可複製的領導力: 300萬付費會員推崇, 樊登的九堂商業課 | 誠品線上

可複製的領導力: 300萬付費會員推崇, 樊登的九堂商業課

內容簡介

內容簡介 你的工作卡住了，問題可能就在領導力！領導力就是影響力，不是一種可遇不可求的感覺，不是一種長時間的人生修練，而是一項又一項的工具，能夠輕鬆應用在生活的每個層面上。一個人有無領導力，看痛苦指數就知道！人生要快樂、未來有發展，就要學會領導。樊登根據多年知識積累以及實務總結，提出一套完整的領導理念，幫助商務人士掌握更多實用的管理技巧，建立高效的團隊。他主張將領導力視為工具包，從九個面向操作，只要掌握要領，平凡人也能成為優秀的領導者。我在講了幾百遍《可複製的領導力》課程之後，領導力的思維習慣和工具已經成為我生活的一部分。我先試著用它來管兒子，很管用：幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用：團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。後來我想，不如我自己創業試試吧。於是我創辦了「樊登讀書會」，不到三年的時間，發展了將近300萬會員，分會遍佈全球…那天聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說：「樊登讀書會是中國頂尖人士的標配產品！」素未謀面啊，這樣強力代言，真好！這其中最讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。我的團隊在上海，我一個人在北京。我幾乎兩個月才去一次公司，主要是和CEO以及高層團隊吃個飯，開個會。我的主要工作是讀書、養生和旅行。我們的團隊主力不超過30歲，CEO年紀稍微大一點，1986年出生的。就是這樣一群從沒有過創業和在大公司工作經驗的孩子，創造著每年1000% 的發展速度。而且最重要的是，快樂！這一切都因為，可複製的領導力！掌握要領，平凡人也能成為優秀的領導者。想要讓團隊更有幹勁，樊登說：每個人內心都渴求來自群體的認可。管理者對團隊成員工作的即時回饋，既是對部屬以往工作和本身的肯定，也能為將來的工作指明方向。一個成功的領導者要做兩件事：獎勵，不然就是在前往發獎勵的路上。想要凝聚團隊共識，樊登說：別再說「我們都是一家人」，這種說法貌似富有激勵意義，但其實並不妥當。家庭是每個人的精神港灣，成員不會因為表現不好而受到懲罰，即使存在許多矛盾，也不會影響成員的既定關係。團隊應該是球隊，聚在一起就是為了進步，贏得最後勝利。想要讓部屬接受批評，樊登說：管理者平常應該透過認真傾聽的方式，累積「罵人的成本」。一旦建立起與部屬的情感帳戶之後，管理者由於某件事批評部屬時，部屬就不會輕易生氣，反而感覺上司是真心為他好，而非毫無意義的人身攻擊。想要增進團隊溝通，樊登說：留意三說。工作中製造大多的「不能說」會讓團隊整日都生活在焦慮和壓力之中。「忘了說」只會顯示管理者的傲慢，這些部屬「應該要知道」的事情，往往是誤解的開端。「不好意思說」則讓團隊錯失許多機會，也可能造成一些致命的後果。

各界推薦

各界推薦 「這是一本指導職場工作者成為卓越主管、幫助企業主培養領導人才的最佳教戰手冊。推薦給每一位想要提升領導力的你！」－－SmartM 世紀智庫執行長／許景泰「從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計畫、組織、指揮、協調、控制等。作者以自己創業的親身管理經歷撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者借助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。」－－北京大學國家發展研究院教授／陳春花「領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一系列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供了一個經過驗證的系統方法，由此也能看出來為什麼『樊登讀書會』能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！」－－米未傳媒CEO／馬東「作為社會化的智慧生物，人類具備很強的自我改造能力，只要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以透過刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以透過方法去掌握的一種能力，和語言、數學本質上沒什麼區別。」－－獵豹移動 CEO／傅盛「《可複製的領導力》一書顛覆了一般人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕鬆掌握領導力的法門。」－－喜馬拉雅 FM創辦人／余建軍

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介樊登讀書會創辦人，IBM領導力認證高級講師、北京交通大學應用傳播研究所所長，以其橫跨傳媒界、學術界和培訓界的資深背景，成為領導力和公關行銷方面極具影響力的專家。2013年成立的樊登讀書會，是知識付費時代的先行者，年費365人民幣，透過App為大家每年講析50本好書，不到四年的時間，建立超過300萬名付費會員、1000萬名總會員的自媒體王國，成為互聯網時代指數級成長的指標性組織！他提出的「可複製的領導力」理念、方法以及實戰技巧和經驗，深刻影響IBM、華為、海爾、中國銀行等頂尖企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等收錄成為教材。著有《可複製的領導力》《讀書是一輩子的事》《工作是最好的修行》等書。

產品目錄

產品目錄 推薦序：最重要的一門職場課／許景泰推薦序：領導力可以習得／傅盛推薦序：管理有標準／陳春花前 言 我看出來了，你就是少了領導力！第1課：80%的人能夠做到80分領導力人人都能學會領導力可以標準化提升領導力的四重修練第2課：明確角色定位，避免親力親為管理就是透過別人完成任務學會授權，別怕員工犯錯管理者的三大角色優秀管理者都是營造氛圍的高手第3課：構建遊戲化組織，讓工作更有趣設定明確的團隊願景制定清楚的遊戲規則建立即時的回饋系統自願參與的遊戲機制第4課：釐清關係，建立團隊共識團隊就是「球隊」，目標就是「贏球」把你要員工做的事，變成他自己要做的事前員工是熟人，而非路人第5課：用目標管人，而不是人管人企業管理，說到底就是目標管理目標管理的四大難題明確量化的目標才是好目標套用公式制定團隊目標目標管理的標準化第6課：利用溝通視窗，改善人際溝通隱私窗格：正面溝通，避免誤解盲點窗格：利用回饋看到自身局限潛能窗格：不要輕視每一名員工的潛能公開窗格：讓員工尊重你，而不是懼怕你第7課：學會傾聽，建立良性的交流管道與員工建立情感帳戶傾聽的要點是吸收對方的訊息肢體動作比語言更重要用認同化解對方的失控情緒第8課：即時回饋，贏得員工的尊重和信任別用績效考核代替回饋留意「推理階梯」，避免誤解和傷害透過正面回饋，引爆你的團隊實力進行負面回饋時，對事莫對人第9課：有效利用時間，拒絕無效努力把時間用在關鍵要務上告別氣氛沉悶、效率低下的會議正確又高效地做決策

商品規格

試閱文字

推薦序 : 推薦序１
最重要的一門職場課

你是不是也曾看過很多領導、管理的相關書籍，但始終在實踐上，缺乏強而有力的作法？如果有一本書，把領導力講得淺顯易懂，看完立即可現學現用，樊登老師的《可複製的領導力》絕對是你唯一首選。

這本書非常值得每一位職場工作者買來看。不僅是「領導力」這門課，樊登在各大企業教授多年，口碑迴響極大；也因為我本身就是「樊登讀書會」的鐵粉，每一年與一千萬名訂戶，聽老師解說五十本商管思想書，深刻了解他已把「可複製的領導力」的要領，用在他的指數型成長公司上，而且用得淋漓盡致。

領導力必須複製

多數人可能都有一個錯誤認知，就是認定「領導力」是難以傳授、不可複製的，認為「領導力」是一種與身俱來的個人魅力和特質。在東方，我們更樂於將領導神化。這也導致華人企業老闆，必須自己一直努力做，難有接班人，更不懂得如何培養部屬成為優秀的中間管理幹部，使得公司營運上，老闆都得親力親為，無法做到授權管理。

最常見的例子是老闆一手提攜栽培多年，已經養成的主管，好不容易可以獨當一面，管理與領導也逐漸成熟之時，竟然被高薪挖角、跳槽。老闆氣著跳腳，因為他多年可能就培養了這一位主管。

如果你看了這本書，你就明白「領導力必須複製」給更多人，這對於企業來說，不僅是風險分散，更是企業要想變大、變強，一定得做的事。而這往往是大多數台灣中小企業輕忽怠慢之事。在只重視業績，不重視也不懂得如何養成中間幹部的情況下，企業很難長遠發展。

管理與領導大不同

領導不是管理！樊登認為「管理」與「領導」最大的不同，在於員工對於管理的初心來自於「怕」；領導則是出自員工對於在上位者一種「尊重」與「信任」所展現的態度。「怕」的體現來自於公司管理獎懲制度──組織考核升遷多半是管理你的上級說得算，所以你礙於生計、為求人和、希望被提拔，不得不「怕」。而一名優秀的領導人，卻是善於營造團隊氣氛，懂得將公司的價值觀與制訂的方向，清楚地傳遞給每一位成員。促使團隊上下齊心、士氣高昂，都是源於信任和尊重領導者，才會長出的事。
我們每一天在職場上都扮演著：領導者、管理者、執行者三種角色，只是因職位高低、工作性質、個人認知而有比例多寡罷了。你若想要在職場上表現卓越，企業若真想要全員提升，就必須認清楚，如何讓管理者可以真正透過別人來完成工作，如何培養更多領導者，使團隊營造「贏家氛圍」。唯有提升領導力，才能促使執行力高效。相反的，沒有領導力的人，不僅難形成一致的共同目標，適當的給部屬即時反饋，規則也制定不清不楚，終究團隊不是心甘情願、全然投入，只是因為怕犯錯、怕滋事、怕責罰，而為生存所需工作。相信，這也絕不會是你樂見之事。

我深深覺得這是一本指導職場工作者成為卓越主管、幫助企業主培養領導人才的最佳教戰手冊。在此誠心推薦給每一位想要提升領導力的你！

文／許景泰（SmartM世紀智庫執行長）


推薦序２
領導力可以習得

樊登的聲音是經常陪著我睡覺的，有幸推薦他的大作，實感榮幸。

當然，他的聲音陪我睡覺不是因為我有什麼取向，只是因為我是「樊登讀書會」的忠實會員。在這個知識大爆炸的時代，越來越有一種惶恐感，生怕被這個時代無情地甩下，所以總是抓緊時間學習知識，升級自己的認知。

可是，學到的知識越來越多，又開始有一種悲哀感：原來最年輕、學習力最強的時候，我們學了太多錯誤的觀念，理論構架錯誤，導致到了這把年紀還需要清空很多觀念才有機會重構生長。
這些錯誤的觀念包括：只要努力就能成功；領導力是一種藝術；性格決定命運；牛頓是因為蘋果砸在頭上獲得啟發才發現了萬有引力；馬雲在廁所裡融到了幾千萬美元，之後飛黃騰達等等。

總之，要麼雞湯，要麼靈感，要麼天註定。沒有邏輯、方法、推導、機率判斷等一套科學的思維系統。

其實，作為社會化的智慧生物，人是具備很強的自我改造能力的。只要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以通過自己的刻意練習，獲得很多看起來傳奇的能力。

這本書想講的也是這麼個道理，領導力其實並不是一種某些人才具備的天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以掌握的一種能力，和學習語文、數學在本質上沒什麼區別。

更重要的是，隨著互聯網的普及，每個人都變成了一個節點，即便你不是職場領袖，也同樣需要領導力在社會上彰顯你的價值。因此，非常建議大家認真閱讀此書，相信自己也能鑄就和那些大老闆比肩的領導力。

王侯將相，寧有種乎？

文／傅盛（獵豹移動首席執行官）


推薦序３
管理有標準

從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計畫、組織、指揮、協調、控管等職能。管理並不複雜，就是這些事情，做得高明，就是大師。人們津津樂道的往往是大師們的驚心動魄和神來之筆，耳濡目染之中往往忽視了那些基礎而扎實的工作。但很多企業，就是這些基礎的事情沒有做到位，有損團隊的事業，吃了大虧，即使站位到風口也會掉下來。
正如本書所揭示的，這些管理的基礎工作，經過了百年來現代管理學的研究，已經形成了一套基本規範，有一套標準化的操作方法。
舉個簡單的例子，你天縱英才，某些時候也想聽聽其他人的意見，那麼如何啟發大家發揮創意、暢快表達？腦力激盪是耳熟能詳的方法，但大家掌握執行要領了嗎？動作規範沒變形嗎？是不是或拘謹或對抗，難以達到效果呢？還是好好複習一下這套標準化的動作吧。
再比如，當你收集到足夠多的創意後，如何分析評估並做出決策呢？我們可以使用「六頂思考帽」這個工具，採用平行思維的方法，將團隊智慧整合起來，避免將時間浪費在無意義的爭執上，高效率地做出有價值的決策。
圍繞著管理的各項職能，本書提供了很多可以借鑒和參考的標準化工具，比如，如何進行目標管理、如何進行團隊溝通、如何傾聽。雖然介紹並不完整和系統化，但能帶來實實在在的幫助。如果作者能在這方面做出更多的思考和整理，一定會帶來更大的貢獻。
這樣一些基礎性的工具，是成為管理者的基本功課，不能保證帶來事業上的輝煌，但能使管理者更專業。有些管理者喜歡自己琢磨，形成自我欣賞的做法，往往也很有效。只是他們不自知的是，他們琢磨出來的「創見」，其實早已被總結並規範化了，他們只不過再「發明」了一次，這種自我滿足感和付出的時間成本是否匹配，就見仁見智了。
我們欣賞那些明星企業家，研究他們，但不可模仿他們，因為我們還有很多基礎的標準化的功課沒有做。作者能夠以自己創業的親身管理經歷撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處，請讀者借助這本書，腳踏實地，好好練習基本功吧。

文／陳春花（北京大學國家發展研究院管理學講席教授、華南理工大學工商管理學院教授）

試閱文字

自序 : 前言｜我看出來了，你就是少了領導力！
我教了十年領導力的課程，一直有一個不可觸碰的問題在教室裡徘徊，好像房間裡人人看不見的大象一樣，那就是：「如果你講的課程那麼有用，為什麼自己不去搞個公司？」我在私下裡聽EMBA的同學調侃說：「EMBA 就是一群沒有賺到錢的人，教一群已經賺到錢的人怎麼賺錢。」當然，張良並沒有創業，但他可以教劉邦當皇帝；彼得．杜拉克只是個旁觀者，卻幫助前通用汽車總裁艾爾弗雷德．斯隆打下半壁江山。老師可以用「志不在此」解釋，但這個現實又低智商的社會就是喜歡簡單聯想，聽起來有道理的粗話常常可以獲得最大多數的擁躉。
我一直篤信我講授的領導力課程是有效的。能否賺錢這件事在很大程度上與機遇、勇氣、情商有著更大的關係，所以很多沒怎麼讀過書的人也能夠一夕致富，進而獲得更強的信心和更大的賭注。但有沒有領導力卻是一眼就能看出來的。看什麼呢？看他的痛苦指數：一個人每創造一百萬元價值所需要讓自己和他人付出的痛苦量，就能夠衡量他的領導力。
就像我們小時候上學一樣，死命學習而成就的學霸不稀奇，開開心心考上哈佛的才是鳳毛麟角。社會是對教育的複製，因為教育教我們要想獲得成果就要付出代價，所以大部分人在工作時也都接受了這個「必要之惡」的前提。不信，你看多少企業家都是一副咬緊牙關的樣子。「今天很痛苦，明天更痛苦，後天很美好……」都有點兒曹孟德望梅止渴的意思。我接觸過很多創業者也有樣學樣，恨不得把自己和員工都壓榨出花生油來，還美其名曰「創業精神」。創業者本人打從心裡就不接受幸福和財富是可以兼得的，所以壓根也沒覺得這樣做有什麼不對。
我們的成長經歷決定著我們的領導力來源。一般來說，父母、老師、老闆，就是我們學習領導力的對象。學校裡並沒有專門的領導力課程，所以模仿成了我們唯一的途徑。你盯著員工加班的樣子，像不像你媽媽坐在你身後看你寫作業的畫面？你批評團隊缺乏動力的語氣，像不像老師說「你們是我教過最差的一屆」。至於你的老闆，他也許就是個經理人心態，「勤奮敬業、親力親為」是他的座右銘，所以你也學會了這一招，凡事成為員工的表率。我不是說這招不對，只是不夠。
我在系統化學習領導力之前就是這樣，雖然在學時也做過學生會會長，但完全不知道帶領團隊的章法。那時候我創辦了一本雜誌，為了不辜負股東們的期望，行銷、發行、廣告、團購我都全力以赴。作為總經理，我經常和大家一起衝在第一線，搞定一個又一個大小客戶。我甚至還算過這本雜誌有多少客戶是我親自談下來的，並以此為榮。後來，雜誌倒了，因為我沒有培養出任何一個好的業務員。我甚至連管理我家的小狗都遇到極大的困難。一點兒都不誇張，真的是極大的困難。不堪回首啊。
每個創業者所面臨的問題跟我當年一模一樣—對人性缺乏基本的瞭解、不知道團隊的生命週期、溝通時想怎麼說就怎麼說、除了績效指標之外，別的都不在乎。所以為自己和團隊製造大量的痛苦是一定的啊。你只知道自己玻璃心需要被關懷，覺得別人都應該是女漢子、機器人。你以為融到第一筆資金就好了，上市了就好了，被孫宏斌收購了就好了……
拜託你，醒一醒。愛因斯坦說：「持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，叫做荒謬！」只有換方法，讓價值觀升級，才有可能破局，走上另一條道路。
我在講了幾百遍《可複製的領導力》課程之後，領導力的思維習慣和工具已經融入我的血液，成為我生活的一部分。我先是試著用它來管兒子，很管用：幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用：團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。後來我想，不如我自己創業試試吧，如果這次還不成功，那以後這堂課乾脆也別講了。
於是我創辦了「樊登讀書會」，不到三年的時間，發展了將近三百萬名付費會員，分會遍佈全球。前陣子我到美國出差，在機場遇到會員，在史丹佛大學校園裡遇到會員，在一個湖南小餐館吃飯，隔壁桌的竟然也是會員。我還不是很習慣大家都聽說過樊登讀書會的狀態，有一天，聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說，「樊登讀書會是中國頂尖人士的標配產品。」素未謀面啊，這樣強力代言，真好！
這其中最讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。我的團隊在上海，我一個人在北京。我幾乎兩個月才去一次公司，主要是和CEO以及高層團隊吃飯、開會。我的主要工作是讀書、養生和旅行。我們的團隊以九○後為主，CEO年紀稍微大一點，一九八六年出生的。就是這樣一群從沒有創業和在大公司工作經驗的孩子，創造著每年1000％ 的成長速度。而且最重要的是，快樂。
這一次創業我沒有親力親為，而是依從杜拉克說的，管理就是最大限度地激發他人的潛能和創意。我相信團隊中的每個人都不願意成為被奴役的打工者，我所要做的只是讓他們相信自己是有能力成為自己的主人，不迷信任何條條框框，不看重任何成功背景。我們只相信一點：學習可以改變自己，不會就學，學了就用，錯了就改，就看誰快。我在讀書會裡講的每一本書，都是為了我的團隊而講。他們會學習，分會也會學習。分會不僅僅是代理商，我們更把他們看作創業共同體。我們的書也是為他們而講。所以這是一個從下而上獲取行動力，從上而下獲取知識的創業生態圈。
當所有人都在祝賀我趕上了這波「知識付費」的風口時，我一般不表態，心裡想著，哪有什麼風口？那麼多做知識付費的企業，都被吹上天了嗎？領導力才是決定一個團隊能走多遠的重要指標之一。
本書所呈現的是我們團隊使用和奉行的管理方法和工具。沒錯，領導力就是工具包，一點兒都不神秘。怎麼和人說話、怎麼表揚人、怎麼批評人、怎麼分派工作、怎麼開會、怎麼創新……全都有工具可循。第一步、第二步、第三步，按照步驟做，一開始可能有點兒不適應，覺得不如隨意發揮來得痛快，但時間一長，你就成為一個有領導力的人。
查理．蒙格說，打高爾夫球不能按照自己的本能來打，得學點兒專業技巧。做其他的事也一樣。如果你做什麼都希望隨心所欲，不願意刻意練習，你就永遠生活在一個低水準重複的世界裡。
現在有一句話很流行，叫作「勤奮的懶惰」。對，不學習領導力的工具，就是勤奮的懶惰。

試閱文字

內文 : ▍管理就是透過別人完成任務

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：透過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是透過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。

在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？

透過別人。很多人不會「透過別人」，其實是不放心「透過別人」，還有一些人過分看重「透過別人」。

讓別人幫自己做事，在很多人看來是「升官」了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。時代變了，現代的員工賺錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和幹部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關係，還有同事的關係；除了管理職務，還有互相幫助和共同進步的情誼。

也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，自己忙到死去活來，員工反倒非常清閒。

現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業勤奮著稱，公司經營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，開始招聘員工，讓他們分擔自己的工作。但不放心員工，緊迫盯人，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。

老闆這樣做有一定的好處，比如精簡人事、節省成本、保證做事品質，但壞處也顯而易見—沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。

用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場拿球。但當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？

從央視離職後，我曾創辦過一本名為《管理學家》的雜誌。有一次，我帶著雜誌的行銷總監去跟其他單位談合作。談完之後剛出對方單位大門，行銷總監就非常生氣地跟我說他不幹了。我很詫異，趕忙問他原因。行銷總監答道：「你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。」

那時，我覺得有些委屈，心想這個行銷總監未免太矯情了。到後來我才認知到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要克制自己對事情的「不放心」，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。

放下對部屬的不放心

管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎樣才能讓部屬「服」你？

有一次我到海爾講課，台下有一個學員就這樣問我：「怎樣才能讓部屬服你？」我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：「要做什麼都比部屬強。」

這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。「做什麼都比部屬強」是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，「做什麼都比部屬強」就只是一種理想。想想海爾集團的老闆，部屬數以萬計，有無數的部門和團隊，如果老闆有這樣的思維，不是把自己累死，就是把海爾玩死。管理者對自己的定位非常重要，對「透過別人」的理解就更加重要。

管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，在言行上的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。總結來說，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

船長的責任

西方人經常用一艘船來比喻一個團隊。一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什麼技能都得會，慢慢地就能夠駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因為僅靠船長一個人無法同時完成大副、二副等其他人的所有任務。這個時候光有激情遠遠不夠，大船要想快速、平穩前行，必須依靠分工和組織體系。

此時，船長的主要任務不再是駕駛，而是要掌握大船的方向、速度和安全。小船吃水淺，根本沒機會碰到水底的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程問題、績效考核問題等。這個時候管理者要做的其實是制定航行戰略、避免暗礁等重要的事情，而不是去划船。划船的事情完全可以委託給已經成長起來的員工。船長徹底擺脫與員工做同樣工作的狀態，去做一些與團隊發展動向相關的佈局工作，為以後的發展提供更多的可能性。如果船長一直在駕駛艙內開船，沒有培養相關的人才，船員們就會顧此失彼，整個船隊如一團亂麻，這無疑是團隊管理中的一大敗筆。


▍優秀領導者都是營造氛圍的高手

說到營造團隊氛圍的話題，我想起了我的第一份工作。當時，我作為《實話實說》節目組成員在中央電視台工作，直屬上級崔永元老師就是一個善於營造團隊氣氛的高手。

在《實話實說》錄製空檔，節目組會供應種類繁多的飲料：礦泉水、紅牛、優酪乳、咖啡等，讓大家隨意喝，而同期央視的其他節目組只有礦泉水。我當時不甚理解，便問崔老師：「老師，不就是錄影嗎？喝個水就行了，為何每次都花這麼多錢買飲料？」

崔老師說：「你說得很對，每次買飲料是花不少錢，但我就是想讓大家知道，我們這組幹什麼都比別組強，喝的飲料都比他們種類多。」

我仔細一想，還真是如此：別組的飯盒標準是六十五元一盒，我們組是一百三十元一盒，配菜的種類更加豐富；央視舉辦拔河比賽，我們組為了爭第一，引進了兩個胖子做外援，殺得其他組人仰馬翻；踢足球踢不過《東方時空》組，崔老師便為我們配備了全套名牌護膝、護腕，讓我們在裝備上勝出。這就是崔老師營造的團隊氛圍：任何事情都要爭第一。

試想一下，如果崔老師為團隊成員提供的飲料和飯盒都比其他團隊強，那成員有沒有可能對崔老師說：「這期節目我們就別那麼拚了，第三就行了。」答案顯然是否定的。那時候，我們衡量節目好壞的一個重要標準，是坐地鐵時身邊的人有沒有討論這個節目。為了成為街頭巷尾的熱議話題，節目組的所有成員在工作中都投入了百分之二百的精力，將《實話實說》做成了當時全國最熱門的談話類節目。

比意義更重要的東西

熱播時代劇《亮劍》中有兩個主要角色—李雲龍和趙剛。二人分工明確，李雲龍是八路軍獨立團的領導者，趙剛則是實質的管理者。趙剛每天提醒團隊：這件事是對的，可以做；那件事是違抗軍令的，千萬不能做。在趙剛的約束下，獨立團維持了八路軍的優良作風，但是觀眾感受到的獨立團的精氣神，卻是由李雲龍帶來的。

讓我印象最深的情節，是獨立團的一次突圍。當時團隊陷入了敵人的包圍，在寡不敵眾的情況下，李雲龍帶領獨立團突圍成功，清點人數時發現營長張大彪由於負傷並沒有衝出來。此時，李雲龍對大家說：「我們獨立團從成立到現在，還沒有落下過一個兄弟，跟我回去救張大彪！」最後的結果是—張大彪救回來了，但是犧牲了另外七、八個人。

從管理者的角度看，這次營救非常不划算。人員減少意味著戰鬥力減弱，何況救回來的是沒有戰鬥力的傷患。但從領導者的角度看卻並非如此。領導者講究的是氛圍，透過這次營救行動，李雲龍強化了「獨立團從來不落下一個兄弟」的團隊精神，在組織中營造了「生死與共」的氛圍，將形式上分散的獨立團各部分擰成了一個有力的拳頭。

這些是領導者營造氛圍的成功案例。在公司日常管理中，很多管理者並不重視營造氛圍，更偏愛就事論事，甚至有一些管理者還會做出破壞氛圍的事情。

比如，公司經營遇到困難，有些管理者當著員工的面說「今年可能過不了關，馬上要倒閉了」之類負面消極的話。這對員工有什麼影響呢？心理暗示。有時候心理暗示是很要命的。員工會想「老闆都這麼說，那肯定是沒什麼希望了，還是早點找下一份工作吧」，而不是積極想辦法渡過難關。

我們身為管理者，要時常注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經自動成為整個團隊的支柱。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產生較大的影響。為什麼有的人成為管理者之後，反而跟團隊的關係不好了？因為他們當上管理者之後，行為細節被放大了。原來作為一般員工能夠被理解的錯誤，變身為管理者之後就會產生很壞的影響。

舉例來說，管理者規定員工不許遲到，但是自己總是遲到，那麼這種規定就沒有說服力。會讓員工感覺管理者的規定不必遵守。一旦形成這樣的印象，管理者在員工心中的權威性就會降低。再有其他工作，員工執行的意願就會大大降低。

營造團隊氛圍的核心原理在於提升員工的工作意願，激發他們的工作熱情。只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。

營造氛圍的目的是贏得人心

在中國企業中，「海底撈」是一個響噹噹的名字。它的案例被人們反覆研究學習，人們都在關注它是如何賺錢的，即所謂經營秘訣。但是我最感興趣的是團隊管理的部分。

海底撈營造團隊氛圍的手段堪稱史無前例。一個最明顯的例子就是海底撈的員工服務顧客的時候很積極，很陽光，完全不同於一般餐館服務員常見的那種半死不活的狀態。雖然工資相差不多，但海底撈員工的離職率僅為一○％左右，遠低於餐飲行業三六％的平均水準，這也是團隊管理工作業績突出的一個重要體現。下面就讓我們領略一下海底撈營造團隊氛圍的神奇手段。

①給員工宿舍配備保姆
眾所周知，一般的餐飲企業，服務人員在工作時被人呼來喝去是家常便飯，回到宿舍還要面對舍監的管束和責罰。長此以往，他們容易出現心理失衡。但是在海底撈，事情出現了有趣的變化。
每天早上，海底撈的員工起床後可以直接去上班，保姆會幫他們將被子疊好，並將宿舍收拾得乾乾淨淨，甚至在晚上睡覺前幫員工鋪床。給員工家人般的關懷，是不是足夠讓其他餐飲企業的員工羨慕嫉妒恨？

②允許員工談戀愛
一般的餐飲企業，只要發現員工談戀愛，先是警告，如果情況繼續下去，就會開除處理。這種做法讓員工感覺「麵包和愛情不可兼得」，無法積極投入工作，工作的熱情大大降低，對企業發展也會產生消極的影響。
在海底撈，如果兩名員工確定了戀愛關係，公司會給他們租一個單間，讓他們享受二人世界，這在旁人看來是不可想像的事情。海底撈透過這種方式解除了員工的後顧之憂，讓他們可以全心全意地投入到工作之中。

③為員工父母發工資
海底撈在給員工發工資時，一部分直接發給員工，剩下的部分透過郵局匯款寄給員工遠在老家的父母。郵局匯款是一個非常有意思的細節，大家日常生活中肯定不會用了，因為現在銀行和手機轉帳十分方便，隨時隨地都可以轉帳。但海底撈為何選擇這種比較過時的、甚至顯得有點笨的匯款方式呢？目的還是營造氛圍。
海底撈的員工大部分來自偏遠貧困地區，那裡交通、資訊相對封閉。員工工資寄回老家後，郵局通知員工父母取錢。誰家孩子往家裡寄錢，父母臉上就有光，恨不得告訴周邊所有的人，這樣一來，誰家有了匯款全村人很快都會知曉。海底撈此舉的結果是，不僅員工父母，其他父老鄉親也都知道海底撈給員工家裡寄錢了。他們會感激海底撈，並叮囑孩子在那裡好好工作，家鄉的人要找工作，也會首選海底撈。因此，海底撈的員工幾乎都來自同一個地區，很多員工都以在海底撈工作為榮。

④給離職員工發津貼
海底撈的離職員工會得到公司發的一個大紅包，表示員工離職是因為才華出眾，而非被公司辭退。紅包的大小跟離職時的職位有關，職位越高，紅包越大。比如，店長的離職紅包是八萬元，地區經理的離職紅包是二十萬元，而大區經理離職時，會得到海底撈送的火鍋店，價值大約八百萬元。

海底撈團隊管理的精髓，在於千方百計營造獨特的家庭氛圍，為這些背井離鄉的員工提供各種關懷和幫助，讓他們積極投入工作中。我們從海底撈的案例中，可以得到很多啟發。那就是管理者營造氛圍時，應當更加關注員工的內心需求，透過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。如果僅僅是片面追求利潤，不是真心對待員工，沒有表現出足夠的誠意，效果可能適得其反。

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