議題思考: 用單純的心面對複雜問題, 交出有價值的成果, 看穿表象、找到本質的知識生產術 | 誠品線上

Issue Drivenイシューからはじめよ: 知的生産のシンプルな本質

內容簡介

內容簡介 本書改版自《麥肯錫教我的思考武器》面對複雜問題，我們更需要單純的心去感受、去思考。眼前有一百個「看似問題」的「問題」，當下應該解答而且可以找到答案的「真正問題」，只有一個而已，這就是議題（issue）。 作者安宅和人現任日本雅虎策略長，擁有腦科學博士學位，曾是麥肯錫顧問的他，從自己的三種職涯中，發現高效率、高產出的職場工作者都有一個共通點，那就是他們並非「很快地完成工作」，而是動手做之前，用自己的感受和思考，以單純的心判斷「這個議題（issue）重不重要？」「哪些是有價值而且真正該做的工作？」，以及「真正的問題究竟是什麼？」比方說，一般的待辦工作清單中，有價值且真正該做的工作只有「百分之一」而已；因此，作者主張：●「解決問題」之前，要先「查明問題」；●「議題（issue）的品質」比「答案的品質」更重要；●不是「知道愈多愈聰明」，而是「知道太多會變笨」；●並非「快速做完每一件事」，而要「刪減要做的事」；●與其計較「數字的多寡」，不如計較「這件事到底有沒有答案」。本書從議題思考開始，進而介紹解決問題的全部過程，包括假說思考、成果思考、訊息思考，以及MECE原則（彼此獨立，互無遺漏）、金字塔原理、費米推論等。一本書，讓你認識議題思考，面對問題時，以單純的心看清本質再解決，交出有價值的成果！

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介安宅和人（Kazuto ATAKA）現任日本雅虎策略長。1968年出生於日本富山縣，取得東京大學研究所生物化學科碩士學位之後，進入麥肯錫（McKinsey & Company）；其後進入美國耶魯大學攻讀腦神經科學課程，花了三年九個月取得平均需費時七年多的博士學位。回日本之後，成為麥肯錫研究小組亞太地區核心成員之一，在飲料、零售、高科技業等領域，從事品牌經營、商品與事業開發等。並且負責東京分公司的新人教育訓練，負責問題解決、分析、圖表製作等課程。2008年擔任日本雅虎營運長，2012年起擔任日本雅虎策略長，推動事業策略課題和大型合作專案，並且負責市場洞察部門與大數據策略等工作。此外，他也擔任資料科學家協會理事，2018年起擔任慶應義塾大學情報環境學部教授。■譯者簡介郭菀琪東吳大學日本文化研究所碩士，日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯有《邏輯思考的技術》《給設計以靈魂》（經濟新潮社出版）等書。

產品目錄

產品目錄 前言Issue Driven：交出有價值成果的知識生產術，有何共通點？不要煩惱：有時間煩惱，不如花時間思考思考的盛宴：當腦神經科學遇到行銷學序章本書的思維：脫離事倍功半的「敗犬路徑」捨棄常識何謂有價值的工作？千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」如何具備事半功倍的高效生產力？思考，不要用蠻力；工作，不能只靠勞力【作者的提醒】細嚼慢嚥，切莫狼吞虎嚥第一章議題思考：解決問題之前，先查明問題查明議題你有沒有個人專屬的智囊團？試擬假說重要的是「自己的立場是什麼？」寫下來或說出來：凡事都化為文字或言語以文字或言語表達時的重點成為好議題的三要件條件一：屬於本質的選項條件二：具有深入的假說條件三：可以找到答案用於確立議題的資訊蒐集取得用於思考的材料訣竅一：接觸第一手資訊訣竅二：掌握基本資訊訣竅三：不要蒐集過頭或知道過頭確立議題的五個解決方式利用一般的做法無法找到議題時解決方式一：刪減變數解決方式二：可視化解決方式三：從最終情形倒推解決方式四：反覆問「所以呢？（So What?）」解決方式五：思考極端的實例第二章假說思考一：分解議題並組排故事線何謂議題分析？在議題的起點組排故事線步驟一：分解議題有意義的分解方式「事業理念」的分解分解議題的「模具」缺乏模具時就「倒推」分解議題的功用分解後各自建立假說【作者的提醒】MECE與架構步驟二：編輯與組排故事線事業理念的故事線類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖故事線的功能故事線的二個模具第三章假說思考二：圖解故事線什麼是連環圖？製作連環圖的意象步驟一：找出「軸」分析的本質定量分析的三個模具表達分析的多樣化由原因與結果思考「軸」找出分析「軸」的方法步驟二：意象具體化填入數值建立意象表達意涵步驟三：清楚標示取得資料的方法該如何取得資料？【作者的提醒】由知覺的特徵看見分析的本質第四章成果思考：進行實際分析什麼是產生成果的輸出？不要貿然縱身跳入不要「先有答案」剖析難題交出成果的兩難難題一：無法提出所想要的數值或證明難題二：以自身的知識或技巧無法讓界線明確明快找出答案擁有多個辦法重視循環次數及速度第五章訊息思考：統整「傳達訊息」展現本質和簡單一鼓作氣推敲故事線三個確認程序程序一：確認邏輯結構程序二：琢磨流程程序三：準備好「電梯簡報」琢磨圖表這樣圖解就對了！訣竅一：徹底落實「一圖表一訊息」的原則訣竅二：推敲縱向與橫向的比較軸訣竅三：統整訊息與分析的表達方式【作者的提醒】「完成工作」吧！後記：從累積小成功開始致謝圖表索引專有名詞譯名對照

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : ★本書改版自《麥肯錫教我的思考武器》★
面對複雜問題，我們更需要單純的心去感受、去思考。
眼前有一百個「看似問題」的「問題」，
當下應該解答而且可以找到答案的「真正問題」，只有一個而已，
這就是議題（issue）。

試閱文字

內文 : 序 章　　本書的思維
──脫離事倍功半的「敗犬路徑」


捨棄常識

　　本書中所介紹的「從議題開始」的思維，與世間一般的想法會有很大的落差。最重要的就是要先「捨棄一般常識」。以下試著舉出本書中具代表性的幾個思維。現在也許會讓你覺得「咦？」，但是，當你讀完本書而且親自實踐之後，相信我，你一定會點頭贊同這些思考方式。

● 「解決問題」之前，要先「查明問題」
● 「提升答案的品質」不夠看，「提升議題的品質」更重要
● 不是「知道愈多愈聰明」，而是「知道太多會變笨」
● 與其「快速做完每一件事」，不如「刪減要做的事」
● 與其計較「數字多寡」，不如計較「到底有沒有答案」

　　句子的前半是一般的想法，句子的後半就是本書要介紹的「從議題開始」的思維。各位讀者只要先了解，這與單純從「為了提升生產力而重視效率」這個解決方式（也就是與所謂「提升效率的技術」）有所不同即可。
何謂有價值的工作？

　　為了提升生產力，最先應該思考的是所謂「生產力」究竟是什麼呢？從維基百科（Wikipedia）查到的結果是「在經濟學中，生產要素（勞動及資本等）對於生產活動的貢獻度。或者由資源產生附加價值時的效率」，但這個說明還是讓人摸不著頭緒。

　　在本書中所說的「生產力」定義很簡單，就是「以多少的輸入（Input）（投入的勞力及時間），產生多少的輸出（Output）（成果）」。以算式表示，則如【圖表1】所示。

　　若想提高生產力，就必須事半功倍──刪減勞力和時間但交出相同的成果；或者必須以相同的勞力和時間產出更多的成果。到此為止，相信各位讀者都可以一目瞭然。

　　那麼，究竟什麼是「更多的輸出」呢？換句話說，對於企業人而言，就是能夠確實產生對價關係；對於研究者而言，可以收到研究費的那份「有意義的工作」，究竟是什麼呢？

　　在我曾經任職的麥肯錫顧問公司中，將這種「有意義的工作」稱為「有價值的工作」。對於專業工作者來說，清楚地意識到這一點是很重要的。所謂專業工作者，就是指不僅要具備經過特別訓練的技能，更要以該技能從顧客那方取得對價，同時提供有意義的輸出（成果）。也就是說，如果不知道「有價值的工作究竟是什麼？」這個問題的答案，根本就無法提高生產力等。

　　請各位花一分鐘左右的時間，冷靜地仔細思考。

　　對於專業工作者而言，所謂有價值的工作是什麼？

　　怎麼樣呢？

　　我至今向許多人問過這個問題，但是，能回答我明確答案的人並不多。時常聽到的是類似以下的答案：

● 高品質的工作
● 仔細的工作
● 沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作

　　這些答案雖然也算部分答對，但都無法說切中本質。
　　所謂「高品質的工作」，只是將「價值」換成「品質」而已。那麼，一旦問起「品質是什麼？」就回到原來的老問題。對於「仔細的工作」也是一樣，若說「只要是仔細的工作，無論什麼工作都是有價值的」，恐怕有很多人會不贊同吧？最後一個「沒有其他人可以勝任的工作」，乍看之下似乎很正確，但請再仔細想想。所謂「沒有其他人可以勝任」，通常都是些幾乎不具價值的工作，正因為沒有價值，所以才沒有人會來做。
　　「高品質／仔細／沒有其他人能夠勝任」這些答案，其實連問題本質的邊緣都沒沾上。

「有價值的工作究竟是什麼？」

　　就我的認知，「有價值的工作」是由二條軸所構成。
　　第一條軸是「議題度」，第二條軸是「解答質」。以「議題度」為橫軸、以「解答質」為縱軸所展開的矩陣如【圖表2】。

　　「議題」（issue）這個詞，在本書的「前言」中也有提到，但也許有些人並不熟悉。以「issue」的日文片假名為關鍵字搜尋時，也許可以找到的說明不多，但以英文「issue」搜尋，則會找出許多定義。我在此所說的「issue」是符合【圖表3】的定義。

　　在滿足A與B雙方的條件下才是issue。

　　因此，我認為的「議題度」是指「在自己所身處的局面下，對於該問題要找出答案的必要性有多高」，然後「解答質」是指「對於該議題度，目前可以提供明確答案的程度」。

　　【圖表2】價值矩陣的右上象限，涵蓋的內容屬於「有價值的工作」，愈靠近右上方價值就愈高。如果想從事有價值的工作，所處理主題的「議題度」與「解答質」都必須雙雙提高。如果想要成為擔任解決問題的專業工作者，時常將價值矩陣納入思考是很重要的事情。

　　大部分的人都會認為，工作的價值取決於矩陣中的縱軸「解答質」。而且傾向於對橫軸的「議題度」，也就是不大注意「課題質」。然而，如果真的想從事有價值的工作，給予一般世間有意義的印象，或者是真的想賺錢的話，這個「議題度」才是更重要的。

　　原因在於對於「議題度」低的工作，無論如何提高其「解答質」，從受益者（顧客、客戶、評價者）的角度來看，價值仍然等於零。

千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」

　　那麼，該如何才能達成「有價值的工作」，也就是矩陣右上方區域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區域開始。
　　在這裡絕對不可以犯的大忌就是「打定主意進行大量工作，朝向右上方前進」。這條「藉由勞力、蠻力往上走，取道左邊以到達右上方」的解決問題方式，我稱之為事倍功半的「敗犬路徑」（詳見【圖表4】）。

　　下列這段話很重要，請仔細研讀。

　　世上大部分被稱為「可能是問題」的「問題」，事實上，幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為「可能是問題」的「問題」共一百個，則在當下應該要清楚判斷出是非黑白的問題，頂多只有二或三個左右而已。

　　對於矩陣中橫軸「議題度」低的問題，無論多麼努力而拚命擠出解答，終究不能提高其價值，只流於窮忙而已。這種「只要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到回報」的工作方式（自認為「沒功勞也有苦勞」），將永遠無法到達右上方「有價值」的區域。

　　另一個變數是縱軸「解答質」，我們也來思考看看。

　　這也是在工作剛開始的時候，一般都屬於在較低的區域。到目前為止，我看過許多人在職場中的成長過程，大多數的情況，都是在初入職場的一百件工作當中，只有一或二件開花結果。

　　以前的我也是一樣，現在想起剛進麥肯錫工作時的第一個專案，每天都做一大堆分析，然後畫出十至二十張左右的圖表。在專案進行的幾個月之內，我就畫了五百張左右的圖表，但是，最後放進報告裡的卻僅僅只有五張而已。如果計算「最終輸出（output）的產出率」，只有百分之一。橫軸「議題度」是由上司嚴格評估，這麼一來，我所處理的縱軸「解答質」的成品率就只有百分之一。

　　因此，不經思考就悶著頭工作，至少不可能到達「議題度」和「解答質」都很高的境界，以【圖表5】表示這個概念，右上方象限中，橫軸「議題度」和縱軸「解答質」交集之處，就是所謂「有價值的工作」。由於這是百分之一左右的成功率，所以算起來要完全符合的機率只有百分之零點零一，也就是說一萬次的工作中，只有一次像樣的工作。

　　這麼一來，將永遠無法產生「有價值的工作」，也無法造成改變，只會留下窮忙一場的感覺罷了。而且當大部分工作都以低品質的輸出含混帶過時，工作會很粗糙，很可能將變得無法產生高品質的工作。也就是一旦步上「敗犬路徑」，極有可能將來成為「失敗者」（敗犬）。

　　雖然可能你擁有超乎常人的體力與耐力，即使透過「敗犬路徑」也能成長。然而，充其量也只能如此，到了你成為主管時，也一樣教導部屬以努力和蠻力工作，但是，你終究無法勝任領導者的角色。畢竟，只靠努力與蠻力，想要到達右上方「有價值的工作」區域幾乎是不可能的事情。而且，一旦踏上「敗犬之路」，等於宣告你根本不可能擔任領導者。

　　如果真的想要接近右上區域，應該採取的解決方式極其簡單明快。首先，提升橫軸「議題度」，然後提升縱軸「解答質」。也就是採取與「敗犬路徑」相反的取道右邊的解決方式。一開始，鎖定商業與研究活動的對象上徹頭徹尾是有意義的部分，也就是「議題度」高的問題。

　　即使無法在一時之間馬上直接鎖定核心問題，也應該將範圍縮小到十分之一左右。如果是初入職場的社會新鮮人或是研究所新生，還沒辦法進行這項判斷，可以請教自己的上司或研究室的指導老師：「我所想到的問題中，真正具有在當下找出答案價值的問題是什麼？」。一般可以進行這項判斷的應該是上司或指導老師。藉由這個步驟，可以鎖定真正的問題，輕易地將聚焦於一個最重要問題的時間多出十至二十倍。

　　然後，在縮小後的範圍中，從「議題度」特別高的問題開始著手。這時候，千萬不能受「解答難易度」或「處理難易度」這些因素所左右，總之就是要從「議題度」高的問題開始。

　　由於在未經訓練狀態下的輸出會分布如【圖表5】一般，為了提高「解答質」，首先必須針對各個議題確保充分的討論時間。

　　讀者們應該已經知道，為了達成這個解決方式，無論如何一開始的步驟，也就是縮小範圍於「議題度」高的問題，即使要多花費時間也勢在必行。如果貿然地「這也做，那也做」根本無法成功。即使抱持必死的決心工作，也終將無法因此而學會工作。「反正就是先做到死再說」的這種想法，在「從議題開始」的世界中是不需要的態度，甚至是有害的。中斷沒有意義的工作，才是重要的。

如何具備事半功倍的高效生產力？

　　在了解「有價值的工作」的本質之後，接著就來思考看看它的產生流程，換句話說，就是具有高生產力的人都是如何處理這部分的。

　　首先，先試想未經思索就進行工作或研究的話，究竟會如何。

　　假設在從星期一至星期五，以五天時間針對某項主題需要統整出一些內容，各位讀者是不是時常會發生以下的情況呢？

　　星期一　　因為不知道方法而一籌莫展
　　星期二　　仍然焦頭爛額
　　星期三　　暫且先到處蒐集可能有用的資訊及資料
　　星期四　　繼續蒐集
　　星期五　　淹沒在堆積如山的資料中，再次陷入一籌莫展、焦頭爛額的困境

　　那麼，達到交出高價值、高效能成果的高生產力，也就是「從議題開始」的解決方式，究竟是怎麼做的呢？如果是必須在一星期之內就必須要有輸出（交出成果）的案件，分配如同【圖表7】的流程。括弧內是本書中進行說明的章節。
　　話雖如此，無論累積多少經驗，也很難只進行一次就突然產出高水準的輸出。重要的是將這個循環「迅速繞完，並繞過多次」。這才是提高生產力的關鍵。當繞過一次循環，可以看出更深一層的論點，再以其為基礎進行下一個循環。

思考，不要用蠻力；工作，不能只靠勞力

　　根據我自身的經驗，對於一起工作的年輕人，我時常建議的還有一件事，那就是「千萬不要用蠻力」。

　　工時長短根本不是重點，重點在於只要交出有價值的輸出（成果）就好。例如，就算一整天只工作五分鐘，只要按照預定，甚至比預定早一點交出所約定的成果，就沒有任何問題了。那些所謂「我正在拚命工作」「我昨天又熬夜了」的努力方式，在這個追求「有價值工作」的世界裡，根本沒有必要。最慘的類型是明明時常加班或連假日也上班，卻被周遭人認為「交出這種程度的成果，應該用正常的上班時間就夠了吧？」

　　連我也是一樣，二十多歲剛進入職場時，總要工作到頭昏眼花的程度，才有做了工作的感覺，著實白費了相當多的時間。雖說年輕時體力充沛，像那樣的工作方式，也算有讓心情愉快的好處；不過，說穿了，其實也不過是自我陶醉而已，所謂的收穫可能也只是了解到自己體力的極限，成長只有在確實產生出有意義的成果（輸出）之後才能獲得。若能持續有價值的工作，並保持其品質，就算「偷工減料」也完全不成問題。如果是問人可以解決的事，那麼問人就好；如果有比現在更簡單的方法可以完成，就該換個方式處理。

　　像這樣該以時間基礎做考量還是該以輸出（成果）為出發點做考量，就是「勞動者」與「工作者」的差異，以現代的詞彙來說則是「薪資族」與「企業人」，甚至可說是「上班族」與「專業人士」的差異。

　　而所謂的專業人士，是指擁有基於特地訓練所具備的相關技能，並負責基於該技能提供特定價值，而由特定顧客獲得報酬的人。由於所提供的畢竟是對顧客而言的價值，即使是以時薪計費的律師或顧問，其對價仍依各自的技能水準而異，也就是說，各自存在所帶來的價值大小而有很大的差異。

　　「工作到極限為止」「以勞動時間取勝」，這些屬於本書中所謂勞動者的思維，只要抱持這種想法，就無法成為「高價值、高效能的生產者」。如本書開頭所述「以相同的勞力與時間工作，能增加多少輸出？」，這才是生產力的定義。

　　專業工作者的工作方式，與「勞動時間愈長賺的錢愈多」這種勞動者或薪資族的想法形成對比。不以勞動的時間，而是藉由「造成變化的程度」獲取對價或評價。或者可以說，存在的意義取決於「可產生多少有意義的輸出」。像這樣開啟專業工作者生存之道的開關，正是打下產生高生產力的基礎。

【作者的提醒】
細嚼慢嚥，切莫狼吞虎嚥
陷於表層邏輯思考的通病

　　最近這幾年遇見令我感覺「頭腦雖然好，但反應卻很制式，沒有深度可言」的人似乎增多了。也就是給人印象是對於所有的事情，都只單純以表層資訊直接進行處理。這些人對工作可以快速熟悉、對答如流。可是，說起話來，就會令人不免擔心「究竟有沒有確實理解呢？」。我想是因為理解與同感的能力太低的緣故吧？

　　每次我指出這一點，對方就以很認真的表情問我：「我聽不懂你說的意思，請解釋一下」。我就會不厭其煩地每次都詳細說明。因為我相信像這樣重複解釋一千次的話，其中可能就會有幾次能促成有意義的變化。

　　「用自己的頭腦去思考」

　　具有基本智慧的人只要經過正確的訓練，這件事並不是那麼難，對於任何事情並非照單全收，而要以基於自己的觀點建構世界觀，如果沒有認清每一個資訊的重要性或層次構造與關連性的話，必定遲早會遭遇困難。

　　只仰賴邏輯架構，而且思考既短淺又表層的人，是很危險的。

　　有一個很有名的實驗，是「讓剛出生的小貓在只有直線的空間內長大，則那隻貓將看不見橫線」。結果，將那隻貓放在方形的桌子上，貓將因為看不見桌緣的橫邊而自桌面摔落。這就是受到一直以來所處理的資訊在腦裡形成的迴路所影響的案例，對於腦而言，「可以處理特定資訊」本來就是「產生特定的意識」，這也就是接近「活化對特定事情的資訊處理迴路」。

　　希望本書的讀者們能夠成為仔細咀嚼資訊的人，也就是可以正確地理解各種意涵、價值和重要性的人。並且，希望各位讀者留意，千萬不要成為只以表面邏輯「假裝思考」的人。