恆久卓越的修煉: 掌握永續藍圖, 厚植營運韌性, 在挑戰與變動中躍升 | 誠品線上

BE 2.0: Turning Your Business into an Enduring Great Company

內容簡介

內容簡介 詹姆‧柯林斯是深刻影響全球CEO與經理人的管理大師，被《富比士》譽為全球百位最偉大商管思想家，曾出版《基業長青》、《從Ａ到Ａ＋》等暢銷經典，系列著作不僅是管理界必讀，更在全球創下千萬本銷售紀錄。柯林斯從在史丹佛商學院執教、到成立企管研究實驗室，都專注探究一個主題：同樣是從新創開始，為何有些企業能夠屹立數十年，甚至成為改變世界的公司？ 柯林斯研究發現，卓越的企業雖然罕見，卻絕非新鮮事，不同時代都有領導人引領企業長期成功，其中許多致勝關鍵其實是在企業創立初期就養成，不僅經得起時間考驗、更是現今企業面對快速變動的市場，迫切需要的指引。柯林斯決定將這些成功經營的基石重新帶回市場。 三十年前，柯林斯與人生導師比爾‧雷吉爾共同在史丹佛商學院開設「創業與小企業管理」，非常受歡迎，兩個人並將課程精華撰寫成書，當時一出版即成為矽谷經典。那本書也是Netflix創辦人里德‧海斯汀（Reed Hastings）創業路上最重要的一本參考書，每年都重讀一遍，打造出今日的串流巨人。 三十年後，柯林斯再整合多年研究獲得的洞見與體悟，新增四篇全新章節、十五篇新論述，寫成《恆久卓越的修煉》。不只擴充、更新內容，柯林斯更總結生涯所有著作精華，提出企業恆久卓越的藍圖，從人才、思維到行動，分階段詳細指出企業持續成長的路徑，即使遭遇挫敗、偏離軌道，也能再起。 二十一世紀的前二十一年教會我們，沒有「新常態」，只有一連串「非正常」。 在市場劇烈變動、科技快速顛覆的現在，要成為恆久卓越的企業更加困難，也更需要有紀律的行動。柯林斯分析，今天的大企業，也都曾是小新創，卓越的根基愈早奠定，愈可能具備挺過危機、翻轉頹勢的能耐。 書中從用人、領導、願景、策略、創新到執行，把抽象遙遠的「卓越」拆解成可設定、可執行的明確「要素」，這張藍圖也收納了柯林斯最為人熟知的重點概念，例如找對人上車、第五級領導、二十哩行軍、轉動飛輪、提高運氣報酬率等，不管是身處哪一階段、哪種規模的企業，都能找到切入點、依循前進，一步步帶領公司邁向卓越。 卓越不是終點，而是途徑──是引領我們持續進步、持續追求的路。 人才──要攀登無人攀登過的高山、面對難以預料的風險，最佳避險之道是確認綁在繩子另一端的夥伴是對的人，無論發生什麼狀況，他都能應付。 領導──唯有當人們擁有不追隨領導人的自由，卻仍願意追隨時，領導力才真正存在。 願景──企業要長青，願景不可或缺。如果創業是打贏獨立戰爭，確立願景就是制定憲法，是指引企業不斷前進的核心價值。 創新──好點子從來不缺，缺的是樂於接受各種想法的態度。 執行──再出色的願景與策略，無法好好執行，永遠無法躍升卓越。企業五百強中，近九成領導人將成功歸功於「完美執行」。

作者介紹

作者介紹 詹姆‧柯林斯、比爾‧雷吉爾詹姆‧柯林斯（Jim Collins）是許多暢銷商管巨著的作者，包括《從A到A+》《基業長青》《為什麼A+巨人也會倒下》，以及《十倍勝，絕不單靠運氣》等書，均為領導商管類必讀作品。他被譽為全世界最有影響力的管理思想家之一，深受全球企業CEO與領導者推崇。2017年，柯林斯獲選為《富比士》全球百位最偉大商管思想家。比爾‧雷吉爾（Bill Lazier）是史丹佛法學院首位南西與查爾斯蒙格教授，他也在史丹佛商學院教授中小企業管理。雷吉爾是布里斯托投資公司（Bristol Investment Company）的創辦人暨董事長，他也擔任數家機構的董事，包括母校格林內爾學院（Grinnell College）。雷吉爾於2004年辭世，享年73歲。齊若蘭台灣大學外文系畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士。譯作包括：《基業長青》、《從A到A+》、《十倍勝，絕不單靠運氣》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《從A到A+的社會》、《彼得杜拉克的管理聖經》、《杜拉克談高效能的5個習慣》、《情緒靈敏力》、《擁抱B選項》等。

產品目錄

產品目錄 推薦序 堅定信念，攀登卓越的高峰 導讀 卓越，來自於選擇與承諾 序言 為什麼現在寫這本書？ 1人生導師 2人才的重要 3領導者 領導力究竟是什麼？ 你的志業是什麼？ 好的決策，取決於對的時程 別把授權和抽離混為一談 4願景 超越利潤的目的──稀有不等於新穎 到處都是膽大包天的目標 確立願景──DPR公司制憲大會 5幸運的迷思 6卓越的藍圖 7策略 策略的本質 無法控制價格，就必須控制成本 8創新 創造力還算是容易的部分 9戰術執行 設定截止期限──框架內的自由 SMaC心態 期望 戰術上的膽大包天的目標 捨我其誰的責任感 謝辭 注釋

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試閱文字

內文 : 【內文試閱】
第一章　人生導師
　　在我心目中，比爾．雷吉爾是最像我另一個父親的人。家父在我二十三歲時過世，他在世時從來不曾花時間教我如何分辨是非對錯，如何建立核心價值、塑造人格。我在1970年代後期長大成人，正值越戰及水門事件後那茫茫然漫無方向、缺乏目標的年代。1980年大學畢業前，我從來不曾和同學聊過人生是否應該以服務他人為職志。我們也從來不曾討論過，是否應依循一套核心價值來發展職涯。我二十出頭時經常忐忑不安，總覺得自己錯失了什麼重要東西，卻無法明確指出到底是什麼。
然後我遇見了比爾。
就在二十五歲生日前不久，當時是史丹佛企管研究所研二生的我，彷彿被閃電擊中般，有了「碰對人的運氣」（who luck）——因為偶然機遇，碰到改變一生的貴人。五十開外的成功創業家比爾應教務長之邀，到史丹佛擔任教職，開一門選修課。比爾接受邀約，決定到史丹佛大學，分享自己從實務中累積的智慧，將原本投注於打造新公司的精力，轉為培植年輕領導人。我原本看中了另外一門選修課程，但學校裡負責分配選課的隨機抽籤系統將我派給比爾生平第一遭開的課。我問班上同學：「有沒有人知道雷吉爾教授的任何事情？」大家都搖搖頭。「好吧，我猜我就先去上兩堂課，看看他究竟教得怎麼樣再說。」
還好我這麼做了。假如當年選課系統把我分派給另外一門課，或我決定退選比爾的課，那麼我極不可能走上如今這條人生道路，本書也不可能問世，更遑論我撰寫或合著的其他作品了，不會有《基業長青》，不會有《從A到A+》，不會有《為什麼A+巨人也會倒下》，也不會有《十倍勝，絕不單靠運氣》。所有這些研究和隨之而來、我有幸撰寫的書籍都不會出現。而且我的性格和最深層的核心價值，都會和今天大不相同。
不知為什麼，比爾對我很感興趣。我想他察覺到我是個缺乏明確方向的高能推進器。他經常邀我和內人瓊安去他家，和他及師母桃樂西一起吃飯，即使在我畢業後仍不間斷，督促我努力思考如何善用自己的才華，做出獨特貢獻。他以一種親切但堅持的態度，激勵我將一生投注於研究、寫作和教學上。
然後在1988年，我剛滿三十歲的時候，比爾突然代我做了個決定，永遠改變我的一生。誰都沒料到，一直在史丹佛企管研究所和比爾同教一門課的明星教授，突然無法繼續任教，而這門關於創業及小公司經營的課程深受學生歡迎。教務長問比爾有沒有認識什麼人，可以在下學年暫時接下這份教職，讓他們有時間尋找「真正」的替代人選。比爾建議由我接手。
教務長表達他的疑慮，但比爾極力為我爭取。比爾說：「我相信他，由於他會和我教同一門課，只是各自負責不同的部分，我會好好帶他。」
由於手邊沒有其他人選，教務長同意了，希望比爾會看著我，不讓我把事情搞砸。
假設你是個小聯盟的年輕投手，有一天，載著大聯盟投手前往洋基棒球場的巴士突然在半路上拋錨。球賽即將開始，球隊經理急著找人上場投球，而你剛好在那兒。這時候，有人代你斡旋，然後跟你說：「嘿，小子，拿起手套和球，上場投球吧！」我走進史丹佛大學的MBA教室，代替明星教授上場授課時，感覺正是如此。
比爾賦予我這個重責大任，他信賴我，相信我，我不想辜負他的期望。他還對我訓話一番，告訴我愈是肩負重任，愈要拿出最好的表現。我彷彿碰上千載難逢的表現機會，上場前，比爾教練在球員休息室對我說：「這是你的大好機會。假如你能投出一場幾近完美的球賽，他們會再度讓你上場，你的一生也會因此改變。現在，給我出去，好好投球吧！」
於是，接下來七個球季，我都在史丹佛企管研究所的「洋基球場」投球。

偉大導師的人生教誨
比爾之所以偉大，不是因為他很成功。當然，無論從任何標準來看，比爾都很成功。他是成功的創業家，即使生命終結許久後，他的公司仍然繼續創造工作、創造財富。他是成功的老師和學者，因為聲望崇隆而獲選為史丹佛法學院首屆南西與查爾斯蒙格企管教授（那裡也是他教書生涯的最後一站）。比爾對法學院學生影響深遠，他們為了向他致敬，將蒙格研究生宿舍的戶外中庭命名為「雷吉爾庭院」。他更是成功的「僕人」，投注時間和金錢於各種社會企業，還曾擔任格林內爾學院董事會主席六年。
但最重要的是，比爾是我們的良師益友，不只對我如此，對其他數以百計的年輕人而言也是如此。所以，在探討本書有關企業經營的內容之前，我想和各位分享我從比爾身上學到的人生啟示。比爾以身作則告訴我們，唯有成功活出自己的人生，才算真正的成功，因此很適合把這些啟示放在本書的開頭。

絕不要壓抑慷慨的衝動
有一天，我們家前廊忽然出現兩個很大的板條箱，上面的地址顯示是比爾寄來的。我和瓊安打開箱子，發現裡面有幾十瓶法國、義大利和加州產的美酒。我打電話給比爾，問他怎麼突然送我們這麼好的禮物。「我們的酒窖碰上庫存過多的問題，需要騰出一些空間來放新酒。我們覺得，如果你們能拿走一些酒，真是幫了我們很大的忙。」
比爾很懂得如何讓別人接受他的慷慨餽贈，而且還講得好像你幫了他一個大忙。比爾家的酒窖很大，我們很懷疑他是否真有庫存過多的問題。有一次和比爾共進晚餐時，瓊安和我曾提到他選的酒真不錯，我們都很愛喝。當時我們的經濟能力還不足以在家中私藏這樣的美酒，所以比爾決定和我們分享美酒，讓我們開心煩惱著怎麼樣把幾十瓶美酒，塞進我們小小地下室的架子上。
在著名的傑出企業領導人中，比爾很容易讓我聯想到惠普公司（HP）的共同創辦人威廉．惠烈特。惠烈特認為，公司對所有相關人士都負有責任，應該讓努力工作、促使公司成功的人分享他們協力創造的財富。惠烈特走在時代前端，早在1940年代，就開始具體實踐他的想法，當時這樣的價值觀尚未在美國企業界蔚為風潮。惠普公司是率先為長期雇用的員工推出利潤分享和配股制度的科技公司之一，惠烈特更是第一批承諾捐出大筆財富的科技巨擘。他經常提到一句奉行不渝的簡單標語：「絕不要壓抑慷慨的衝動。」無論打造企業，或活出自己的人生，惠烈特都恪遵這個信條。
比爾和我都深受惠烈特啟發，比爾欣然採納惠烈特的慷慨作風。他認為美國夢不只關乎自己的成功，更關乎有機會貢獻己力，幫助別人，也許奉獻的是金錢或時間，或為理想奮鬥，或報效國家，或教導下一代，或為實現信念不惜置自己於險地。就比爾而言，他全都做到了，而且做得更多。比爾的慷慨作風非但沒有消耗他的能量，反而帶來相反的效應。由於他如此慷慨大方，對別人付出這麼多，帶來別人的回饋，於是他更加心懷感激而付出更多，於是進一步增強他的能量。慷慨－能量的飛輪轉了一圈又一圈，在比爾一生中，累積了巨大動能。

何時該破釜沉舟，放手一搏
比爾初出茅廬時，在一家享有盛譽的會計公司開啟職業生涯，擔任會計師。事業蒸蒸日上，他知道自己很快就會晉升為公司合夥人。
那麼，比爾對於即將來臨的升遷機會有何反應呢？
他辭掉工作。
「我一直有個偉大的夢想，想要跨出創業的大步，建立自己的公司。」他告訴我當時的心情。「我覺得成為合夥人後，我可能會被牢牢綁在舒適安逸、備受尊崇的位子上，我可能因為過於安逸，更難放手一搏。」所以，就在公司準備升比爾為合夥人的時候，他拋棄了可能扼殺創業夢的舒適感和安全感，逼自己走出去跨越深淵。
別忘了，在那個年代，大家都追求名望和中上階層的安全感，認為創業是瘋狂冒險家的怪誕職涯選擇，結婚不久、家有幼子的專業人士，很少有人會放棄眾人皆踏上的安穩道路，順利邁向成功，而寧可面對諸多不確定和風險。然而如果你想實現幾乎不可能的夢想，就必須在關鍵時刻，破釜沉舟，全力以赴。比爾相信，大多數人之所以無法實現大膽的夢想，是因為他們無法在關鍵時刻放手一搏。
千萬不要誤會，比爾並不是鼓勵大家隨便挑個目標，就莽撞孤注一擲。他乃是經過審慎選擇，才大膽投入，踏上不歸路。重點是：沒錯，把所有籌碼都押在勝算極低的夢想上，有極大的風險，但如果你在關鍵時刻，無法展現破釜沉舟的決心，那麼實現夢想的可能性更是趨近於零。
在比爾看來，留在會計公司的話，他的人生會按部就班，沒有太大變化，所有的一切都攤在眼前，一目了然，只要不越線，幾乎鐵定會有個美好結局。然而還有另外一個選擇，就是比爾做的選擇。你可以放棄人生的確定感，不再試圖將人生塗抹成一幅美好的圖畫，和其他人的人生大同小異的美好圖畫，反而讓人生從空白畫布開始，你可以在上面盡情揮灑，創造一幅傑作。
後來，我也面臨我的關鍵時刻。我在大學任教第五年時，碰到了根本的人生抉擇。我可以踏上眾人皆選擇的道路，追求傳統學術生涯，拿到博士學位，再花幾年時間，一步步往上爬，直到拿到教授終身職。我也可以跨出學術界，奮勇開闢一條自己的路，大膽押注在自己的研究和著述上。
多年來，不時有學生問我，「教授創業」這觀念本身是否就隱含矛盾。畢竟學術界的終身職制度及工作保障，怎麼可能和創業所面臨的風險及不確定性相提並論呢？於是我想：「何不把兩者顛倒過來，與其教授創業，何不乾脆變成創業的教授？」
我告訴比爾我想當個「自雇型教授，成為自我資助的講座教授，也授予自己終身職」時，比爾覺得我的想法太奇怪了，也不可能行得通。他認為我天生適合教書、做研究、寫作、當教授，起初建議我不妨設立一個比較傳統而穩定的學術平台。我告訴比爾，我仍然會教書、做研究、寫作、當教授，只是不在大學裡做這些事，他對我這毫無根據的大膽想法，深深不以為然。
於是我提醒比爾，他自己也曾碰到需要破釜沉舟、放手一搏的時刻，在晉升合夥人的前夕辭職。「當時你為了創業，放棄成為合夥人的機會，很多人為你擔心，假如你把他們的話聽進去，你的人生會變成什麼樣子？」我注意到他臉上閃現一抹微笑，卻沒有回答我。回頭來看，我猜比爾當時是在考驗我，看看我是否真的堅信「自雇型教授」的想法，願意全力以赴，也因為關心我，而挑戰我的想法。
瓊安和我果真大膽踏上不歸路，不再回頭，那可說是我們的「賽爾瑪與路易絲時刻」。在經典電影《末路狂花》最後一幕中：賽爾瑪和路易絲開著敞篷車，兩人的手緊緊握著，加足馬力，全速朝大峽谷衝過去（雖然，和賽爾瑪與路易絲不同的是，我們其實想飛越峽谷，在另一端安全落地）。我們幾乎失敗了，有一度現金枯竭，覺得快撞上懸崖，粉身碎骨。但如果我們一直留著後路，輕易就可回去史丹佛，過著安逸的日子，我想我不會有這番作為，不會那麼全心投入，於是成功機率也會從微乎其微，跌落到零。
如果你一直保留選擇的餘地，不痛下決心，那麼就會像這樣……在開放選項、不痛下決心中，度過你的人生。

押下信任的賭注
離開史丹佛大學與世隔絕的研究室和學院文化後，我曾經做了一些糟糕的用人決策，錯信了不該信任的人。我和比爾分享慘痛經驗，問他：「比爾，有沒有人曾經濫用你的信任？」
他說：「當然有啦，人生就是如此。」
「你曾經因此變得比較不信任別人，更加保護自己嗎？」我繼續追問，「因為這些經驗，我對別人的戒心提高很多。」
「吉姆，這是你人生面臨的重大十字路口。如果你選的是第一條路，你會先假定某人值得信任，除非你找到確切證據，證明他並非如此，否則你會一直保持這樣的看法。如果選擇另外一條路，你會先假定某人不值得信任，除非他證明自己的確值得你信任。你必須決定自己想走哪條路，然後就堅持到底。」
比爾似乎很信任別人，所以我問他：「但事實上，很多人並非一直都值得信賴？」
「我選擇先看每個人最好的一面，並接受他們有時不免令人失望。」
「所以，你始終沒有受到太大傷害嗎？」我提出質疑。
「我當然受過傷！」他激動地說，「而且還被傷了不少次。但更常見的情況是，我發現大家會努力不辜負你的信任。如果你信任他們，他們會覺得有責任讓自己值得你的信任。你有沒有想過這個可能性，當你信任別人的時候，你其實在幫助他們變得更值得信任？」
「但有人會利用你的信任，因此傷害你。」我反駁。
於是，比爾告訴我，他曾經因為有人濫用他的信任而損失了「一大筆錢，十分心痛」。雖然不算什麼大災難，不過仍會感到心痛，尤其當你和對方已認識多年時。（他給我的忠告是：「一定要防患於未然，盯緊現金流量。」）
比爾會從正反兩面來看這件事。假如你信任某人，而他也確實值得你信任，會帶來很大的好處。萬一你看錯人，會有什麼壞處呢？只要不讓自己曝險在承擔不了的損失中，你只不過覺得痛苦和失望罷了。另一方面，不信任別人有什麼好處？你把可能帶來的痛苦和失望降到最低。那麼不信任別人的壞處是什麼？比爾表示，這是決定性的關鍵。一旦假定別人不值得信任，最優秀的人才會深受打擊，覺得不如求去。這就是比爾所謂的「信任賭注」——理性認為比起不信任，信任別人的利還是多於弊。
我問他：「那麼，當你發現有人的確濫用了你的信任時，你會怎麼辦？」
「首先，你必須先弄清楚有沒有誤會他，或他其實能力不足。」
「能力不足？」
「沒錯，」比爾說：「失去信任的情況有兩種。一種是對他的能力失去信心，因為你發現他有心無力，能力不足以勝任。另一種是對他的人格失去信心。能力不足的人，你或許有辦法幫助他逐漸勝任，但如果某人一再處心積慮利用你對他的信任，你就再也無法完全信任他了。」
比爾對別人的信任彷彿磁鐵的拉力，能將員工的績效和品格提升到更高水準，因為他們不想令他失望。比爾從來不會因為失望而停止信任，他一而再、再而三地押注在人的身上。其中有些人證明自己確實值得信任，而且終其一生，他們都對比爾盡心盡力，忠貞不二。

有美好關係，才有充實人生
比爾有一次告訴我：「你的人生可以忙著應付一個又一個交易，也可以努力建立關係。交易能帶來成功，但唯有關係能為你創造美滿人生。」
「怎麼知道自己是否擁有很棒的關係呢？」我問。
比爾沉思了一會兒才回答：「如果你問對方在這段關係中，誰獲益最多，兩個人都回答『是我』的時候。」
我很疑惑。「這樣看一段關係，不會有點自私嗎？」
「不會。整體概念是，每個人對雙方關係都貢獻良多，所以都感到很充實。」比爾解釋。「我問你，你覺得我們倆之中，誰從這段關係獲益最多？」
「喔，很容易回答……我啊！你給了我這麼多。」
「啊，我就是這個意思。」比爾笑了。「你瞧，我會說，我比你獲益更多。」
但唯有當兩人投入這段關係時，都不是為了從中「獲得」什麼，而是為了可以「付出」什麼時，比爾的方法才能奏效。
比爾是個特別寬宏大量的良師益友。在他生命最後的二十五年，數以百計的年輕人曾接受過他的指點和教誨。比爾會選擇指導誰，又會繼續指導誰，總是令我好奇。比爾曾費心教導的年輕人都明白，在比爾門下受教無關乎「拉關係」、「建立人脈」或「有個師父指點門路」。教導和受教，其實是一種關係，而不是交易。
儘管比爾仁慈的告訴我，他從我倆的長遠友誼中獲益良多，我總覺得我從他的諄諄教誨中得到的收穫，遠超過我所能回報。其他接受過比爾教誨的人告訴我，他們深有同感。但比爾對弟子有個未明言的要求，他希望受過他教誨的人都能投入良性循環，原本的徒弟能成為未來的師父，而下一代弟子又繼續帶動良性循環。如此一來，我們的師徒關係不只是雙向關係，而會變成不斷擴大、無限延伸的關係網絡，不受歷代師徒的壽命所限。

價值為先，永遠價值至上
比爾很喜歡拿L.L.Bean當教學案例，尤其喜歡和學生討論L.L.Bean創辦人李昂．比恩（Leon Bean）的作風，他如何根據核心價值來制定決策，而不是一味追求成長和擴大營收。不同於一般MBA以賺錢為目的的心態，比恩待顧客如朋友，培養值得驕傲的企業文化，花時間從事戶外活動，甚至不惜錯過賺錢的機會。在比恩看來，創業成不成功並非純粹看你做了什麼，而是看你究竟是什麼樣的人。就好像傑出的畫作或樂曲會反映藝術家的內在價值，卓越的公司也反映出創業家的核心價值。
比爾以比恩為例挑戰學生，要他們為自己的人生發展出清楚的理念和方針，不是由金錢定義的指導方針。比爾最喜歡引用比恩的一段話（你們隨後在本書內文也會看到這段話），當時許多人都覺得比恩應該讓公司更快速成長，才能賺更多錢，比恩的回應是：「我一天已經吃了三餐，根本吃不下第四餐。」
在比爾眼中，金錢從來不是人生的主要計分卡。如果他在過去二十年，戮力擴大企業的成功，他會賺到更多錢，比現在多很多，然而他選擇去教書。比爾透過身教和言教，讓我學到的基本教訓是：如果你用金錢來定義成功，那麼你會一直是個輸家。人生真正的評量標準在於，是否能建立起有意義的關係，以及能否信守核心價值。也就是說，價值比目標、策略、戰術、產品、市場選擇、融資、經營計畫都重要，所有的決定都應以價值為先。我從比爾身上學到的是，企業初創時，首要之務不見得是擬定經營計畫，而是仿效美國開國時的做法，先擬定自己的《獨立宣言》，開宗明義說明公司的價值觀：我們認為以下真理乃是不證自明的。價值至上，其他一切都需服膺價值——無論事業、職涯、或人生，都是如此。
比爾教導我們，核心價值不是「軟主張」，信守核心價值是「硬道理」。
比爾灌輸我一個重要的核心價值：承諾是非常神聖的。比爾的忠告是：「許下任何承諾都要非常小心，輕易許下承諾卻無法履行，無論如何都不光彩。」
2005年，我答應在10月25日飛到佛羅里達州羅德岱堡，為一場集會發表閉幕演講。我計畫在10月24日啟程，但威瑪颶風偏偏就在那天襲擊佛羅里達南部。六百萬人無電可用，機場關閉，連機庫大門都被吹垮。我預期會接到籌辦者電話，告訴我無須履行承諾。但大會早在颶風來襲前已開幕，而且這是會議籌辦者告別職涯的重要活動。他希望我無論如何仍能親臨現場，對所有與會者發表演說，畢竟大家現在全都被困在佛羅里達南部。
我該怎麼辦？
我和團隊針對是否該取消行程，展開激辯，由於深受比爾啟發，我提出一個簡單問題：「我真的不可能信守承諾嗎？真的完全不可能嗎？」
事實上，仍然有極其渺茫的機會守住承諾。我可以飛到還准許飛機降落的奧蘭多市，於深夜抵達後，開四、五小時的車，一路上小心避開被風吹落的電線、傾倒的樹木、扭曲變形的路標，如果公路尚可通行的話，可望在清晨抵達會場。於是我就這麼做了，搭上飛往奧蘭多的午夜航班，徹夜在空蕩蕩的公路上疾駛，趕到停電中的城市，看到許多人在超市外大排長龍，搶購食物和飲水。最後終於在燃氣發電機的幫忙下，及時發表閉幕演講。
比爾灌輸我們的觀念是，信守核心價值往往極為不便，有時代價高昂，而且總是費時費力，真是不容易。我仍然無法時時刻刻都堅守核心價值，但多虧了比爾的教導和他樹立的榜樣，我的所作所為愈來愈符合我的價值。他告訴我，你必須不斷自我矯正，就好像海上航行的船隻靠天上的星座導航，儘管有時不免稍稍偏離航道，但你會重新看到自己的核心價值，調回正確航向。美滿的人生都是持續不斷如此。

在鬆餅上塗奶油
1991年，我開始辛苦撰稿，這份書稿後來成為《BE》這本書，我跟比爾抱怨，覺得自己好像踏上絕望的黑暗旅程，每天絞盡腦汁，思考如何遣詞用字。《BE》是我生平第一本書，我深感自己無法勝任，每次閱讀前一天寫的內容時，這種感覺就益發強烈，我心想：「我花了整整六小時，只產出這堆垃圾。」
我以為比爾會好好訓我一頓，告訴我就像辛苦跑完馬拉松的最後一哩路，我需要靠紀律來克服困難，我開始體會到字斟句酌的辛苦。寫作和跑步一樣：總是得經歷痛苦煎熬，才能跑出最佳成績，從來都不會變得比較容易，只會愈來愈進步。
不過，比爾談的卻是寫作的樂趣。「吉姆，假如你不喜歡寫作，你不可能堅持太久，真正精於此道。」他又說：「人生苦短，你必須熱愛自己做的事。假如沒辦法把它變得有趣，乾脆停下來不要做算了。」
我們將《BE》書稿交給出版商的第二天，比爾心臟病發，動了五重心臟繞道手術。手術後幾個月的星期六上午，我和比爾又照例在加州帕羅奧圖市的半島牛奶坊，一起享用鬆餅大餐。比爾的鬆餅送來後，他在上面塗了厚厚一層奶油。
我大驚失色：「比爾，你在做什麼？他們沒告訴你，以你目前的心臟狀況，不可以再吃奶油嗎？」
比爾泰然自若倒了一些熱糖漿到鬆餅上，注視著奶油和糖漿混成一團高糖、高油脂的美味食物。
「他們把我推進手術室時，」比爾解釋：「我敢說他們在我臉上看到一抹微笑。我領悟到，如果這是我的人生終點，那就這樣吧！桃樂西和我擁有精彩而美滿的人生。我在進入手術室時領悟到這件事，我是說，真正感受到這點……我在那一刻明白，我過了很棒的一生。」
「但這和在鬆餅上塗奶油有什麼關係呢？」我問。
「我已經擁有很棒的人生，從現在開始發生的一切，都是多出來的紅利。所以，我要在鬆餅上塗奶油。」
比爾從來不會把活得好和活得久混為一談。我離開時想著，我無法判斷自己會活多久，我們都是短命的動物，隨時都可能生病或發生意外。四十歲、五十歲、六十歲、一百歲、甚至一百一十歲，在時間的漫漫長河中，都是很小的數目。
而且時間會加速。有一天，和比爾一起開車去學校的途中，我問他有沒有注意到，年紀愈大，時間過得愈快。
他問：「你是指什麼？」
我說：「我注意到每星期倒垃圾的日子，我是指要把家裡垃圾拿到外面，等人運走的日子，那一天似乎悄悄來得愈來愈快。」我又說：「我知道，倒垃圾的那天還是像從前一樣，中間過了七天，但我真的覺得比起十年前，現在的七天要短得多。」
比爾笑起來。「哈哈！等你活到我這把年紀，你會覺得每年的聖誕節來得好像倒垃圾日一樣快！」
所以，即使活了一百歲，人生依然很短，重點不在於設法活愈久愈好，而是如何擁有值得一直過下去的人生，無論何時蒙主寵召，都依然感覺良好。
重點不在於鬆餅上的奶油……尤其如果你不喜歡在鬆餅上塗奶油的話。重點在於，你能不能自得其樂，享受人生，懂得熱愛你做的事，能不能弔詭地一方面假定自己還有幾十年壽命可活，但另一方面接受生命可能明天就結束。但願我更能欣然接受比爾給我的這個教訓。
2004年12月23日，比爾小睡了一會兒，醒來後，他走過房間，隨即因鬱血性心衰竭而倒地死去。桃樂西後來告訴我，比爾臉上掛著微笑，彷彿他過世時對自己的一生感到很滿意。比爾過世幾小時後，有人打電話通知我這個消息，我掛斷電話，轉頭對瓊安說：「比爾死了。」我父親過世時，我為了從來不曾擁有過的東西而哭泣，然而當比爾過世時，我為我失去的一切而哭泣。
他們在史丹佛大學寬敞的紀念教堂為比爾舉行告別式，有一千多人參加，其中絕大多數都曾受到他言教和身教的啟發。我坐在那裡，想像在場的人彷彿是穿越時空的向量，他們每個人的人生軌跡都改變了，因為比爾深深影響了他們的價值觀和選擇。如果美滿人生的指標之一是，你是否曾改變別人的生命——某些人的人生是否因為你的存在而有所不同，因為你而變得更好——那麼，很難有任何人的人生會比比爾更美滿了。

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