反叛, 改變世界的力量: 華頓商學院最啟發人心的一堂課 2 | 誠品線上

Originals: How Non-Conformists Move the World

內容簡介

內容簡介 不墨守成規的人如何推動世界？全美暢銷排行榜第1名！Amazon書店當月最佳好書！台灣商業周刊第1501期、經理人月刊特別專訪！這個世界上存在著兩種基本價值的衝突，一種是給予與索取的兩難，另一種則是改變與穩定的對立。當代最具影響力的思想界領袖，也是全球四十歲以下最傑出的商學院教授亞當‧格蘭特，繼上本書《給予》探討了「給予者最有力量」之後，這一次則是從「開創者」的角度出發，選擇違反主流，對抗一味順從，挑戰過時傳統。打破現狀會引發恐懼，我們該如何為新構想、新政策、新做法挺身而出，而不致危及我們的聲譽、人際關係和職業前途？一般人總認為那些敢於提出異議的人都是天生的領袖人物，但格蘭特教授援引出人意料的研究成果以及橫跨商界、政界、體壇和娛樂圈的實例告訴我們，其實任何人都可以成為「開創者」，都有能力看出改變的機會，並且提出創新的建議，就像蘋果公司的一個女性小主管敢跨越三個層級挑戰賈伯斯、一名美國情報分析人員顛覆了整個中情局的保密規定、一位電影製作人只問了一個問題就讓迪士尼公司第一部原創動畫片免於被棄置的命運。格蘭特教授並針對我們可以如何啟動、釋放和維持創造力，提供了實用的洞見，包括如何尋找「盟友」、領導者該如何對抗「團體迷思」，乃至父母與老師要如何培養孩子創意思考的能力。拒絕追隨主流能夠改善我們的處境，並且推動我們前進。「開創者」就跟你我一樣會有恐懼和懷疑，但他們與眾不同之處在於他們在面臨挑戰時不會退縮，反而仍然去採取行動。這本書將帶給你勇氣，引領你去實現自己的想法，改變你的世界！

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介亞當．格蘭特 Adam Grant畢業於哈佛大學，並獲得密西根大學心理學碩士和博士學位，不到三十歲即成為世界知名的華頓商學院最年輕的終身聘教授，並且連續五年均獲得最高評分，入選美國《商業週刊》最受歡迎的教授。他名列全世界二十五位最具影響力的管理學思想家，也是全球四十位四十歲以下最佳商學院教授，以及世界經濟論壇「全球青年領袖」，美國心理學會讚譽格蘭特「改變了我們對工作動機的既有認知，並點出了人際關係可帶來無所不在、強而有力的激勵因子」。 格蘭特曾榮獲美國管理學會「卡明斯學術成就獎」、產業及組織心理學會「青年傑出貢獻科學獎」，以及「歐文斯學術成就獎」的工業組織心理學最佳發表論文獎，他並受邀為Google、IBM、美式足球聯盟、默克藥廠、高盛銀行、迪士尼皮克斯、聯合國、美國陸軍與海軍以及世界經濟論壇等大型企業和機構演講或擔任諮詢顧問工作。 格蘭特的第一本書《給予》出版後即備受各界讚譽，不但榮登《紐約時報》暢銷書，並入選亞馬遜、蘋果、《金融時報》和《華爾街日報》年度最佳好書、歐普拉必讀選書、《財星》雜誌必讀商業書籍、《哈佛經濟評論》形塑管理學的創見以及《華盛頓郵報》所有領導者必須一讀的書。而在相隔三年之後，他才再推出第二本書《反叛，改變世界的力量》，從不同角度探討個人和企業的成功之道，並提供創新的思考，果然一推出即躍居全美暢銷冠軍，並入選亞馬遜當月最佳好書。目前他的兩部作品已被翻譯成三十五種語文版本。■譯者簡介姬健梅台灣師範大學國文系畢業，德國科隆大學德語文學碩士，輔仁大學翻譯研究所中英文組。從事翻譯多年，近期譯作包括《你的身體，正在洩漏你的秘密》、《變形記》、《希望真的存在》、《記憶碎片》、《幾點鐘去看牙比較不會痛》、《關於愛》。

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試閱文字

內文 : 第一章 創造性破壞

不同流俗是件有風險的事



明智之人讓自己去適應這個世界，不明智之人執意努力讓世界去適應他。因此，一切進步都仰賴不明智之人。

──蕭伯納／愛爾蘭作家



在二○○八年一個涼爽的秋夜，四名研究生著手顛覆一個產業。他們都背負著沉重的貸款，曾經弄丟或弄壞了眼鏡，而購買一副新眼鏡的費用高得令人氣憤。其中一人五年來都戴著同一副破眼鏡：他用一根迴紋針把鏡框別住。儘管他的配鏡處方箋已經更改過兩次，他拒絕花錢購買昂貴的新鏡片。

Luxottica這個集團是眼鏡業的巨人，掌控了八成的市場。要使眼鏡變得更平價，這幾名研究生得要打倒這個巨人。他們新近觀察到Zappos這家公司在網路上賣鞋而徹底改變了鞋業，想知道他們能否也在眼鏡業如法炮製。

當他們隨口向朋友提起這個主意，屢屢招來尖刻的批評。他們的朋友堅稱絕不會有人透過網路來購買眼鏡，因為買眼鏡時必須要先試戴。沒錯，Zappos在網路上賣鞋的構想是成功了，但是之所以沒人在網路上賣眼鏡是有原因的。他們一再聽見朋友說：「假如這是個好主意，早就有人去做了。」

這四名研究生都沒有電子商務及科技方面的背景，更別提在零售業、時尚業或服飾業的經驗。儘管別人都說他們的主意太瘋狂，他們卻放棄了薪資優渥的工作機會，創立了一間公司。他們打算在網路上賣眼鏡，以九十五美元的價格出售平常在店裡要賣五百美元的眼鏡，每售出一副，就捐出一副給開發中國家需要眼鏡的人。

這門生意仰賴一個運作良好的網站。沒有運作良好的網站，顧客就無法檢視或購買他們的產品。在手忙腳亂地架設起一個網站之後，二○一○年二月，他們終於得以在開張營運前夕的凌晨四點把網站放上網路。他們替這間公司取名為Warby Parker，結合了小說家凱魯亞克（Jack Kerouac）筆下兩個人物的名字，凱魯亞克激勵了他們掙脫社會壓力的束縛而展開冒險。他們佩服凱魯亞克的叛逆精神，把這種精神注入他們的企業文化。而此舉成功了。

這四個研究生預計每天能賣出一、兩副眼鏡，可是當GQ雜誌稱他們為「眼鏡界的Netflix（一家網路串流媒體服務供應商）」，他們在一個月之內就達成了第一年整年的銷售目標。銷售速度之快，使他們不得不把兩萬名顧客放在候補名單上。他們花了九個月才備置了足以滿足需求的庫存量。

把時間向前快轉到二○一五年，當《快速企業》雜誌（Fast Company）發布了一張全球最具創新精神的企業名單，Warby Parker不僅名列其中，而且高居榜首。之前三屆的冠軍分別是「谷歌」、「耐吉」和「蘋果」，都是員工超過五萬人的創新巨擘。Warby Parker這家新創企業是這群公司當中的新秀，只有五百名員工。在五年的時間裡，這四個朋友建立起一個風行全球的潮牌，並且捐出超過一百萬副眼鏡給需要的人。這家公司每年的淨利高達一億美元，公司價值估計超過十億美元。

再把時間轉回二○○九年，這四名創辦人當中的一位向我投售這家公司，提供我投資Warby Parker的機會。我婉拒了。

那是我這輩子做過最糟的財務決定，而我需要弄清楚我錯在哪裡。



original，形容詞，事物的開端或來源；某件事物從中發生、開展或衍生。



original，名詞，一件性質獨特的事物，一個與眾不同而且吸引人或受人矚目的人，具有新鮮創意或創造力的人。



許多年前，心理學家發現要想獲致成就有兩種途徑：順從主流或原創。順從主流表示隨著眾人走既定的道路並且維持現狀。原創則是另闢蹊徑，提倡一套雖然違反主流，最後卻能改善現狀的新想法。

當然，我們都向身邊的世界學習，這影響了我們的所有想法，在這層意義上，沒有什麼能說是全然原創。我們時時在借用別人的主意，不管是有意或無心。我們都容易患上偷竊癖，不小心把別人的點子記成自己的。我對「原創」的定義是：原創涉及在某個特定領域引進並倡導一個相對而言不尋常的點子，而且這個點子具有改善此一領域的潛力。

原創本身始於創造力：想出一個既新穎又有用的概念。但原創者不僅止於此，原創者會採取主動，使他們的願景成真。Warby Parker的創辦人具有原創力，想出了跳脫常規的方式在網路上賣眼鏡，但他們是藉由採取行動使得眼鏡容易取得並且價格合理而成為原創者。

這本書要談的是我們如何都能變得更有原創力。而你上網時所使用的瀏覽器就提供了一個令人驚訝的線索。



看出預設狀態的不足

不久之前，經濟學家麥可‧豪斯曼（Michael Hausman）主持了一個研究計畫，想弄清楚為什麼有些客服人員任職的時間較長。他擁有超過三萬名客服人員的數據資料，他們替銀行、航空公司和手機公司接電話，而他推測這些客服人員的就職紀錄也許能洩露出他們對工作投入的程度。他原以為常換工作的人會較快離職，但事實並非如此：比起五年來都做同一份工作的人，過去五年內做過五份工作的人離職的可能性並沒有比較高。

為了找出其他線索，他注意到從自己研究團隊所保存的資料中也能看出這些員工上網登錄求職時是使用哪一種瀏覽器。他靈機一動，檢查了員工對瀏覽器的選擇是否可能與離職有所關聯。他原本並未預期會發現任何關聯，而假定對瀏覽器的選擇純粹是個人的偏好。可是檢驗結果令他大為驚訝：比起使用Internet Explorer或是Safari的人，使用Firefox或Chrome來瀏覽網頁的人任職的時間要長百分之十五。

豪斯曼認為這是個巧合，於是針對這些員工請假的情況做了同樣的分析。分析結果出現了相同的模式：比起喜歡使用Internet Explorer和Safari的人，使用Firefox和Chrome的人請假不上班的可能性要少百分之十九。

然後他看了看工作績效。他的研究團隊收集了將近三百萬個有關銷售成績、顧客滿意度及平均通話時間的數據。使用Firefox和Chrome的人，他們的銷售量明顯較高，而通話時間則較短。他們所服務的顧客也比較滿意：任職九十天後，使用Firefox和Chrome的人就達到了Internet Explorer和Safari使用者在任職一百二十天後才達到的顧客滿意度。

使他們不換工作、出勤可靠、做事成功的並非瀏覽器本身，而是他們從選擇瀏覽器這件事上所表現出的習慣。為什麼使用Firefox和Chrome的人對工作更投入，而且在每一項衡量標準上都表現較佳？

顯而易見的答案是他們對科技比較在行，於是我問豪斯曼能否評估這一點。那些員工都做過一項電腦能力測驗，評量他們對鍵盤快速鍵、電腦軟體及硬體的知識，也對他們的打字速度做了計時測驗。但結果顯示，使用Firefox和Chrome的人並不明顯具備較多的電腦技能，打字也沒有比較快或比較準確。就算把這些分數考慮進去，瀏覽器效應依舊存在。他們的優勢並非源自技術知識與技能。

造成差異之處在於他們如何取得那個瀏覽器。如果你有一部個人電腦，微軟的Windows內建了Internet Explorer瀏覽器。如果你用的是蘋果電腦，電腦裡預設的瀏覽器就是Safari。將近三分之二的客服人員都使用預設的瀏覽器，從未質疑是否還有更好的瀏覽器可供使用。

要取得Firefox或是Chrome，你必須要展現出一點智謀並且下載一種不同的瀏覽器。你並非單純接受預設值，而採取了一絲主動，去找出一種可能更好的選項。而這個主動之舉就能讓人看出你在工作上的表現，不管這個行動有多小。

接受電腦預設之Explorer或Safari瀏覽器的客服人員以同樣的方式處理工作。他們打銷售電話時照本宣科，處理客訴時遵守標準作業程序。他們視職務內容為固定不變，因此一旦對工作不滿意，他們就開始請假，最後就乾脆離職。

那些主動把瀏覽器改成Firefox或Chrome的員工處理工作的方式就不同了。他們尋找新的方式去向顧客推銷，並且會設法處理顧客關心的事。碰到自己不喜歡的情況，他們會去改善。由於他們主動改善了自身的環境，因此沒有理由要離職。他們創造出自己想要的工作。但他們是例外，而非常例。

我們活在一個Internet Explorer的世界。一如將近三分之二的客服人員使用電腦上預設的瀏覽器，我們當中許多人接受了自己人生的預設狀態。在一系列引發討論的研究中，政治心理學家約翰‧喬斯特（John Jost）探究世人面對不如人意的預設情況會做出何種反應。相對於歐洲裔美國人，非洲裔美國人對自己的經濟情況比較不滿意，但卻更認為經濟上的不平等乃是合理而正當的。相對於收入最高者，收入最低者認為經濟上的不平等乃屬必要的可能性要多百分之十七。被問及他們是否會支持立法限制公民與媒體批評政府的權利，如果制訂這種法律乃是解決國家問題的必要之舉，相較於收入最高者，收入最低者當中願意放棄言論自由之權利者多達兩倍。發現劣勢族群比優勢族群更為一致地支持現狀，喬斯特和他的同事做出結論：「說來矛盾，在現狀之下受害最深的人反而最不會去質疑、挑戰、拒絕或改變現狀。」

為了解釋這個奇怪的現象，喬斯特的研究團隊發展出一套「制度正當化」理論。其核心概念是：人有動機把現狀合理解釋為正當，哪怕現狀直接與他們的利益相牴觸。在一項研究中，他們追蹤美國二○○○年總統大選前的民主黨與共和黨選民。當小布希的民調上升，共和黨員對他的評價更高，但民主黨員也一樣，他們已經準備好把預料中的現狀視為正當。在高爾獲勝的可能性提高時也發生了同樣的情況：共和黨員和民主黨員都判斷他比較看好。不管政治上的意識型態為何，當一名候選人似乎注定將會獲勝，民眾就更喜歡他，而當他獲勝的可能性下降，民眾也就比較不喜歡他。

把預設的體制視為正當具有撫慰人心的功能。這在情感上是一劑止痛藥：如果世界理應如此，我們也就無須感到不滿。但是默默接受也使我們喪失了反抗不公的道德義憤，剝奪了我們去思索這個世界可以有別種運作方式的創造力。



原創的特徵在於拒絕預設狀態，並且探索是否還有更好的選項。我花了超過十年的時間來研究這一點，結果發現這遠遠不像預料中那麼困難。

起始點是好奇心：去思索預設狀態最初何以會存在。當我們經驗到「重新相識」（vuja de），「似曾相識」（déjà vu）的相反，就有動力去質疑預設狀態。「似曾相識」是當我們遇見某種新事物，卻覺得似乎以前就見過。「重新相識」則正好相反：我們面對某種熟悉的事物，卻用一種新鮮的眼光去看，使我們能在老問題中看出新意。

假如沒有一次「重新相識」事件，就不會有Warby Parker這家公司。那四位創辦人坐在電腦實驗室裡構想出這家公司的那一夜，他們合計有六十年戴眼鏡的歷史。眼鏡產品一向貴得離譜，但是在那一刻之前，他們把現狀視為理所當然，從未質疑過預設的價格。共同創辦人吉爾博（Dave Gilboa）說：「我從沒想過要去質疑。我一直認為眼鏡是醫療用品，我理所當然地假定如果賣眼鏡給我的是一位醫生，要賣那個價格總是有道理的。」

他最近曾在蘋果商品直營店前排隊等候購買iPhone，他發現自己把眼鏡和手機這兩種商品拿來比較。將近一千年來，眼鏡就是人類生活的一部分，而且自從他祖父的年代以來幾乎不曾改變。生平第一次，吉爾博納悶眼鏡的價格何以如此高昂。為什麼如此簡單的產品竟比一支複雜的智慧型手機還要昂貴？

任何人都可以提出這些問題，並且得到和Warby Parker團隊相同的答案。當他們對眼鏡價格何以如此高昂感到好奇，就開始針對眼鏡業做了些調查，從而發現這個產業被一家名叫Luxottica的歐洲公司掌控，該公司在前一年大賺了超過七十億美元。吉爾博說：「得知同一家公司擁有亮視點、Pearle Vision、雷朋和Oakley等品牌，還擁有販售香奈兒及普拉達處方箋鏡框與太陽眼鏡的授權，我頓時明白了眼鏡何以如此昂貴。商品的成本中沒有一項能證明這個價格是合理的。」Luxottica利用了自己在市場上的壟斷地位，所收取的費用是成本的二十倍。這個預設狀態並非原就合理，而是某一家公司裡一小群人做出的決定，而這表示另一群人可以做出另一種決定。吉爾博忽然明白：「我們可以換種方式來做。我們了解到我們可以掌控自己的命運，可以自己來掌控價格。」

當我們對自己生活環境中令人不滿的預設狀態感到好奇，就會看出這些預設狀態大多有其社會淵源：規則和體制是世人創造出來的。意識到這一點就讓我們有勇氣去思索該如何去改變這些規則和體制。在美國婦女取得投票權之前，許多女性「都把她們遭到貶抑的地位視為理所當然」，歷史學家珍‧貝克（Jean Baker）說。當婦女爭取投票權的運動逐漸壯大，「愈來愈多的女性開始看出社會習俗、宗教戒律和法律其實都是由男性所造，因此是可以翻轉的。」





雄心的兩面



接受預設狀態的壓力開始得遠比我們意識到的更早。如果要我們想想哪些個體在長大之後能夠改變世界，我們最先想到的一群人大概會是天才兒童。這些天才兩歲就能閱讀，四歲就能演奏巴哈，六歲就能輕鬆演算微積分，八歲就能流利地說七種語言。他們的同學又羨又妒，他們的父母大喜過望，彷彿中了樂透。不過，借用詩人艾略特的詩句來說，他們的事業往往不是轟轟烈烈地結束，而是戛然而止。

事實是，神童長大後很少去改變世界。當心理學家研究歷史上最傑出、影響力最大的人物，他們發現許多傑出人物小時候並非特別有天賦。而你若是去蒐集一大群神童的資料，追蹤他們的一生，你會發現，比起家境相似但不如他們早慧的同儕，他們並沒有更為出色。

憑直覺，這件事講得通。我們假定天才兒童有的是讀書的聰明，而缺少生活上的聰明。他們固然智能出眾，卻想必缺少能使他們在社會上發揮作用的社交、情感和實用技能。可是只要看一下證據，就會發現這種解釋有所不足：有社交問題和情緒問題的天才兒童不到四分之一。絕大多數的天才都適應良好，在雞尾酒會和拼字比賽中一樣討人喜歡。

雖然神童往往既有天賦又有雄心，但他們沒有學到要有原創性，這阻止了他們推動世界前進。當他們在「卡內基音樂廳」表演，贏得「奧林匹克科學獎」，成為西洋棋冠軍，一件可悲的事發生了：練習使技巧臻於完美，但是單靠練習創造不出新事物。天才兒童學會演奏莫札特不同凡響的旋律、貝多芬優美的交響樂，但從未譜出原創的樂曲。他們專注於吸收現有的科學知識，而非提出創見。他們遵守現有遊戲的既定規則，而非創出自己的規則或發明自己的遊戲。他們一直努力贏得父母的認可和師長的讚美。

研究顯示，最具有創造力的孩童最難成為老師的寵兒。在一項研究中，小學老師列出他們最喜歡和最不喜歡的學生，然後在一張性格特徵表上評估這兩組學生。最不討老師喜歡的學生是那些自己訂出規則、不遵從主流的孩子。老師往往歧視具有高度創造力的學生，替他們貼上喜歡惹事的標籤。因此許多孩子迅速學會配合課程，把原創的想法留在心裡。用耶魯教授威廉‧德雷謝維奇（William Deresiewicz）的話來說，他們成為世上最優秀的綿羊。

成年之後，許多神童成為自己那個領域的專家以及所屬機構的領袖。然而，「只有極少數天才兒童最後成為具有革命性的開創者」，心理學者艾倫‧溫納（Ellen Winner）惋惜地說，「那些做到的人必須經歷痛苦的轉變」，從「在某個既定領域學得又快又輕鬆」的兒童轉變成為「最終改造此一領域」的成人。

大多數的神童從未做到這個轉變。他們用平凡的方式應用自己非凡的能力，精通自己的工作，不去質疑預設狀態，也不掀起波瀾。不管投身哪一個領域，他們都只求穩紮穩打，遵循傳統的成功途徑。他們成為醫師，能治癒病人，卻沒有努力去改善使許多病人負擔不起醫療費用的不良制度。他們成為律師，替觸犯落伍法律的委託人辯護，卻並未試圖去改變法律本身。他們成為老師，規劃生動的代數課程，卻不去質疑學生是否有必要學習代數。我們固然需要這些人來讓世界順利運作，他們卻讓我們原地跑步，不會前進。

神童受阻於成就動機。世上許多最偉大的成就源自於想要成功的動力。當我們下定決心要出類拔萃，我們就有能量工作得更賣力、更持久、更聰明。可是當文化積累了數量可觀的成就，原創性就漸漸保留給少數特殊的人。

當成就動機有如天高，就可能會排擠原創性：你愈看重成就，就愈害怕失敗。強烈的成功慾望驅使我們去努力追求保證能獲致的成功，而非去追求獨一無二的成就。如同心理學者托德‧陸伯特（Todd Lubart）和羅伯‧史坦伯格（Robert Sternberg）所言：「人在企圖獲致成就時一旦越過了一個中間水準，有證據顯示他們其實就變得較無創造力。」

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