劉必榮談判精華課: 33年經驗集大成, 上過這堂課, 視野、思維無限寬廣 | 誠品線上

劉必榮談判精華課: 33年經驗集大成, 上過這堂課, 視野、思維無限寬廣

內容簡介

內容簡介 『我希望每一個學過談判的人，都能一起把餅做大， 使所有的衝突都像和風細雨一樣，輕鬆解決。』──劉必榮 找工作、談薪資、商業合作、人際衝突、看懂國際情勢…… 談判不只是謀略與技巧，更是人人都必須具備的重要素養！ 談判權威劉必榮教授帶你進入談判的殿堂， 貫通理論與實務，成為遊刃有餘的談判高手！ 談判不只是技巧，它也是一種思維方式，更是一種「贏者不全贏、輸者不全輸」的素養。談判不只是用來殺價或買賣，更多的時候，它在幫我們建立關係、解決衝突，為事情找到最佳解方。學習談判，就是學習雙贏的做法。 劉必榮教授專研談判理論，並致力於談判觀念與談判藝術的推廣。30餘年來，不斷受邀在各公民營企業主講談判課程。他將多年的研究，以及在各界教學、交流的經驗，彙總成本書。全書融合理論與實務，以西方的正統理論為內容骨幹，將中國傳統兵學化為血肉，拆解談判發生的條件與組成元素，並提供豐富實例。從外交到兩岸、到商業、到勞資，劉教授帶領大家深入思考談判的邏輯與原理原則，增加國際視野，提升戰略位置，獲得洞悉情勢的談判智慧。 從精采實例中帶出戰術， 讓你迅速貫通，真正學到談判的精髓： ‧為什麼欠對方一份情，反而有助雙方關係？ ‧有哪種個性的人是不適合參加談判的？ ‧當你居於弱勢，該出什麼「妙招」才能讓強者讓步? ‧為什麼刻意引爆衝突，反而能成為談判的切入點？ ‧為什麼超級房仲每次接到委託案，都要對方先找別人？ ‧澳洲聯航如何用全面停飛，把「我的問題」變成「大家的問題」，化解僵局？ ‧會吵的小孩有糖吃，但要抓準時機。這和北韓藉由擁核創造籌碼，有何相通之處？ ‧川普時代的財政部長穆努欽，如何代表自認天下最會談判的總統，和民主黨打交道？ ●談判無處不在 不管從事什麼行業，不管你是在職場，還是在家庭，只要有不同的意見，就可能需要談判協商。談判已經成了現代人必備的基本知識和能力，所以最好大家都學一點談判，才能用同樣的語言溝通。 ●談判是最不自私的學問 「雙贏」的概念從來不是先天的良知良能，而是後天學習來的。只有相信雙贏是可能的，我們才會努力找到雙贏的解決方案。如果其中一方不相信雙贏，雙贏就只是口號，不可能成真。 ●學過談判，思考更有彈性 談判是一種思維方式。沒學過談判，腦子裡只有黑色、白色；學過談判，才會看見灰色。沒學過的人，會問你要白馬還是黑馬；學過談判，我們會說要斑馬。當我們腦子裡有一些解題的案例可以參考，談判就比較容易打開僵局，才不會鑽牛角尖。

作者介紹

作者介紹 劉必榮華人圈一致公認的談判大師現任東吳大學政治系教授；政治大學企家班、中央大學EMBA、台科大EMRD兼任教授；台北談判研究發展協會理事長；和風談判學院主持人。1957年生於台北。1979年政治大學外交系畢業後，1980年以教育部公費留學獎學金「外交政策」學門第一名赴美留學，1982年美國約翰霍普金斯大學國際關係碩士，1986年獲美國維吉尼亞大學國際關係博士。曾任行政院顧問、《中國時報》總主筆、公共電視台《七點看世界》及《全球現場》評論主播、年代《世界年代》評論主播、大愛電視台《寰宇新聞》製作與主持人。專研談判理論，並致力於談判觀念與談判藝術的推廣。1988年開始，在各公民營企業主講談判課程，並為外交部、文官學院、外貿協會、陸委會定期講授談判課程。1990年，成立和風談判學院，針對政府與民間需要，開設各種不同談判講座，推廣研究談判的風氣。30餘年來，上過劉教授談判課程者數十萬人。在台灣，近年邀約內訓的公司就包括：美國在台協會（AIT）商務組、廣達電腦、光寶科技、鴻海集團、長榮集團、工研院、文曄科技、玉山銀行、永豐銀行、法國巴黎銀行集團、台北市富邦商業銀行、中國信託商業銀行、紡織工業研究中心、阿斯特捷利康、中華電信、和泰興業、聯發科技、台灣大哥大、香港商雅虎資訊等。許多公司從業務人員到高級主管，都不只一次上過劉教授的課。中國大陸方面，則包括廈門大學EMBA、廣州中山大學EMBA、武漢大學EMBA、中國IBM、中國惠普、中國西門子、中國移動、中石油、中海油、扶陞實業、華新麗華、香港IBM、中國國藥控股、廈門建發集團等公司。著作眾多，包括《國際觀的第一本書》《世界真的變了》《談判無所不在》《談判兵法》，也有有聲書作品。目前有兩個Podcast節目：《劉必榮國際新聞評論》（每週二播出）、《劉必榮的談判書房》（每週三、六播出）。

產品目錄

產品目錄 前言 什麼是談判？ 第1章 談判為什麼會發生？──談判，才有雙贏的機會 如何讓對方上桌跟你談？／創造一個無法容忍的僵局／談判發生的其他「推力」／談判發生的「拉力」／重疊的利益，才是開啟談判的關鍵 第2章 掌握談判的五大元素──事、人、力、時、情，環環相扣 事：想定我要什麼，決定我要談什麼／人：我得跟誰談？／力：我有什麼是對方要的？／時：時間在哪一邊？／情：交情是助力還是阻力？／事、人、力、時、情，環環相扣 第3章 談判桌上的出牌戰術──你想談出什麼結果，決定你怎麼出牌 先談難的，還是先談容易的？／硬出牌／軟出牌／混沌出牌／開平／出牌戰術的綜合運用／不出牌／「架構—細節」談判法／談判的三層考量 第4章 談判桌上的拆招戰術──當對方先出牌，如何見招拆招？ 面對硬出牌，先擋回去再說／以不回應為回應／提出對案或條件／讓步：不同目的，有不同的讓法／如何回應軟出牌？／如何回應條件句？／如何處理談判桌上的情緒？ 第5章 談判的節奏與收尾戰術──談判桌上的機關：「人」和「事」 以「人」為由，放慢談判的腳步／從「事」切入，控制談判的速度／怎麼催促對方趕快談？／談判的收尾戰術／七個解題模型，引導雙贏／收尾時必須注意 第6章 談判戰術魚骨圖──組合戰術，實踐戰略，把「點」變成「面」 戰略與戰術的關係／談判戰術魚骨圖／操作魚骨圖 第7章 談判的五大架構──權力、議題、成員、陣營、實質，相互影響 權力結構／議題結構／成員結構／陣營結構／實質結構／五大結構與五大元素 後記 是日也，天朗氣清，惠風和暢

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試閱文字

自序 : 前言　什麼是談判？

談判是一門很讓人著迷的學問。它是智慧，是藝術，是兵家，也是道家。
一九八九年，我出版了第一本談判書，隨著時代的變化，之後又出版了文字的、有聲的、影音的等多本談判書籍與課程包。其中一本在北京出版的談判書被德國弗萊堡大學一個博士生翻譯成德文，還寫了一本博士論文，另外兩本（一本台灣出的、一本中國大陸出的）被翻譯成韓文在首爾出版。即便如此，我仍然覺得還有很多東西沒學完，還有很多新的想法與心得，在教學相長的過程中冒出來，所以一直有著要再寫一本談判書的想法。尤其多年下來，過去寫的書有些已經絕版，更需要一本總其成的書，把我這幾十年的想法做一個整理，因此才有了你手上這本書。
談判是一門歷久彌新的學問，這從多年來，書市上一直有新的談判書出版便可見其一斑。不管從事什麼行業，不管你是在職場，還是在家庭，只要有不同的意見，就可能需要談判協商。可以說，談判已經成了現代人必備的基本知識和能力。
可是，究竟什麼是談判？
四十年前，我到美國初學談判，我的老師札特曼（I. William Zartman）教授主張，談判是一個共同決策的過程，我很同意這句話。有的學者認為，談判是一個學習的過程，我在書裡也引用了這個概念，但是本質上，我覺得談判還是共同決策的成分多一點。
共同決策的過程有三個部分：首先，它是「過程」，所以談判是連續體，前面談判的結果，會影響到後面談判的進展；第二，它是「決策」，所以不是打仗，而是一種解決問題的方法，甚至是一種思維方式；第三，它是「共同」，所以一個人決定的不算談判，兩個人以上決定的才算。所以最好大家都學一點談判，才能用同樣的語言溝通。

●談判與溝通
談判跟溝通有什麼不同？這也是大家常問的問題。
有學者說，談判也是溝通的一種形式，這我不同意，因為這樣溝通的範圍就變得太大了。我認為，溝通是談判的基本動作，會談判的人一定會溝通，但光會溝通，不等於會談判。差別在於，談判還多了戰略布局，而溝通比較單純。就好像會打籃球的人一定會運球上籃，但光會運球上籃，不等於會打籃球，是一樣的道理。談判時，我們有時會迂迴前進、聲東擊西，但你看過溝通講幾句話，需要迂迴前進、聲東擊西嗎？
雖然談判和溝通不同，但良好的溝通技巧有助於談判進展，這也是不爭的事實。溝通有助於談判，主要展現在三個地方：
首先，良好的溝通，可以避免談判變得情緒化。如果談判者在言詞上不知自我克制，碰到原本就相當緊繃的案子時，雙方情緒很可能會在談判過程中持續攀升，當民族大義、祖宗八代清白、個人死生榮辱等抽象議題也被帶上談判桌，談判就越來越難解了，這種狀況都要靠良好的溝通技巧來避開。
其次，談判前或下桌後的溝通，可以讓我們進一步了解對方真正的需要，知道對方正在煩惱什麼、遭遇到什麼問題，幫助我們找到更多可以交換利益的空間。
第三，經由溝通過程中的資訊交換，我們可以更清楚雙方的強弱態勢。談判有一個特性，叫「不完美的資訊」。沒有人有把握能夠百分之百的知彼知己，我們都僅擁有部分資訊，所以在談判過程中，彼此再交換資訊，我們釋放一點訊息給對方，也從他那邊接收一點訊息，一來一往之間，究竟誰比較強、誰籌碼比較少，一個相對權力的圖像便逐漸浮現。這個圖像會比單純溝通得到的資訊更貼近現實，也可能改變我們的談判行為或談判底線。
所以溝通不是談判，但有助於談判。有一派談判學者主張，談判首重表達，沒有良好的論述與邏輯觀念，怎麼可能說服對方或駁倒對方？另一派學者反對，認為談判就是權力的展現，弱者碰到強者，根本沒有談判的空間，會不會講話不重要，重要的是有談判的籌碼。這兩派就好像光譜的兩極，但中間還有折衷的第三派。
這一派認為，權力確實很重要，但權力有時是我們透過交換資訊，改變對方對相對權力的認知而來。這就是前面講的，我原來認為自己很強，但交換資訊一陣子之後，發現自己其實沒有原想的那麼強。所以權力很重要沒錯，但談判者對權力的認知是經由溝通過程而來。這一折衷派主張，談判是以溝通為基礎的途徑。
談到溝通，可以再補充幾點。通常初學者都是先學「溝通技巧」：如何把我的訊息表達清楚，讓對方聽得懂，並且保證他接收到的和我想傳達的中間沒有落差。常常我們想傳達的是價值，但對方聽在耳裡就只剩下價格，這就是落差。
溝通技巧講的是what，想講的話全講出來，跟吃火鍋一樣，所有材料一次下鍋，沒有時間差。
高一層次是「溝通藝術」，這就加上時間的層次了。談判者要學會克制，知道什麼時候講什麼話，有些話要先扣在手上，下次再說。這就像吃法國菜，重點在創造出層次感的when。
最高層次是「溝通智慧」，你要決定什麼話可以說、什麼話不能說，讓它爛死在自己肚子裡就好。選擇說什麼是一種「留白」的功夫，就像吃懷石料理，享受那一種「空」。
從吃火鍋的what，到吃法國菜的when，到吃懷石料理的「空」，由溝通技巧到溝通藝術，再到溝通智慧，也是一種進化與沉澱。

●談判與辯論
另一個談判初學者最常問的問題是：談判跟辯論有什麼不一樣？
談判和辯論是不一樣的，辯論是要封對方的口，談判是要贏得他的心。辯論時，我們是用耳朵聽對方講話；談判時，我們是用嘴巴聽。用耳朵聽比較被動，用嘴巴聽，則是我們先講話，引導對方回答，讓對方越答越多，我們才進得到對方心裡。
但是和溝通之於談判的關係一樣，即便辯論與談判不同，會辯論的人還是有一個長處，可以幫助他談好一個案子，那就是邏輯。辯論的訓練，常讓我們有很強的邏輯。有些人談判的邏輯是有問題的，他可能是故意移花接木，也可能他自己都搞不清楚。初聽他講話我們就覺得怪怪的，但一時之間又說不出怪在哪裡，遇到這種情況，我都建議先叫停，好好把對方的論述梳理一下，看看有沒有邏輯的謬誤。常常停下來想一下，對方論述的問題就出現了。

●實踐，才能真正學到談判的精髓
談判也有「談分」和「談合」兩種。談分是指分大餅，也就是談判理論所說的「分配型談判」。談合，則是雙方共同成就一個新的現實，比如合夥做生意，這在理論上叫「整合型談判」。
分配型談判是離開衝突的舊關係，整合型談判則是進入合作的新關係。離婚、分家產或單純的買賣，都是分配型談判；結婚、合夥做生意，則是整合型談判。兩種談判的基本動作都差不多，真正不同的是解題的思維。整合型談判要「求同」，這樣才有合作的動機；分配型談判則在「求異」，你要的剛好是我不要的，這樣才能交換。這本書裡教的談判技巧，用在分配或整合都可以。
談判的內容也很多樣，採購或業務談數字，法務談文字，其他人可能談事，也可能談人。談判的內容或許不同，但基本技巧都是一樣的，所以不管你在公司裡是第一線還是第二線人員，只要你需要談判，書裡面的技巧都用得上。
最後談一下談判的英文。談判兩個字，英文用negotiation或bargaining都可以，當然，嚴格來講有一點不同，negotiation多用在衝突解決，bargaining則多用在買賣上的議價，但很多學者都是混用，兩者都可以翻譯成談判。也不一定非要把bargaining翻譯成狹義的「議價」不可，很多時候，bargaining講的是「討價還價」，「討價還價」和「議價」是不一樣的。
為什麼會提出這個問題？一九九一年時，有一次我在經濟部上GATT班的談判課（那時WTO都還沒成立，可見有多早），一位官員跟我說，在跟美國進行貿易諮商談判時，他提出了一些要求，美國代表說：「我是來跟你們做consultation的，你要跟我做negotiation嗎？」他趕緊回答：「不不，就consultation。」便撤回了要求。事後他覺得怪怪的，問我consultation和negotiation有什麼不同，我跟他說，他是被美國代表唬住了，兩者是一樣的，就算是consultation，他還是可以提出要求。
就像中文，如果跟對方說我們來談判，可能會讓對方太緊張或太有戒心，你可以跟他說有事想商量一下或雙方研究一下，你也是在談判，但避開了談判這兩個字。就像前面講的，negotiation是談判，bargaining也是談判，武器管制談判叫arms talks，世界上貧窮國家（即所謂的南方國家）和富有國家（北方國家）談判叫north-south dialogue，南北對話。這些不同的詞都是指談判，怎麼說都可以，只要大家覺得自在，能夠解決問題，不必陷入文字障礙裡面。
介紹完基本概念後，我們將正式進入談判的殿堂。我們將從談判發生的三個條件說起，然後介紹談判的五大元素：事、人、力、時、情。待大家上桌，接著討論出牌、拆招、控制節奏與收尾戰術，最後介紹沃爾（James Wall, Jr.）的談判戰術魚骨圖，再以談判的五大結構收尾。
我會介紹很多案例，有些是上課的標準案例，目的是為某個理論作注解，有些是同學跟我分享的案例，為的是帶大家深入思考談判的邏輯與原理原則。你不必急著把這本書看完，你可以一邊看，一邊想，把自己的經驗套進去看看。不是書裡的每一個戰術都能用在每一個案子，你可以挑著用，並記下哪一類型的案子用書裡的哪一個戰術最有效。下一次換另一類型的談判，就再挑另一種戰術，或是把書裡介紹的原則做一些修正，使之適合你遇到的狀況，並記下筆記。唯有如此，才能真正學到談判的精髓。
準備好了嗎？那我們開始了。

試閱文字

內文 : 第1章　談判為什麼會發生？──談判，才有雙贏的機會

所有談判要發生，都必須有一個動力，逼著雙方願意坐下來談。這就是談判學者所講的，必須有一個「僵局」，這個僵局是當事人所無法容忍的，或是會痛的，這樣才可能把大家推上談判桌。
光是我一人感受到僵局還不夠，那只是我的問題，一定要把我的問題變成大家共同的問題，談判才有可能發生。記得，談判的目的是為解決僵局，但是在解決僵局之前，你得先創造僵局，維持僵局。
有了這個基本概念在心裡，才能開始審視談判的局：假設今天的情勢是甲大乙小，乙想談，甲會不會跟乙談？正常情況下不會。當甲可以掌控全局的時候，他為什麼要談判？當談判桌上的東西他可以全拿的時候，他為什麼要談判，要分乙一點？
甲不談判，不代表不會給乙，他可能還是會給乙，但給多少是他決定的，不是乙應得的，這時的談判只有談判的形，沒有談判的實。我們在前言講過，兩個人共同決定的才叫談判，一個人單獨決定的不算。
綜合不同談判學者的看法，我們可以整理出談判的四個要件：
第一，必須有動機，包括向對方提出要求，或者希望達成什麼利益。僵局，就是為談判提供動機。雙方如果沒有動機，只是喊喊話，嚴格來說不能算談判。
第二，必須有當事者。不管是幾方或幾邊、幾造在談判，總要有誰代表某一方利益，坐下來談。朝核問題的六方會談，就有六方（中、美、韓、朝、日、俄）坐下來談。如果政府要跟街頭的反對運動進行對話，但反對運動沒有一個組織，只是透過網路集結而來的示威群眾，沒有組織、沒有綱領、沒有領導，這樣的談判是很難進行的。
第三，必須有一個結果。不管談判有沒談成，都有一個結果。談判的結果是三重的選擇：一是接受對方最後開出來的條件，達成協議；二是破局下桌；三是繼續談判，只要談判者認為繼續談判的成本不會大於談判最終帶來的效益，他就可能繼續談判。
第四，必須雙方（假設是雙邊談判）都有移動立場。經由談判，雙方都離開了原來了立場，往對方的方向移動，最後達到一個聚合點（如果有達成協議的話）。雙方移動的幅度未必相同，弱勢方會移動得多一點，最後的聚合點離他的起始點遠一點，強勢方會移動得少一點，最後的聚合點也會離他的起始點近一點，但總是雙方都有移動。如果一方不動，另一方完全放棄立場靠過來，那就不叫談判，而是投降。這就是為什麼我們說一個人決定的不叫談判，兩個人共同決定的才算。

●如何讓對方上桌跟你談？
但是有沒有例外，讓強者願意跟弱者談判，甚至做出讓步？有，我們大概可以整理出至少三種例外：
第一個例外是借力議事規則。這在國會裡看得尤其清楚，二○二一年，以色列政局的戲劇性發展剛好為這種情形作了最佳注解。
二○二一年五月三十日，以色列政局變天，反對陣營組成八黨聯合政府，扳倒了執政十二年的總理納坦亞胡。
以色列政局長期不安，兩年舉行四次大選都無法組成擁有國會過半席次的政府，只有讓弊案纏身的納坦亞胡政府一路看守下去。終於在二○二一年五月，中間派的未來黨黨魁拉皮德聯合了幾個小黨，逼近國會席次的一半，這是他最有機會打敗納坦亞胡的機會，所以勢在必得。
於是他找了右傾黨黨魁班奈特談判。右傾黨的席次只有七席，比未來黨少，可是它卻擁有兩個籌碼：一是，它是右派政黨，一旦加入聯合政府，聯合政府的政治光譜就從左派跨到右派，還包括了阿拉伯裔的以色列政黨，讓聯合政府看起來更有團結全民力量拉下納坦亞胡的正當性。另一是，班奈特當過納坦亞胡內閣的部長，他要是能加入聯合政府，對納坦亞胡無疑是重大打擊。
所以，只有七席的小黨黨魁班奈特獅子大開口，表示要他入夥，只有一個條件：他要當總理！未來黨要是不答應就算了。
因為最想拜相組閣的是未來黨黨魁拉皮德，不是班奈特，這是拉皮德最接近拜相門檻的一次，要是談判破局，拉皮德損失最大。不過班奈特也沒整碗端去，表示他只擔任一半任期，任期過半後，就把總理位子讓給拉皮德，這樣剛好接下去布局大選連任。
談判一個亙古不變的原則是：「誰想要誰輸」。拉皮德想打敗納坦亞胡，只好同意讓班奈特先當總理，他暫時擔任外交部長。小黨黨魁班奈特之所以敢獅子大開口，靠的就是在選舉制度與議事規則上借力使力。
甲大乙小，甲還願意跟乙談的第二個例外，是甲拿乙作秀。
甲拿乙當樣板，為的是吸引丙進來跟甲談，這才是甲的目的。如果我是乙，甲是否拿我作秀我不管，但如果知道他拿我當樣板，只要我要的東西不過分，應該都要得到。過了這個時機，當丙坐下來了，或甲放棄吸引丙了，我可能就要不到原來要得到的東西了，所以談判出牌的時機非常重要。
第三個讓甲願意跟乙談的原因，是甲喜歡乙。
這不一定是人與人之間，國家與國家之間也是一樣。比如甲是大國，乙、丙是兩個小國。乙、丙都沒有能力賞甲，也沒有能力罰甲，但乙的制度、價值觀都和甲相近，在其他條件相同的情況下，甲雖然可以不必理會乙、丙的要求，但仍可能願意與乙互動，而不是跟丙。

●創造一個無法容忍的僵局
有人說，這三種例外我又碰不到。第一，我在馬路上或球場上談的，並沒有議事規則可循；第二，強者想拿我作秀，吸引第三者進來談，可是我根本不知道，所以這個例外對我也沒有用；第三，喜歡，這更虛無飄渺，完全沒把握對方喜不喜歡我或我們公司。
在沒有例外的情況下，理論上甲不會跟乙談判，這時候，乙就必須「造勢」，把談判的條件造出來。首先，要創造一個無法容忍的僵局。
談判理論有一個很辯證的講法：談判的目的是要解決僵局，但是在解決僵局之前，你得先創造僵局，維持僵局。如果你的問題永遠只是你一個人的問題，人家根本不會跟你談，一定要把你的問題變成大家的問題。所以，談判要做的第一件事，是四個大字：小題大做。

●增加議題
小題怎麼大做？第一個方法是增加議題。
量販店或公家單位的聯合採購，談判籌碼之所以比別人多，就是因為採購量大。當然，不是每件東西都是量多就便宜，比如純手工的精品，量再多，價格也還是一樣。但大部分大量製造的東西，的確是量多就有殺價空間。
知識經濟的產品，也跟大量製造的商品不同。以我上課的鐘點費為例，我不會因為企業請我去上課的鐘點多，而在鐘點費上打折，因為我每個小時都是一樣認真，品質沒有打折，不可能因為你找我去講的是六小時還是三十六小時，而在課酬上打折。
但我卻會因為你請我去講的鐘點沒超過三小時而漲價，因為雖然鐘點少，但是交通成本一樣，也還是得耗掉我一整天的時間，所以鐘點少，課酬會比較貴。「量少所以加價」和「量多所以減價」是兩件截然不同的事，不是一體兩面。

●議題掛鉤
除了增加議題的「數量」之外，還可以增加議題的「項目」來增加我方籌碼，這就是議題掛鉤。
比如我今天跟對方談A，A是我比較弱的議題，幾乎沒有籌碼。我會試著找找有沒有什麼東西是對方要的，後來發現，談B和C的時候對方有求於我，我就把B和C掛上來和A一起談，告訴對方：「如果你不給我A，我就不給你B。」如果不夠，我可以再把C掛上來：「不給你B之外，C也不給你！」談判桌上本來只有A，現在我把B和C掛上來，這叫議題掛鉤。
你不給我A，我就不給你B，這是負向掛鉤，是一種勒索戰術。有負向掛鉤，當然就有正向掛鉤：「如果你給我A，我就給你B，C也可以給你。」這種「給」的掛鉤當然就不叫勒索了，叫諂媚。
掛鉤戰術要成功，掛上去的必須是對方想要的東西才行。如果你跟對方說，你不給我A，我就不給你B，他卻回：「我根本不想要B。」這個掛鉤就沒有用。
諂媚戰術也是一樣，賣方可能跟客戶說：「如果你買A，我就送你B，C也可以送你。」誰知對方卻說：「你送的B和C我根本不需要，但你既然可以送我B和C，可見A的價格裡有不少水分，乾脆A打個折扣給我比較實惠。」
這些問題都不是出在掛鉤，而是出在時間：掛得太早。對方還沒有想要B和C，你就急著掛上去，那樣是完全沒效果的。你要先說明這東西的好處，或是創造競爭者，凸顯它的稀有性之後，再掛上去。對方在厭惡損失的心理焦慮之下，很可能就答應你的要求，這樣的掛鉤才有用。
以上的掛鉤例子都是商業買賣的談判，這比較簡單，難的是「事情」的談判。
比如甲、乙談判，甲告訴乙：「如果你答應我A，我就答應你B作為回報。」問題是，甲答應做B這件事，對甲自己有沒有好處？如果對甲有好處，就算乙不答應A，甲可能還是會做B，那乙為什麼要用A去換甲遲早都會做的事？
所以甲一定要強調做B對他沒好處，可是這話講多了，卻又容易把自己綁死，尤其在外交談判的時候，甲國的外交官老是強調做B對甲國未必有利，甲國的國會就會想，既然做B對我國沒好處，我們為什麼要同意？甲原本想以「勉為其難」的姿態把B給出去，弄到最後卻被國會綁死，給不出去了。
有時諂媚式的掛鉤，不是我答應做什麼，而是我答應「不做」什麼。比如甲對乙說：「如果你給我A，我就答應不做B。」這句話有兩種意思：一是甲做B對乙是不利的（比如實施石油禁運政策，不賣石油給乙），如果乙同意給甲A，甲就不做B。但這有個前提，就是做B（石油禁運）對乙固然不利，對甲是不是也有損失（甲在乙國的石油市場可能被競爭對手搶走）？甲的損失必須少於乙的損失，這招才有用，要是結果是兩敗俱傷，甲的掛鉤就不會有效。
第二種意思是，做B對乙不利，但是對甲有利。如果乙同意給甲A，甲可以同意不做B，但乙可能會想：「如果做B真的對甲這麼有利，我怎麼敢相信甲會信守諾言，放棄不做？」除非做B對甲而言，也不如他自己所宣稱的那麼有利。既然不是真的有利，甲其實也可能不會做。既然甲自己都可能不會做，乙為什麼要給甲A來交換甲不做B？除非乙本來就想給甲A。
二○二○年八月，以色列與海灣國家阿拉伯聯合大公國（或稱阿聯酋）建交，這是川普主導下的以色列外交突破，也改變了中東的權力格局。阿聯酋與以色列建交，當然引起巴勒斯坦的抗議，認為阿聯酋背棄了巴勒斯坦人。
阿聯酋說：「我這是為中東阻擋了一場災難啊。因為以色列答應我，一旦兩國關係正常化，它可以放棄兼併約旦河西岸，這是對中東和平有功。」
這裡要說明一下事件的背景，以色列在一九六七年中東戰爭後占領約旦河西岸，但是並沒有正式兼併成為以色列的國土，而是「占領區」。巴勒斯坦人也一直認為，將來若是建國，國土就在約旦河西岸。
川普上台後，認為國際政治應當實事求是，既然以色列已經占領約旦河西岸，那就放行以色列正式兼併大部分約旦河西岸，將來巴勒斯坦人要建國，以色列另外劃一塊地方讓他們建國就行。這個政策顛覆了戰後多年來的中東禁忌，大家都睜大眼睛看，要是以色列真的兼併了西岸，中東會不會炸鍋。
當時以色列總理是納坦亞胡，他做足了準備正式兼併西岸的姿態，但就是沒有付諸行動。最後還以「不兼併」與「外交關係正常化」掛鉤，爭取到與阿聯酋的關係正常化。
其實很多分析早就指出，納坦亞胡根本不打算正式兼併約旦河西岸，因為一旦西岸的巴勒斯坦人成為以色列正式公民，以色列作為猶太人國家的純度就下降了。而且阿拉伯裔和猶太人在民主制度下，都是一人一票，同票同值，以色列也不願意。
阿聯酋應該也看得出以色列不會真的兼併西岸，但為什麼還願意接受納坦亞胡「如果你跟我建交，我就不兼併西岸」的掛鉤交換？因為阿聯酋本來就準備要承認以色列，缺的是一個可以向其他阿拉伯國家交代的理由。以色列的掛鉤，剛好給了阿聯酋這個絕佳的藉口，所以這整個掛鉤根本就是虛的，政治雙簧而已。

●結盟
增加議題，是小題大做，是創造僵局的第一個方法。第二個方法是增加人數，也就是結盟。我們先談談結盟的基本概念。假設甲、乙、丙三人，甲有四票，乙有三票，丙有兩票。九票裡面，任何案子要過，得有半數五票，沒有一個人有五票，所以勢必要結盟。請問，哪兩個人結盟的機會比較大？
理論上當然是乙（三票）、丙（兩票）結盟的機會最大。因為乙會去找丙，跟丙結盟，他可以當老大，跟甲（四票）結盟，他只能當老二。能當老大的時候，為什麼要當老二呢？
丙也會找乙。丙跟乙結盟，剛好五票，如果跟甲結盟，加起來六票，五票就可以贏了，多一票沒有太大意義。而且跟甲結盟，會稀釋丙的貢獻，將來分戰利品的時候聲音又小一點。所以當然乙、丙結盟的機會最大。
可是實際上呢？那就不一定了。因為在動態的關係中，我們還要看甲、乙、丙三人是獨立的個體，還是在一個單位裡面。如果是在一個單位裡面，三人關係是持續的，將來丙可能還有求於甲，這時甲、丙結盟的機會就最大。
即便不在一個單位裡面，我們也很難根據靜態的票數去算誰會跟誰結盟，因為當甲、乙、丙呈現四票、三票、兩票的態勢時，甲一定會算到乙、丙可能會結盟，如果乙、丙結盟成功，甲就從最強變成最弱了，所以他一定會採取行動拉攏丙，希望丙不要加入乙。
甲的行為乙一定也算得出來，所以乙會全力護盤，告訴丙：「你當然是跟我啊，跟我才能變天。桌上的東西不夠分，我就拿自己的東西出來跟你分，拚，也要拚贏這一場。」為了打贏這場仗，乙可能會在桌上加碼。也就是說，乙在這件事情上可能只是老二，但乙還可以加別的議題上去，改變談判的態勢。
值得注意的是丙的行為，當甲、乙兩人都想拉攏丙的時候，丙成了關鍵少數，反而最有叫價的本錢。他可以根據甲、乙兩人哪邊出價高，決定加入哪一邊的陣營。
所以，如果你是乙，當你找丙結盟時，絕對不要讓丙知道你沒有別的選擇，讓他知道的話，他會得意得不得了。談判時一定要小心控制情報，不要讓對方知道太多他不需要的東西，否則，你的籌碼就會像春天的雪一樣，逐漸消融而渾然不自覺。

●引爆衝突
製造僵局的第三個方法，是引爆衝突，這是把我的問題變成大家共同的問題，最直接的方式。
罷工、街頭示威、戰爭，都是引爆衝突的方法。二○一一年十月二十九日，澳洲航空執行長喬伊斯下令無限期停飛澳洲航空國內外所有航班，逼著政府介入，更是引爆衝突的典型。
當年澳洲航空爆發勞資衝突，工會從九月開始採取每天不定期罷工一小時的戰術，讓大量乘客流失，公司損失達每週一千六百萬美元之多，但是工黨政府卻遲遲不願介入調停。於是喬伊斯斷然決定停飛所有航班，把他的問題變成大家的問題。
突如其來的停飛，震撼整個澳洲。六百多個航班取消，八萬多名旅客的行程受到影響，二十二個國家受到波及，甚至到伯斯開大英國協高峰會議的各國領袖中，有十七位總理被迫滯留澳洲。
第二天政府馬上介入，澳洲工作公平委員會宣布，勞資雙方停止罷工、停駛，開始談判，二十一天內達成協議。若二十一天後仍無法找到妥協方案，政府將再介入仲裁。
喬伊斯的決定充滿膽識，換作一般人，恐怕難以做出影響八萬多人，以及讓十七個國家領導人回不了家的停飛決定。但這個豪賭的確解決了資方當時深為工會罷工所苦的被動困境。
準備引爆衝突的一方，必須想好在什麼時候、在什麼問題上引爆衝突。從國際政經情勢、政府政策，到公司業績、老闆心情，全都要順一遍，看引爆的時機對不對，現在是不是提出這個問題最好的時候。如果是在公司內部跟老闆或別的部門協商，還要掂掂自己的分量：我有足夠的分量在這時候提出這個問題嗎？還是分段提出，循序漸進比較好？
如果我是另一方，就要算，對方可能在什麼時候、在什麼議題上引爆衝突。我不一定都算得到，但必須養成預先評估各種可能性的習慣。

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