　其實，早期的谷歌像早期的阿里巴巴以及今天你我的創業公司一樣，很難招到優秀的人才。是它後來的成功，吸引了「優秀的人才」，而不是所謂「優秀的人才」造就了後來的成功。
　　那谷歌是靠什麽走到今天的呢？
　　和阿里巴巴一樣，恰恰是谷歌早期那些也許並非「最優秀」的人，依靠他們的創業精神、產品勢能、戰略思考和不懈努力，把自己變得「更優秀」，才帶領谷歌獲得了爆發性的成功。
　　所以，你要學哪個版本的谷歌？是靜止的，還是演化的？
　　對一些連房租可能都快付不起的新創公司來說，不要抱怨招不到優秀的人才，公司必須要先變得優秀。「堅持僱用最優秀的人才」這個谷歌成功後的蜜糖，可能是把你毒死在創業期的砒霜。
　　海爾最全盛的時期，每年僅參觀接待的收入就有6000多萬元。可是有那麽多人向海爾學習，全中國也只有一個海爾。為什麽？因為大部分人都是用靜止思維學海爾的今天，卻沒有順著海爾的時間軸，去學習它最重要的演化過程。

如何練習演化思維
　　那麽，如何才能終身練習自己的演化思維呢？給萬物裝上時間軸，看過去，看現在，看未來。
　　第一，看過去。
　　要想學習如何變得先進，最基本的方法就是「看過去」。學習谷歌，要學習2000年的谷歌；學習蘋果，要學習1997年的蘋果；學習微軟，要學習1985年的微軟。
　　2019年1月，我帶領20多位企業家飛往西雅圖參訪微軟總部。微軟最高級別的華人高階主管沈向洋先生接待了我們，並講解了微軟轉型的努力。同時，我特意邀請了一位在微軟工作了29年的員工，與大家分享微軟如何「一路走來」。
　　這就是「看過去」。假如你真的可以作為觀察員在谷歌學習一個月，我建議你把加入谷歌20年、10年、5年、2年和最近新加入的員工都請來談一談，聽聽他們過去做過的那些艱難的決定。
　　第二，看今天。
　　為什麽外商的明星職業經理人去民營企業擔任CEO時，只有很少人能獲得成功？
　　這些明星經理人在外商管理著上萬人的公司，非常成功。來到民營企業後，卻發現公司的管理一片混亂：沒有報銷流程，沒有預算制度，沒有員工的考核制度，也沒有薪酬計劃。什麽都沒有，全都靠老闆拍腦袋做決策，公司能活到今天真是奇蹟！
　　於是他們大展拳腳，將報銷制度、審批制度、出差流程、員工手冊……各種各樣的規則都制訂出來了，可公司的業績反而下降了。怎麽會這樣？
　　如果給企業的發展裝上一條時間軸，它大概有三個時間刻度：創業期、成熟期、轉型期。明星經理人在外商擔任管理者，通常處於企業的「成熟期」，所以他們積累的都是大公司在成熟階段的經驗，認為流程、制度、績效考評等可以讓公司高效運行，從而獲益。大公司的光環使他們把這些管理手段當成了「跨越時間的永恆的真理」。
　　而如今很多民營企業都處於創業期。當明星經理人把「成熟期」企業的蜜糖帶入「創業期」的民企時，蜜糖就變成了砒霜。
　　對自己有不偏不倚的自我認知，是「看今天」的關鍵。
　　第三，看未來。
　　請你思考一個問題：是創新好，還是模仿好？估計大部分人都會說：「當然是創新好。這是跨越時間的永恆的真理！」真的是這樣嗎？不一定。
　　著名經濟學家約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）給「創新」這件事裝上了一條時間軸，並在上面畫了三個時間刻度。
　　第一個時間刻度：創新。企業家開發出全新的產品，或者大幅度提高了既有效率。
　　第二個時間刻度：熊彼得租金。創新者享受一段時間受保護的超額收益。
　　第三個時間刻度：模仿。大量後來者不斷追趕，終於可以做出同樣水準的產品，競爭導致創新者喪失優勢，收益攤薄，消費者受益。
　　創新、熊彼得租金和模仿是首尾相連的三個時間刻度。在第一階段，你一定要在創新的道路上一路狂奔；在第三階段，只有模仿，才能縮小你和對手的巨大差距。所以，是創新好還是模仿好，取決你處於哪個階段。但無論你身處哪個階段，都要有看未來的意識。
　　今天的中國，大量的模仿帶來了過度競爭。如果看向未來，下一個創新的週期，其實就在門前。做原子彈不如賣茶葉蛋的時代即將過去，堅信創新的價值，才能贏得未來。
　　上一秒正確的事情，下一秒可能就是天大的謬誤。給所有事情加上一條時間軸，觀察事情在時間軸上的變化，別讓蜜糖成砒霜。

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