創意思考金字塔: 從理解問題到提出解方, 五段式思考法為個人或組織找到高價值創意 | 誠品線上

How to Get to Great Ideas: A System for Smart, Extraordinary Thinking

內容簡介

內容簡介 用對了思考法，所有的問題絕對有解! 廣告界創意達人、前奧美廣告創意總監 累積數十年實務經驗 獨創R.I.G.H.T五段式思考架構， 突破思維枯竭的困局，激發你的高價值創意! 【本書特色】 ¶ 顛覆過去靠「腦力激盪」發想點子、找創意的方法，首次提出習慣和態度才是製造好點子的發電機。 ¶ 重新想像「創意」，提出以解決問題為導向的R.I.G.H.T THINKING思考學習系統。 ¶ 破解十大創意陷阱，從發現→發想→精煉→改變用途→結合，釐清思考過程的五個層次。 ¶ 告訴我們如何建構問題、激發思考、推動創意，是個人或組織提升創造力的實用指南。 ¶ 書中引用許多實例個案，同時輔助以圖片作系統性說明；每章並附有實際演練部分，讓你按部就班找到絕妙好點子。 ¶ 簡單、實用，一個標題一個概念，輕輕鬆鬆打通找到創意的任督二脈。 Ÿ你有過想破了頭，還是想不出點子來的窘境嗎? Ÿ你覺得腦袋卡卡，已經遇到創意的瓶頸? Ÿ開會時高高興興提出一個自覺棒得不得了的idea，卻被狠狠打槍說你的idea毫無新意? 如果答案是肯定的，那麼，你正是需要這本書的人。 累積數十年實務經驗、前奧美廣告創意總監戴夫．柏斯獨家設計出一套R.I.G.H.T創意思考心法： Research（探究）、Insight（洞見）、 Generate（產生）、Hone（琢磨）、Test（測試），五段式思考架構以解決問題為導向，有系統地訓練個人或組織，找到具原創性且有價值的好點子。 在《創意思考金字塔》，作者首先重新定義何謂「創意」。他指出一般人對創意常見的十種迷思，如：創意是靈性的玩意兒；你得是天才；創意等於藝術；專家提出的點子比較好；要力求原則。力求原則，無非是替自己設立了一個無法實現的目標；而且，你需要掙脫一切的束縛。大錯特錯!事實上，出色的點子通常是在處理限制時產生，限制會帶給你方向和焦點。 作者顛覆過去靠「腦力激盪」發想點子、找創意的方法，首次提出習慣和態度才是製造好點子的發電機。同時告訴我們如何建構問題、激發思考、推動創意，是個人提升創造力的實用指南。 書中不僅針對個人的創意思考訓練，也在第四部〈團隊的創意〉裡揭露組織如何不知不覺中扼殺了個人的創意，以及該如何將組織帶往高績效的創意團隊。 本書專為在任何產業、任何組織的任何層級扮演任何角色的人， 以及所有勇於耕耘自己創意田地的人而寫。

作者介紹

作者介紹 戴夫‧柏斯Dave Birss擁有二十年廣告經驗，前奧美廣告創意總監，為許多世界級品牌構思創意，並領導眾多英國頂級代理商的創意部門，包括Poke、Ogilvy One和McCann Worldgroup。同時贏得許多獎項。 曾任職The Drum 雜誌編輯，並在世界各地的大學和機構授課。著作有「將用戶引導到創造性思維」，後來創辦線上雜誌Open ForIdeas，並且創立一套R.I.G.H.T THINKING創意思考學習系統，協助各國企業改造創意部門的工作效率。洪世民六年級生，外文系畢，現為專職翻譯，曾獲吳大猷科普著作翻譯獎。譯作涵蓋各領域，包括《大盜、英雄與革命者之路》、《伊斯蘭啟蒙運動》、《如何「無所事事」》等。

產品目錄

產品目錄 作者的話 第一部：重新想像創意 第1章 釐清創意：少用「C」開頭的字 第2章 創意思維的演化：從野獸到巴哈的旅程 第3章 心智之內：了解你的點子製造機 第4章 趨異：別當正常人，要創造價值 第5章 動力：點燃心中之火 第二部：創意結構 第6章 RIGHT程序：畫出通往妙點子的路線 第7章 培養技能：創意不只一事 第三部：個人的創意 第8章 了解自己：找出你的創意魔力 第9章 塑造心智：讓腦袋塞滿好東西 第四部：團隊的創意 第10章 點子殺手：公司真的具有創意嗎？ 第11章 管理點子：帶心智前往有絕妙點子的地方 第12章 進入未知：該關掉公司導航了 序 大感謝

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 廣告界創意達人、前奧美廣告創意總監
累積數十年實務經驗
獨創R.I.G.H.T五段式思考架構，
突破思維枯竭的困局，激發你的高價值創意!

試閱文字

內文 : 第6章
RIGHT程序
（或者）
畫出通往妙點子的路線


畫室的經典形象是個亂七八糟的空間，牆邊堆滿半完成的畫布，到處散落著水彩筆筒和顏料。看來雜亂無章，或者不特別衛生。
作家的經典形象，則是一個人坐在電腦鍵盤前，旁邊擱著一杯威士忌，等待靈感。
作曲家的經典形象是一個人弓著背抱著吉他，嘴角叼著一根菸。
以上會讓你想到程序嗎？八成不會。
但程序就在那裡。從無到有的旅程，需要一些明確的步驟。
有些人沒意識到自己正在走某種程序。有些人刻意不去質疑自己的所作所為，以免害魔法失效。也有人想保持神祕，讓自己看起來更有趣、更有魅力。
或許是我大腦的程式設計師喜歡把東西撕開來，看看那到底是如何運作。我不喜歡那種魔術箱式的運作法。個人覺得，如果了解事情怎樣運作，執行起來就會比較輕鬆──也比較容易精進。
撬開黑盒子
生出點子是一個過程，是一些幫助你從A點到B點的步驟。你需要依序採取這些步驟，而你執行得好壞，將影響最後可能得到的成果。
了解這些步驟，就能藉由發展最弱的領域來改善自己的產出。了解如何有效地計畫和管理這個過程，便能從團隊汲取創意。
從想要一個有效的點子，到真正生出點子，需要哪些步驟呢？我用一個簡單的頭字語來代表。

這裡沒有什麼革命性的概念，就是遵循基本的「輸入─處理─產出」流向，始於理解問題，止於提出可能的解方。但令人驚訝的是，當人們或企業尋找點子時，很少真正照這個程序走。通常有人會喊「嘿，我們來腦力激盪一下吧」，結果根本激盪不出什麼有價值的東西。那是因為他們省略了大部分的程序。
想要略過前幾個步驟、直接跳入開始想點子的階段，是人之常情。畢竟那才是令人興奮的部分、才是我們視為「創意」的部分。但憑空想像，不大可能帶給你最好的點子。
我們稍後會回來看看，如何在組織裡管理這個程序。至於現在，讓我們一一走完這些步驟吧。
探究
甫從大學畢業，我就在小蘇格蘭村裡一個相當可愛的錄音室擔任錄音工程師。我們有各式各樣的預約，從簽約藝人到重金屬翻唱樂團到酒吧巡迴演出都有。比較不專業的樂手會說：「我們會在混音時修一下。」不用多久你就知道，沒有那回事。
以往，錄音採用類比（analogue）的方式，我們錄進帶子裡，因此一拍小鼓也不能出錯──不像現在。要獲得高品質的產出，就要從高品質的輸入開始。過程能做的只有那樣。
如果你想有效解決問題，就必須充分了解問題。那需要深入挖掘也許過往不曾注意到的東西。如果省略探究，過程中的每個步驟都會遭殃。
要獲得高品質的產出，就要從高品質的輸入開始

分解
在此關頭，你要將問題分解成多項要素。有哪些步驟？輸入是什麼？產出是什麼？目前需要什麼資源？你一邊做，對問題就有更深入的了解。說不定光靠這樣撕碎問題，問題就迎刃而解了。如果你有什麼不清楚的地方，請用功研究。你需要知道哪些部分可以改變、哪些不能。如果你的知識有缺口，是無法了解這些的。
找對人
把每一個與此有關的人鑑定出來。誰是受眾或顧客？誰會被捲入過程？誰施加限制，劃定什麼可行、什麼不可行？誰左右人們的期望？誰可以決定要不要實行你的構想？把你想得到的每個人列出來。
再來找出對你試著解決的問題至關重要之人。他們受什麼驅使？什麼可以改善他們的情況？如果他們是問題的根源，為什麼會這樣？設身處地，從別人的角度看問題。對他們來說，什麼是理想的解決之道呢？
花點時間和最重要的個人相處、認識他們，顯然是上上之策。說不定只要觀察他們行事方式，就能帶給你寶貴的資訊，成為妥善解決問題的關鍵。
打破砂鍋問到底
一九五○年代，大野耐一首創豐田生產方式。他的思維協助提升了公司的效率和利潤，也比以往更有適應力。美國製造業公司紛紛採用其方式，稱之為精實生產（Lean Manufacturing）。
大野常說：「任何問題的根源都是一個長效解方的關鍵。」而他找出問題根源的方法，就是問每個煩人的四歲小孩都會問的問題，「為什麼？」
他相信，連問五個為什麼就能助你找到問題的根源。他舉一個假設的情況為例：一部電弧焊接機器人意外停擺。他一連串的問題像這樣：
「機器人為什麼不動了？」──電路超載，把保險絲燒斷了。
「電路為什麼會超載？」──軸承鎖住了，因為軸承的潤滑不夠。
「為什麼軸承的潤滑會不夠？」──機器人的油泵打出來的油太少了。
「為什麼油泵打出來的油會太少？」──油泵的進油口被金屬碎片堵塞了。
「為什麼進油口會被金屬碎片塞住？」──因為油泵沒有濾網。
就這麼簡單，而且非常有效。我發現這往往會揭露，問題跟你一開始想的不一樣。
洞見
「洞見」（insight）這個詞的問題差不多跟「創意」一樣大。大家一般不怎麼了解，而願意舉手請求清楚解釋的人更是少之又少。
這就是過去幾年我一直在做的事。我請教策略師、規畫師和商業顧問他們所謂的洞見是何意。他們的回覆從一臉茫然到結結巴巴的解釋都有。話中夾帶的「呃」和「嗯」比平常講話來得多，但我發現就算在同一個業界，也沒有眾所一致的理解。
就RIGHT思考而言，洞見就是一件可啟發構想的資訊。不過那可能難以界定。
洞見矩陣
如果你想知道什麼可讓一件資訊具啟發性，不妨想想星期五夜你可能邊喝啤酒、邊告訴人們的那種事。你不可能告訴他們平淡無奇或無聊透頂的事，那會招致奇恥大辱。洞見的情況也是一樣。你只應分享有趣且獨到的資訊。
為了更清楚說明，可用下面這個洞見矩陣核對你的想法：
讓我們分別細述這四個象限：
明顯而有趣
這是其他人玩耍的地方，而且說不定已經玩了好些時間了。你在其他人都有的資訊中找到新東西的機率微乎其微。時間愈久，這些東西會變得愈無趣，最終掉入左下角的象限。
明顯而乏味
這是「大家都知道」的事，不值一提。對於該象限的假設，你唯一能做的有用之舉，是完全顛覆、徹底推翻。
獨特而乏味
倘若你覺得有什麼很特別，那多半饒富生趣。但如果你真的發掘了什麼過往不曾注意到、但相當乏味的事，請再挖深點，裡面可能有什麼趣味在。或者那會把你帶往另一個更具啟發性的花絮。
有趣而獨特
恭喜中頭彩！這是好東西。這在常規之外，洋溢著各種可能。也正是此類的資訊最可能激發有用的點子。
「什麼」背後的「為什麼」
在我的顧問生涯見過數百份出自各種產業部門的簡報。那些簡報通常是由規劃師或策略師製作，他們的職責是界定問題、發掘洞見、給予創意部門激發絕妙點子所需的一切。
但經常是，他們給不出洞見，只給得出觀察。
例如你可能會聽到他們說，二十多歲的人在星期五穿不成對襪子的比率較其他平日高17.4%。那或許很有趣（且純屬虛構），但只是項觀察罷了。要等你了解到因星期四是新的飲酒夜，於是讓星期五成了新的宿醉日時，才變得重要。而當你覺得難受時，也較可能隨便抓了襪子就穿。
一項有趣的觀察本身即可能有幫助。那可能提供靈感，這也是理當發生的事。不過，更有價值的事是找出有趣觀察背後的有趣原因；找出「什麼」背後的「為什麼」。那可以帶你步入正軌，著手對付更接近議題根源的事物。
在一九五○年代的美國，通用磨坊（General Mills）創立Betty Crocker蛋糕預拌粉的生產線，想打進蓬勃發展的便利食品市場。諸如咖啡粉、速食馬鈴薯泥、冷凍食品和奶粉等產品都愈來愈受歡迎，因此該公司研發了所能想像最簡單的蛋糕粉。只需要把他們的粉末倒進盤中，加水和一和，拿去烤箱爆一下就行。這是便利的定義無誤。相信必能大賣。
但它仍穩穩坐在超市的貨架上，人們就是不買。這是觀察。多數公司可能會嘗試著大打廣告、發折價券或靠公關宣傳來正面迎擊該問題，但通用磨坊決定挖得更深一些。為幫助他們找出這項商品被冷對待的原因，特別僱用了一批心理學家。心理學家發現的事實令人驚訝：這項產品讓事情太容易了。這讓當時的家庭主婦覺得內疚。蛋糕固然美味，卻讓她們覺得自己好像欺騙了家人。
這項發現背後的有趣原因，鼓舞通用磨坊做了簡單但扭轉局面的調整：讓它沒那麼方便。他們調整配方：現在需要另外打入一顆真正的蛋。一顆蛋，就是所需的一切。
這裡的觀察是商品賣不出去。洞見則是它讓主婦有罪惡感。
找出有趣觀察背後的有趣原因

這種方法不一定要跟人有關。它同樣適用於制度、過程、工程和其他理性的追求。一九八六年一月二十八日，美國航太總署（NASA）太空梭挑戰者號（Space Shuttle Challenger）在升空七十三秒後爆炸，七名機組人員無一倖存。這是起全球性的悲劇，爆炸鏡頭一再於全世界的電視螢幕播放。那對像我這種嚮往登上太空的年輕人產生巨大的衝擊。NASA必須釐清該起災難的真相，想出有效的解決方案。他們設立羅傑斯委員會（Rogers Commission）、聘請知名科學家理察．費曼（Richard Feynman）協助調查。他們從爆炸鏡頭觀察到，其中一個固態火箭推進器的O型密封環失效了。一般人很容易在此止步，怪罪那批貨有瑕疵。但這並不能根本解決問題。費曼繼續挖掘，發現O型橡膠圈無法在攝氏零度以下完全膨脹；而這就是那天發射台的溫度。這個洞見促使NASA重新設計固態火箭推進器。
倘若想獲得最好的解決問題機會，務必要超越觀察，直到你找到原因為止。
更多資料，更多問題
你很可能在探究階段收集或鑑定出一些資料，覺得那會在思考時扮演重要角色。那很棒。也許你是對的，但需要先做點功課。
過去幾年，組織一直執迷於資料。他們窮極一切可能收集資料，且多多益善，這意謂著世界的資料每兩年就增加一倍。但資料本身是沒有用處的。要讓資料產生價值，你必須用點頭腦。人們在電子計算發展初期就知道這件事了，「DIKW金字塔」在當時即已建造。那像這樣：
資料
這是一切的開始。就是收集一堆有的沒的。除非你善加處理，否則那幾乎毫無用處。
資訊
動一動頭腦，便可從資料汲取意義。我們可以描述現在發生的事，及其代表什麼。
知識
進一步將來龍去脈、過往經驗、價值觀和其他要素應用在資訊上，便能得到知識。這給予我們更實用的理解。
智慧
這是資料的「聖杯」。有人將它描述成「知其所以然」，就是這樣的理解可能產生洞見和更好的決定。

現在你已獲得所有資訊，或許會想把它集合成一份精闢、簡單、精采的簡報。這將有助你沿著正軌前進，且可望迸發出一些令人驚訝到下巴都要掉下來的點子。
產生
這是你的趨異與動力真正發揮作用之處。它們將合力助你探究常規外的構想空間。你的趨異會帶你闖進新穎、有價值的思考領域；你的動力則會賦予你繼續尋找的衝勁。
世上有不虞匱乏的創意技巧，能幫助個人或群體想出異想不到的點子。我個人就收集了數十種。但如果你沒有進行探究、沒有找出洞見，而直接跳到該步驟，這些技巧是幫不上什麼忙的。你固然能產生一大堆點子，但那些並無法發揮真正的價值。
所以，就算你可能覺得這是最令人興奮的步驟，也得阻止自己直接跳過來。
逃離常規
前文已說明，如果你想要生出寶貴的點子，就需要跳脫群體標準、常規的思考。再者，如果你連自個兒的常規和心智窠臼也能跳脫，那就更好不過了。這個階段就是要你闖入陌生的思想領域。
丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）在著作《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）中，假設我們絕大部分的思想是直覺、無意識的。我們傾向沿著久經考驗的心智路線前進，因為它們簡單、熟悉、神經連結也比較強。但是光坐在書桌前，強迫自己做陌生的思考，你可能走不了太遠。那就是我傾向運用技巧和工具來強迫自己朝新方向思考的原因。這樣的演練會透過下列方式助你想出新的點子：

● 改變你腦袋裡的東西
● 改變你腦袋的運作方式
● 改變你想當然耳的假設
● 改變規則
● 改變你的環境

在此階段，天生的趨異可為你帶來優勢，但就算具有這種優勢，你也會想力求新鮮、跳脫自己習慣的做事方法。
倘若不繼續挑戰自己，就連最棒的爵士樂手也會落入窠臼、了無新意。求新求變，能確保你的思考不會變鈍。
選擇趨異
最好的創意工作是化為玩耍；提出新規則給人們依循、新方式給人們互動、不同的角色給人們履行，並界定一致努力的目標。若做得恰當，這種方法相當強而有力，因為那讓人們跳脫日常工作慣例，創造一種暫時的新狀態，提供人們運作。
更重要的是，好的玩耍狀態會消除那些動輒扼殺點子的事物。例如先入為主的評斷、重重限制的過程、內部政治、高階主管的恐懼。他們創造了人人不分層級都可貢獻己力的環境。
我們稍後將在本書探討如何有效管理群體的思維。
去蕪存菁
這個步驟不光是要生出點子，更要生出最好的點子。而這就需要判斷了。
判斷常被視為消滅可怕構想的過程，但常因處理不當，往往扼殺了絕妙點子。反之，你若將其用於發現機會而非查出問題，它的威力會更加強大。如此一來，有潛力的點子就可能存活而獲得精進了。因為在這個階段，點子還不大可能被徹底考慮清楚，尚未做好上路的準備。
要善於判斷，需要累積經驗。你做得愈多，就愈知道該注意哪些事項。
如果這個階段進行順利，你將會有一票潛力雄厚的點子。現在，是釋放那些潛力、將點子化為奇思妙想的時候了。
要善於判斷，需要累積經驗。
你做得愈多，就愈知道該注意哪些事項

琢磨
產生構想的階段要我們盡可能廣泛思考。那著眼於生出許多形形色色、妙趣橫生的點子。這些點子自然只是初步構想。很多時候，它們不過是暗示「這可能有點用處」的指標，它們很可能不是每個必要條件都符合，你甚至不知道究竟可不可行。這都沒有關係。
這個步驟是要我們從思考的廣度轉往思考的深度。
我們要挑出最好的點子，讓其盡善盡美。我們要在這裡把粗糙的點子轉變成特別之物。
莫忘初衷
你該就所選擇的每一個點子做的第一件事，便是提醒自己它們有多棒。點子就像笑話。同一則笑話，你只有在第一次聽時會笑，之後再聽到，就沒那麼好笑了。同樣地，你愈是研究某個點子，那看起來就沒那麼出色。最後你可能會忘記當初它到底是哪裡特別，而提出平凡、妥協的產物。
請用幾個句子解釋這個點子到底好在哪裡。愈簡單愈好。加以敘述、說明它為什麼特別，並列出該緊緊抓住的要素。現在我們就拿最早的Dyson吸塵器做實驗，可能會是這樣：

● 這是一部用氣旋技術代替集塵袋的吸塵器。
● 它特別之處在不會失去吸力、強迫你購買新的集塵袋才能繼續運轉。
● 重要的元素包括動力不歇、設計優美、看得到收集的灰塵，以及易於使用。

緊抓住這些，不時的回頭提及這些，尤其在自己快要失去信心時候。除非你有非常充分的理由，不要任憑自己從該處漂走。
可以更妥善地解決問題嗎？
你已經明白自己的點子一開始好在哪裡，現在你想看看能否讓它變得更好。
回到你最初的目標。這個點子做得到你希望它做到的一切嗎？如果不能，你能否做些調整，讓它更適合那份簡報呢？如果你在過程一開始已具體指明目標，現在就是把那些目標拉出、一一完成的時候了。
現在檢視你的點子，看看有無任何不利條件。有你的受眾或組織裡的決策者會反對到底的東西嗎？試著盡可能化解這些問題。
只要確定一點：你的替代方案不會傷害一開始讓點子那麼好的特色。比方說，倘若你真的很喜歡一個可望助你脫穎而出的行銷點子，就別添加任何會讓你更像競爭對手的成分，那只會削弱點子的力量。專心強化點子的強項、削弱點子的弱點。

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