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尋找CEO接班人: 掌握成為企業接班人的關鍵

內容簡介

內容簡介 當一間頗具規模的公司執行長被解僱、離職或退休而沒有成功的接班人時，公司費用會迅速增加，高達七、八位數的資遣費和七位數的獵才服務費均只是開端。之後，董事會成員的介入、專業顧問人士（全部按小時收費）的參與、交通機票費用、搬遷租房、在職訓練等等，時間越長，耗費的數字就越高。 而這些僅屬於可以量化的費用影響，與真正看不見對公司的其他負面影響相比，它們有時顯得微不足道。高層的動盪和不確定性會影響整個組織的規畫與營運，並使一些有價值的員工開始在其他企業尋找新舞台。失敗的接班計畫與過程甚至會使一個優良的公司慢慢癱瘓，造成對公司、股東與員工各種面向的損失。 實務上，如果沒有計畫好接班的正確「步驟」與「時程」，那麼即便是公司找到所謂「最完美的接班人選」，最終仍可能是白忙一場與徒勞無功。有許多公司的接班人主要交由現任CEO決定，並由他來進行挑選與培訓接班人。但將下任老闆的選擇委派給現任老闆往往是一個錯誤。 為什麼呢？現任CEO在選擇和培養接班人方面，往往存在固有的利益與情感衝突：大多數CEO內心都不願、也不想承認自己可以真正被取代。而且接班人的實力與能力越強，這種衝突感反而越高。事實上，董事會才是公司最重要的治理單位，董事會理應負責選擇下一位領導者並承擔責任，CEO接班失敗通常是董事會允許接班計畫脫離其常規議程的結果。 如今，許多公司的業務模式都面臨著巨大的威脅與挑戰，這些公司的領導者過去在這些業務模型中或許擁有出色的運營經驗，但是，這可能不足以帶領公司進行必要的變革。 好的接班人計畫需要正確的視野，以及對時間、人力和資源進行投資，這些投資是值得的。沒有妥善的計畫所衍生的成本、費用可高達數十億美元。此外，公司管理CEO接班人計畫的過程也反映了總體管理企業的能力，正確執行是公司可以控制自己命運的重要使命之一。 作者許書揚與專業人才顧問MGR團隊，擁有非常豐富的HR相關經驗，在本書中提出許多觀點，也彙整了不同企業的作法與故事，如果您也想為企業尋找接班人，或者落實在各部門，要尋找安排重要接班幹部，細讀本書，相信會為企業經營帶來不同的想法，對公司的未來與成長更有幫助。

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作者介紹

作者介紹 許書揚、林知明、金慧婉、彭成基、柯維華、賴遠烽、丁蔓玫、許慈芳合著主筆—許書揚（Alex Hsu）美國南伊利諾州立大學電腦科學碩士國立臺灣科技大學工業管理學士現任:經緯智庫股份有限公司（MGR Consulting Co., Ltd）總經理保聖那管理顧問股份有限公司（Pasona Taiwan Co., Ltd）臺灣分公司總經理國立臺灣科技大學教授級專家中華人力資源社會責任協會（HRSR）創會會長曾任:行政院人才政策會報委員保聖那（Pasona）亞太區總裁保聖那（Pasona）中國、香港、泰國分公司總經理美國運通公司（American Express）人事經理天下Cheers雜誌、工商時報及管理雜誌專欄作家合著作者群—林知明（Eric Lin）美國猶他州立大學機械碩士國立臺灣科技大學機械工程系學士現任:經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部執行副總經理領域：自動化、汽車、能源、設備、土木化工消費性商品、藥品、醫療器材、生物技術曾任:大猩猩科技股份有限公司協理工業技術研究院工程師經濟部科技顧問室研究員金慧婉（Cindy Chin）美國National University軟體工程碩士靜宜大學資訊管理系學士現任:經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理領域：人力資源管理曾任:希捷科技亞洲區資訊經理（Seagate Technology）葛蘭素藥廠股份有限公司台灣分公司（Glaxo）程式設計師彭成基（Morris C.C. Peng）國立臺灣科技大學工業管理系學士現任:經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理領域：軟體、資訊服務、網路管理曾任:大眾電腦集團（大眾電腦&國眾電腦）資深協理CA美商組合國際電腦股份有限公司業務經理柯維華（Ken Ko）美國紐約州立大學機械工程碩士國立臺北科技大學機械工程系畢業現任:經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理領域：電腦、電子、電信、通訊曾任:拓墣產業研究院研究中心主任台灣飛利浦股份有限公司（Philips Taiwan）專案經理美商迪吉多電腦（Digital Equipment Corp.)資深產品工程師賴遠烽（Jason Lai）國立交通大學管理科學碩士逢甲大學國際貿易系學士現任:經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理領域：半導體、電子零組件曾任:聯嘉光電股份有限公司總經理室資深協理雷凌科技股份有限公司（聯發科集團）人力資源處長、採購處長、董事會執行秘書沛亨半導體股份有限公司行政協理新竹科學工業園區同業公會人力資源協會副召集人丁蔓玫（Judy Ting）美國密蘇里大學哥倫比亞校區MBA學位（主修財務）東海大學國際貿易系學士現任:經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理領域：金融、財務、會計、法務曾任:台灣稀土股份有限公司副總經理漢翔航空工業股份有限公司顧問泰國無限國際股份有限公司Regional Controller美商薈萃美百貨股份有限公司Operation Manager中華開發金控Loan Officer許慈芳（Shelly Hsu）國立政治大學外交系戰略與國際事務碩士國立臺灣大學日文系學士 現任:上海經睿人才服務有限公司（MGR Consulting Co., Ltd）Director曾任:歐商顧問公司Business Consultant國立政治大學上海校友會秘書長國立臺灣大學華東校友會幹部

產品目錄

產品目錄 作者序 妥善的接班計畫 推薦序一 企業的「板凳深度」：培養接班人 李岳倫 推薦序二 二代接班，走出新格局 李紹唐 推薦序三 數位化時代接班人的「新」能力要求 林群弼 推薦序四 完善的接班計畫，才能追求永續經營 邱明琪 推薦序五 誰是接班人？ 劉奕成 Chapter I 篳路藍縷——接班人的傳承之路 01.尋找接班人的時機 02.辛苦傳承路：臺灣資訊業品牌的挑戰 03.辛苦傳承路：傳統產業之新、舊團隊共存共榮 04.辛苦傳承路：從代工走向品牌 05.CEO接班人之遴選機制 06.CEO遴選的敏感議題 07.如何確保CEO接班人順利接班 08.家族企業派系鬥爭，老臣 VS 專業經理人 09.二代接班須及早布局並充分信任 10.二代接班──改革欲速則不達 11.為什麼找不到接班良才？ 12.學會放手，創造雙贏 13.運用二代優勢，促進企業改革 14.CEO接班人最終決定權？ 15.迎接國際化人才時代的來臨 16.外籍主管入主臺灣企業 17.雙CEO制是未來選項 18.高階主管也可派遣 Chapter II 選賢與能——接班人的招賢納才 19.CEO的觀點，值得深思 20.挑選空降主管常見的迷思 21.最令人詬病的高階主管面試方式 22.掌握面談關鍵，打造絕佳團隊 23.運用面試時機扭轉企業形象 24.貼心面試安排，企業形象加分 25.掌握「為誰而戰？為何而戰？」選才必勝關鍵 26.「輝煌戰功」是CEO接班人必備條件？ 27.CEO接班人一定要來自同業？ 28.高階主管的專業領域，與CEO相同之利弊 29.業務、技術、財務，誰最適合當CEO？ 30.面試利用簡報機會，掌握人才綜合能力 31.薪酬保密——CEO 接班人的成功存活要素 32.善用職稱頭銜，創造雙贏局面 33.高階人才跳槽，職稱為唯一標準？ 34.職位頭銜及報告層級的關鍵性 35.為什麼外商經理人想要加入本國企業？ 36.接班人的私人感情生活與公司無關？ 37.鎖定「退休前輩」，打造嶄新團隊 38.運用企業ESG，打造優秀團隊 39.善用EMBA人脈，建立優質團隊 40.CEO面談的最佳幫手 41.如何面對競業禁止及營業秘密法之規定 42.如何避免競業禁止造成兩敗俱傷 43.徵信調查的執行重點 44.專業徵信調查，客製、公正、不失真 45.善用顧問公司，達到高效獵才 46.如何挑選獵才顧問公司？ Chapter III：再創顛峰——接班人的留才挑戰 47.CEO接班人失敗原因分析 48.我的空降主管為何留不住？ 49.為什麼外商經理人到本國企業容易陣亡？ 50.空降主管前六個月高陣亡率的真相 51.CEO接班人如何適應新組織文化 52.CEO接班人之最佳Mentor 53.CEO接班人蜜月期間之重點工作 54.創造剪綵機會，豎立接班人形象 55.利用員工意見調查（EOS），救亡圖存 56.CEO獎酬與KPI連結的設計考量 57.CEO接班人之最佳薪酬規劃 58.善用留人利器——簽約金（Sign-on Bonus） 59.KPI的有效溝通與建立 60.舉辦「讀書會」，加速認識經營團隊 61.執行有效的工作交接 62.家人的支持為留才成敗關鍵 Chapter IV：他山之石——企業專訪 63.HPE Taiwan—王嘉昇董事長 64.二代大學—李紹唐校長 65.財團法人溫世仁文教基金會—林雅莉執行長 66.埃森哲諮詢大中華區互聯網行業—林群弼董事總經理 67.撼訊科技股份有限公司—陳劍威總經理 68.時碩工業集團—黃亞興董事長兼總經理 69.益群創意股份有限公司—楊香容總監 70.台灣恩益禧股份有限公司（NEC Taiwan）—賴佳怡董事總經理 71.大眾電腦股份有限公司—簡民智總經理 作者介紹 合著作者群介紹

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 「接班及傳承」是許多企業都會面臨到的問題
如何為企業選定最適任的接班人、確保順利接班
本書告訴你《尋找CEO接班人》應知的大小事

試閱文字

內文 : 【內文試閱】
如何確保CEO 接班人順利接班

當企業遴選出CEO 接班人後，新任CEO 能否順利完成接班任務，將直接影響企業短、中、長期之營運績效。故董事會除了任命新任CEO 外，如何確保能完成順利接班任務，將會是首要之務。

家族接班、內升外引
一般而言，若是家族接班或內部經理人拔擢晉升為CEO 接班人，事實上對公司之企業文化、價值觀、經營策略與方向，乃至用人原則，相信有一定的系統制度和脈絡得以遵循，多半承接前任CEO
的經營路線，以企業穩健經營與獲利為最大原則。而且大部分公司高層也清楚CEO 接班人之來歷，彼此已培養出默契與革命情感，未來順利接班可能性較高。
如果新任CEO 是來自外部引進時，可能因個人經營理念與領導風格短期內無法融入現有文化，或者推動改革時未被充分授權等等，造成到職後文化適應不良、水土不服而提前陣亡。

外聘CEO 順利接班之三大重點
為使外聘CEO 能順利接班，可從下列三方向著手進行。
一是當CEO 接班人到職時，安排一至兩位mentor（導師）從旁協助瞭解企業人事組織、各項系統制度、經營策略方向、企業目標及尚待解決之重大問題，務必讓新任CEO 在最短時間內適應企業文化，掌握企業經營方向，以期邁入正軌。
二是董事會要樹立新任CEO 的領導威信，讓企業高層對新任CEO 產生信賴，並相信新任CEO 能帶領公司順利發展，避免產生高層內鬥或內耗，影響未來經營團隊的默契與整體戰力。
最後，董事會應給予新任CEO 充分信任與授權。當新任CEO 了解企業文化，掌握目前經營策略方向與困境後，會提出許多方案及想法，此時董事會充分授權、信任及大力支持便相當重要。
企業之所以需要外聘CEO 接班人，可能是因為公司存在經營問題或面臨企業轉型。既然相信「外來的和尚會唸經」，應借重新任CEO 過去的經營績效及成功經驗，著手調整企業策略方向及經營體
制，就企業長遠經營而言，未嘗不是件好事。

透過公司軟性活動，協助接班人選銜接與適應
接班人可以透過正式的會議來了解公司運作及規範，但也建議企業可以藉由安排柔性的活動，讓接班人在上任初期了解公司的文化、認識同仁。例如下午茶的約會、意見箱、聚餐等等活動，透過不同非正式的場合來拉近與員工的距離，了解大家真正的心聲，進而展現自我領導力，同時也減少接班人的不適應。
除此之外，接班人本身一定要有納百川的心胸氣度，能夠接納不同的員工的聲音；另外也要具有足夠的勇氣及毅力，鞭策自己要有勇往直前、必須成功的決心；即便遇到困難，也能夠砥礪自己莫忘初衷地堅持下去。
曾經有一位成功的接班人分享他的心路歷程，當他遇到困難或挑戰的時候，不斷地提醒自己回想初衷，並同時多方尋求解決問題的方案，保持將事情做到完善境界的毅力，努力堅持到目標達成。這樣的心態也讓他在接班的過程中強大了心理素質，透過堅韌的心志和對目標的堅持，能夠持續保持動能面對各種迎面而來的挑戰。



二代接班──改革欲速則不達

許多企業二代在接棒之際，最想做的第一件事，就是大刀闊斧進行改革、除舊布新。無論是改掉舊制度、舊系統，或是調整營運方向、開發新事業、進行企業轉型等；過程中，為了大破大立，二代解僱了好幾位跟著創辦人一同打拚上來的老將，引進所謂的「高階經理人團隊」，急於做出一些改變。

引用外部高階經理人團隊，急於表現卻徒勞無功
前幾年，我們曾經協助過一間傳產企業二代招募多位高階專業經理人。企業二代急於改革，委託顧問公司並指定招募一群擁有外商資歷、年輕的高階專業經理人，共同組成一個策略團隊。這些外來的空降經理人，與二代一樣年輕氣盛、充滿抱負，希望跟著二代將老舊的家族企業進行一番改革。從各部門的工作流程開始，調整預算、改變行銷策略，甚至介入研發方向、人事安排。這讓已掌管各部門十幾年的老臣們備感威脅、不被尊重，因而群起反抗，抵制所有改革。這也讓底下員工夾在原主管及企業二代的團隊之間，多頭馬車、無所適從。
企業內上演宮鬥劇並不罕見，最終下場就是那些專業經理人組成的團隊，感受到派系鬥爭的激烈、有志難伸，且深知夾在派系鬥爭下不會有好結果，因此不到一年就紛紛求去。最終，經歷了如此一場巨大的組織變動，重挫公司的經營，也讓創辦人不得不重新拉回經營權，調整企業交棒策略及計畫。
兜了一圈，花了時間、心力、精神及一大筆人事費用，最終不僅讓接班人計畫破局，還重重打擊了原有的企業文化，影響軍心。這樣的結果，想必是沒人所樂見的。

同樣聘僱外部高階經理人，卻能達到三贏局面
失敗案例很多，但只要做到良好溝通，並有技巧地聘用專業經理人，老臣反而是二代在改革過程中最大的助力。
有一間科技業的二代，深知若急於進行大幅度的改變，必會適得其反、引起風波。因此他採用充分溝通的方式，每一週安排與不同部門的老臣們開會，小至公司活動、大至公司策略方向，先認同及理解長輩們的經驗，同時適時加入自己的想法。兩、三年不間斷大量地討論，建立好互信及良性的溝通方式之後，他開始從外部招募專業經理人。
與眾不同的是，他專門找屆齡退休、身經百戰的專業經理人，談妥條件，招聘進入公司擔任資深顧問。這些父執輩的經理人，與公司的老臣們幾乎同一世代，先無論專業是否完全相同，他們經歷過一樣的成長時空、歷史及市場環境，溝通上有著共同語言，以及同樣身為「長輩」的觀點。有著這些父執輩的顧問們從中擔任溝通的潤滑劑，二代在進行企業轉型或任何改變時，阻力得以降到最小，甚至讓這些老臣們還能夠主動提出改善方案。幾年下來，公司順利朝著新的型態發展，而完成這階段性任務的資深顧問們也功成身退。
企業必須配合市場轉型，與時俱進。在備受矚目下成長的二代，肩負著創辦人成功的壓力，總會想要有一番表現。所謂「食緊挵破碗」，尤其是互信、互相尊重及互相理解，是需要大量時間進行溝通，採用外部資深顧問擔任溝通橋樑，不失為一帖良藥。



CEO 接班人一定要來自同業？

三十多年前，美國運通總裁路易士‧ 葛斯納在離開美國運通之後，跳槽到知名餅乾品牌Nabisco 擔任執行長，之後又被IBM 挖角擔任董事長兼執行長。一位從金融業跳到消費型產業，再跳到技術含量高的高科技產業，難道這些企業都願意冒著這麼大的風險，採用來自不同產業背景的人才嗎？
一般而言我們會認為：「上司比下屬還不懂產業的話怎麼帶人？」那為什麼有大企業和外商公司敢這樣做？像IBM 這樣的外商，很多CEO 都不是本業出身。
特別是注重多角化經營的當今社會，CEO 接班人是否可以從異業延攬，首先要釐清的問題就是：CEO 的職責是什麼？扮演什麼角色？要達成什麼目標？

大公司欲完成階段性任務，可考慮延攬異業人才
在一間規模夠大、制度完整的公司，CEO 的核心角色是領導者，他未必需要精通產業技術。懂得知人善任、帶領團隊，往往便能發揮最佳績效。
CEO 通常也是董事會成員，參與公司中長期策略的擬定，新任CEO 上任時通常會擬定三到五年的經營方針，但他的首要工作是達成當年度的績效目標。為此CEO 的必備能力是經營策略、經營績效、識才用人、領導管理及執行力。所以要找一位來自異業的CEO時，要觀察他以前負責的公司，尤其上市櫃公司，過去績效如何、做了什麼貢獻，從他過去的成就來判斷是否能幫助公司達成階段性成長目標。
以臺灣電信三雄的台灣大哥大的例子而言，沒有電信背景的新任總經理林之晨先生，是AppWorks Accelerator 的共同創辦人，每年輔導超過五○家新創公司，同時管理新臺幣一八．二億創投基金，專注在電商、網路、移動等領域。5G 時代即將來臨，對於台灣大哥大而言，他們現在需要的不是另一個走傳統老路的同業高手，而是能在現階段穩住公司營收，並帶領公司轉型面對新時代的數位經營管理人才。

公司規模小、或技術門檻高之產業，由同業CEO 帶領穩健前行
雖然跨領域找人能創造新可能性，但有兩種類型的公司由來自同業出身CEO 帶領通常較能穩健前行。
第一是中小型、制度尚未全面建構的公司。由於這類公司員工人數較少，CEO 通常需要親力親為、深入了解各部門運作，有的甚至兼任CTO 與CMO 等職；在這樣的前提下，充分熟悉該產業的市場、技術、競爭者、產品與未來趨勢，才能有效帶領公司上軌道。
第二是企業核心競爭力技術門檻高的公司，若公司的核心技術獨特且複雜度高、不易入門，不懂產業技術的CEO 在領導管理上較有難度，像是台積電半導體製程上千道工序的先進技術，或是研發到量產需長達五年、十年以上的生技產業，以技術導向維持企業競爭力的公司，會特別重視產業知識及人脈。

總體來說，無論是小公司或大公司，要從同業或異業延攬CEO都取決於公司現階段想達成什麼目標。不同的目標、不同的產業各有不同的作法；但相同的是，CEO 候選人的領導管理能力必須足以識才用人，有效激勵帶領團隊。如此一來，績效目標才有機會達成。

試閱文字

自序 : 【自序】
妥善的接班計畫

當一間頗具規模的公司執行長被解僱、離職或退休而沒有成功的接班人時，公司費用會迅速增加，高達七、八位數的資遣費和七位數的獵才服務費均只是開端。之後，董事會成員的介入、專業顧問人士（全部按小時收費）的參與、交通機票費用、搬遷租房、在職訓練等等，時間越長，耗費的數字就越高。

而這些僅屬於可以量化的費用影響，與真正看不見對公司的其他負面影響相比，它們有時顯得微不足道。高層的動盪和不確定性會影響整個組織的規畫與營運，並使一些有價值的員工開始在其他企業尋找新舞台。失敗的接班計畫與過程甚至會使一個優良的公司慢慢癱瘓，造成對公司、股東與員工各種面向的損失。

引領觀念的全球商務雜誌《Strategy + Business》曾對美國各大公司CEO的接班過程進行長達十五年的研究：估算正確計畫與過程可產生多少價值，而錯誤的過程代價又是多少？這兩個問題的答案均是：非常多！如果執行長的接班是「計畫」中的結果，那麼在近幾年執行過接班計畫的大公司，前、後年度的營業額平均增加約一千億美元以上的市值，可見正確執行CEO接班計畫的效果的確是非常可觀的。

Strategy + Business雜誌還研究二〇〇〇至二〇一四年整個數據集的總股東收益與接班之間的相關性，發現表現相當不佳的公司往往是不順利的接班計畫和多次接班的延宕。但總體樂觀而言，在他們追蹤CEO流動的十五年中，公司在CEO計畫下平穩接班的百分比，已從二〇〇〇年代初期的四〇％，穩步上升到二〇一四年的八〇％左右。

實務上，如果沒有計畫好接班的正確「步驟」與「時程」，那麼即便是公司找到所謂「最完美的接班人選」，最終仍可能是白忙一場與徒勞無功。有許多公司的接班人主要交由現任CEO決定，並由他來進行挑選與培訓接班人。但將下任老闆的選擇委派給現任老闆往往是一個錯誤。

為什麼呢？現任CEO在選擇和培養接班人方面，往往存在固有的利益與情感衝突：大多數CEO內心都不願、也不想承認自己可以真正被取代。而且接班人的實力與能力越強，這種衝突感反而越高。事實上，董事會才是公司最重要的治理單位，董事會理應負責選擇下一位領導者並承擔責任，CEO接班失敗通常是董事會允許接班計畫脫離其常規議程的結果。

接班人計畫執行的過程是當董事會發布議程，增加一個名為「遴選CEO接班人」的新議題時，可能會敲響整個公司的警鐘，並造成內部尷尬或敏感。因此，董事會應尋找方法使CEO接班計畫成為例行性且可公開被討論的議題。

董事會的做法各不相同，但針對接班人計畫的討論建議可由外部首席董事主持，將CEO和董事會主席的職責分開是基本原則。董事會應將CEO的接班視為一個需要花費數年時間的過程，而不是在一、兩週內就能做出的決定。

沒有接班人計畫會使得公司可能被迫緊急任命臨時執行長，或急就章結果選擇了不合適的人。雅虎在二〇一一年秋季解僱了執行長卡羅爾．巴茨（Carol Bartz）時，就任命當時的財務長蒂姆．莫爾斯（Tim Morse）為臨時執行長，同時秘密尋找新的執行長。經過四個月的動盪之後，內部各個可能的候選人未來前景變得懸而未決，董事會最後從外部聘請了新的執行長──前PayPal高階主管Scott Thompson。然而，因為事先並沒有充分的接班計畫，導致當時接班過程明顯混亂。後來，由於激進投資者與公司部分高層主管質疑他的學歷和他對這份工作的合適性，Thompson在數週之內便被迫離職，董事會也只好宣布執行長辭職並聘請獵才公司來挑選接班人。

貴公司是否正在積極地尋找或培養下一代CEO呢？董事會、執行長、人資長和高級領導團隊有時需要共同努力，一起訂出明確的接班步驟與時程，以確保公司的管理階層正在為接班執行長的職位做準備。

此外，接班人計畫是否具前瞻性？董事會選擇執行長的接班人選應是瞭解公司未來及過去的需求有何不同開始。相反的，許多公司都是從高階主管人選的績效來判斷能力好壞的。看到績效好壞，比起真正瞭解高階主管能力來得容易。但是這些成就是屬於過去的，未來的成功需要不同的能力來面對市場或技術的變化。

二〇〇六年，福特汽車公司（Ford Motor Company）招募新的執行長時，董事會願意走出傳統的汽車行業，並聘請了波音商用飛機部門的前執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）。在長達八年的努力中，穆拉利（Mulally）帶領福特進行了多項艱難的嘗試，並為福特帶來了令人印象深刻的轉變與大幅成長。當時福特內部肯定有許多高素質的高階主管，他們過去也擁有出色的成績，但是福特董事會卻正確地認為，這些主管不一定具備公司當時所需要的關鍵能力。

如今，許多公司的業務模式都面臨著巨大的威脅與挑戰，這些公司的領導者過去在這些業務模型中或許擁有出色的運營經驗，但是，這可能不足以帶領公司進行必要的變革。

好的接班人計畫需要正確的視野，以及對時間、人力和資源進行投資，這些投資是值得的。沒有妥善的計畫所衍生的成本、費用可高達數十億美元。此外，公司管理CEO接班人計畫的過程也反映了總體管理企業的能力，正確執行是公司可以控制自己命運的重要使命之一。

最後，感謝吳炳耀先生（Mr. Patirck Wu）、朱承平先生（Mr. Gilbert Chu）、侯英豪先生（Mr. Michael Hou）、王冠軍先生（Mr. David Wang）、陳傳非先生（Mr. C.F. Chen）、李益恭先生（Mr. A.Y. Lee）、吳守義先生（Mr. Anthony Wu）等諸位HR前輩長久以來對中華人力資源社會責任協會（HRSR）及經緯智庫（MGR Consulting）的支持及指導，讓本書得以匯集更豐富、更專業的資訊。另外也感謝MGR Consulting行銷部主管湯庭瑜（Ms. Pearl Tang）、陳紫綾（Ms. Kyra Chen）的採訪、編輯、排版，期盼書中所提到之理論、故事、方法、工具能夠帶給各位朋友不同的觀點。

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