異見的力量: 心理學家的7堂決策思考課 | 誠品線上

In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business

內容簡介

內容簡介 如果一個團體或社群太安靜、意見太單一，往往並不是真的天下太平，反而可能成員是太壓抑，或是根本沒心，以致大家不敢說出心中的想法，甚至刻意忽略問題。在日常生活中，經常可以看到下列現象：害怕衝突、旁觀者心態、從眾心理等，因為重視和諧，讓我們不敢直接挑戰多數人、主管或權威的意見。睜一支眼閉一隻眼，選擇沉默的結果，小則人云亦云、隨波逐流，大則影響決策品質或判斷錯誤，甚至造成無法彌補的遺憾。●成員開會意興闌珊、結論總是千篇一律該如何改善？●決策品質了無新意，該如何提升？●該怎樣打造讓大家「安全發言」的環境？●團隊意見不合，衝突不斷，這到底是好還是不好？●怎樣讓那些愛吐槽的成員發揮正面影響力？作者查蘭‧內米斯研究衝突與創造力的關係長達二十年，藉由心理實驗證明，她發現在團體中，只要有人開始提出不同的意見，就能激發成員獨立思考的能力，更願意說真話，進而帶動更好的討論氣氛和解決問題的能力。在本書中，她透過許多有趣的實例說明從眾心理的危機和盲點，從飛機失事、蓋亞那瓊斯鎮集體自殺事件、史諾登、O.J.辛普森案世紀審判到電影《十二怒漢》，讓大家了解共識當中隱藏的危機，以及少數聲音出人意表的影響力。她也建議，可透過制度上的設計，建立一個「允許」衝突發生、樂於接受批評的組織文化，讓團隊成員不會擔心因提出不同的聲音而得罪人，也不會在遭受批評時感到受傷，一旦大家樂於發表不同意見，就能激盪出更多好想法，使整體戰力提升。當每個人都被賦予表達立場的勇氣，多元、開放、自由的價值才會真正存在。◎接納異見者發聲的好處：→培養個人獨立思考能力 →激發創意和想像力→增強團隊活力與能量 →提升集體決策品質

各界推薦

各界推薦 「查蘭‧內米斯根據她對生活和職場中的異見研究，在本書說出很多非常實用的好點子。只要應用本書，就可能改變幾百萬次會議，減少那些因過於害怕分歧或失去權力而被共識主導的場面話，以及不敢說真話的胡言亂語，節省大家的時間。」－－《華爾街日報》「查蘭這本書是關於團體中不同的意見，以及它如何影響思考的權威著作。這本書有見地、有根據，而且能為問題提供重要、即時且容易獲得的解方。」－－密西根大學羅斯商學院傑出教授／卡爾‧威克（Karl E. Weick）「本書充滿洞察力與案例，而且易讀…….在這本充滿啟發性的書中，查蘭‧內米斯說明提出不同意見的人如何提升決策品質。這是一本所有經理人與董事會成員都應該閱讀的書。」－－ 倫敦政經學院社會心理學講座教授／薩地‧勒盧（Saadi Lahlou）「本書會徹底影響你對危機管理的預設心態，所有MBA的課程都應該要讀。」－－富蘭克林坦伯頓基金總裁及營運長／珍妮佛・強生（Jennifer Johnson）「這是一本培養聰明團隊、公司與社會，既清晰且實用的指南。查蘭‧內米斯清楚說明了打破常規者對提升團隊決策品質的力量。」－－《為什麼Google不夠用》暢銷科普作家／威廉‧龐士東（William Poundstone）「這是一本重要且流暢的著作，值得溫順與反骨的人閱讀。群眾有時是明智的，但查蘭‧內米斯告訴我們在什麼時候、用什麼方法，以及為什麼盲目從眾的話很危險，以及為什麼異見是創意、說服，與糾錯的引擎。」－－《欲罷不能》暢銷書作家／亞當‧奧特（Adam Alte）

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介查蘭‧內米斯（CHARLAN NEMETH）加州大學柏克萊分校心理學教授，專攻心理學與組織行為，研究衝突與創造力的關係近三十年。經常受邀演講的他，擁有康乃爾大學社會心理學博士學位，曾受邀至法國、義大利、德國大學授課，並在倫敦商學院擔任客座教授，教授組織行為。文章常見諸《連線》、《紐約客》等。■譯者簡介王怡棻台大國企系學士，紐約大學藝術管理碩士，任職主流財經媒體多年，喜好閱讀及新鮮事物。譯有《賽局教養法》、《不顛覆，就淘汰》、《2012大蕭條》、《教出自主思考的孩子》等書，合著《凍薪時代理財術》。

產品目錄

產品目錄 致謝前言 小心共識，擁抱不一樣的聲音為何要挑戰主流共識？這本書在講什麼？第一部 說服的藝術：多數派vs.麻煩製造者第1堂 多數派的支配力第2堂 即使只有一個「異見」，也能讓事情變得不一樣尋找獨立意見風險：反對需要勇氣第3堂 異見：一門改變心意與想法的藝術艱難的戰役堅持與妥協的藝術妥協的兩面異見的影響：比想像要大得多用研究原則取勝：《十二怒漢》第二部 共識vs.異見：封閉心胸vs.開放心胸第4堂 共識窄化思考，扼殺理性通往錯誤判斷與決策的道路邪教與自我洗腦有偏見的思維與壞決策有偏見的聚焦與解決問題專注可能成為負債從邪教到駕駛艙共識與聚焦的另一面第5堂 異見強化思考，並且讓想法更多元異見就像解放者：前情複習異見就像想法激發器搜尋資訊－－利與弊廣泛參與，發現新的解決方案利用多重策略兩個範例：來自電影與現實生活的案例在策略與創造力之間切換關於創造力、異見，與腦力激盪的注記第三部 團體迷思vs.一群思想家第6堂 團體決策：頻繁出錯，從不懷疑團體與共識群體極化現象溝通與資訊集中從錯誤中學習：甘迺迪與他的內閣第7堂 更優質的決策：異見，多樣化與魔鬼代言人多樣化的虛假承諾事實相同，結論卻不同尋找多元觀點最佳解方：異見對錯誤的承諾妥協：使用「魔鬼代言人」的缺點結論異見和其實這些無關…異見的重點就在於…不是玫瑰園，但是有玫瑰最重要的是…注釋

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最佳賣點

最佳賣點 : ★《商業周刊》選書摘文推薦

你可以合群，但千萬不能盲從
為什麼錯誤擺在眼前，大家卻選擇視而不見？
在真偽難辨、虛實難分的世界，
如果想要發揮影響力，不再被操弄，
你一定要了解什麼是──異見。

試閱文字

導讀 : 前言 ｜小心共識，擁抱不一樣的聲音

這本書基本上是關於人們如何決策與判斷，特別是別人如何影響我們的判斷。他人影響我們的方式，差異性很大，取決於他們是有「共識」的多數，或是表達「異見」（dissent，在本書中主要是指在團體中提出不同於多數的意見或立場）的少數。從這本書你可以了解，共識會動搖我們的判斷，即使錯誤，就算事實擺在眼前，我們還是會受到影響。
共識更大的危害在於，不論我們是否與多數人持相同意見，它都會改變我們的想法。接觸多數意見後，我們會開始以多數人的觀點看世界。不論我們是在尋找、解讀資訊，使用策略解決問題的或尋找解決方式，往往只落入狹隘的思考──也就是從多數人的角度去思考。從眾的結果，讓我們做出乏善可陳的決定，思考的創意性也降低了。
異見──少數人的聲音，也會影響我們。提出異見的人同樣也能說服我們接納非主流的意見，雖然這是場艱難的戰役，但他們能讓我們同意他們。異見者用以說服我們的「為何」（why）和「如何」（how），與主流派大不相同。異見者說服的方式比較迂迴，需要更多時間，在提出論點時也更需要更多鋪陳和技巧。
或許最重要的是，異見能形塑我們思考議題和達成最後結論與決定的方式。當我們聽取少數意見時，思考會有別於聽取多數意見時那般侷限。事實上，異見拓寬了我們的思考面相。當我們接觸不同的聲音，就能以更開放的心態，從更多元的角度去思考。當我們考量更多訊息與選項，就能運用多重策略去解決問題，能思考得更多元、更有創意。聆聽不同的意見，對我們的決策品質至關重要。整體而言，共識會降低人們的決策品質，而異見有利於做決策。
雖然異見對決策帶來諸多益處，但是抱持反對觀點的人要表達意見並不容易。當我們與周遭的人想法或意見不同，常不確定自己是否正確。事實上，我們常會認為「多數就是真理」，發現自己是少數時，就會覺得一定是自己錯了。此外，我們也擔心身為異見者會遭到揶揄或排斥，於是我們猶豫遲疑，低頭不語。然而，沉默其實茲事體大，若個人不勇於發言，團隊會受害並錯失良機。更糟的是，當團隊被迫做出快速判斷，只從單一觀點思考，往往會做出糟糕的決策，甚至是致命的錯誤。

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1978年聖誕節的前三天，聯航173號航班從紐約甘迺迪機場飛到奧勒岡波特蘭，預計要在傍晚五點多抵達，中間要在丹佛暫停。總共有一百九十六人登機，機組人員經驗豐富，一切看起來都沒有問題，就像每天的例行公事。
當飛機接近波特蘭，該是放下起落架的時刻。突然，飛機發出一個巨大聲響，開始左搖右晃。有地方出問題了！機組人員開始懷疑起落架是否真的放下來，還是被卡住了。雖然不知道到底哪裡出問題，但他們確知一定有問題。
駕駛員做了一個看似謹慎睿智的決定。他決定不要降落，先檢查問題所在，再決定要怎麼行動。於是，飛機持續在天空盤旋等待下降。
機長與機組人員花了大約四十五分鐘，努力調查問題並安撫乘客。可以說，人人都支持這項做法。不過，另一個問題卻悄悄浮現－－飛機快沒油了。當他們離開丹佛時有充裕的燃油，但他們把焦點放在起落架問題時，燃油卻消耗殆盡。機組人員沒仔細考量到這一點。事實上，因為他們根本沒有意識到這問題，所以沒去計算多久之後燃油就會用光。
當飛機的燃油耗盡，引擎一個接一個失靈。飛機機頭向下掉，在晚間6點15分左右墜毀在波特蘭郊區，離機場只有六英里。飛機從天上墜落，造成十人死亡，包括兩位機組人員與八位乘客，另外有二十三人身受重傷。●<<<

怎麼會發生這樣的事？不是因為任何「常見的錯誤」。機組人員不是缺乏經驗或殆忽職守，也不是因為服藥或睡眠不足。悲劇之所以會發生的重要原因之一就是：機組人員沒有主動提出問題，或著說，至少在提出時沒有抱持堅定的信念。為什麼？
在現實生活中，情況通常是由多重要素決定。一連串事件往往不是單一原因造成。這起事件有數個可能原因。或許是機組人員服膺權威（機長），而機長只把注意力放在起落架上。或許是壓力讓他們沒有注意到燃油量，研究也指出，高度壓力會讓注意力變得狹隘。然而，當機組人員發現燃油量不足，為什麼沒有意識到後面代表的意思？為什麼他們沒有注意到眼前的風險？為什麼沒有人坦率的提出問題？
我認為「共識」不僅阻礙異見的表達，也引導機組人員從那個方向思考。出問題的，不只是機組人員關注的地方，還有他們找尋的資訊、考量的替代選項，以及應用的策略。當所有人有了共識，焦點就匯聚在起落架上，人人都狹隘的從單一角度看問題。他們尋找關於起落架的資訊，只考量跟起落架問題有關的替代方案。沒有想到單一焦點帶來的負面效應。他們沒有充分考量與另一個問題（燃油狀況）相關的資訊，也不去正視其危險性。事實上，他們甚至沒有計算還有多久時間，燃油就會用完。我們從美國國家運輸安全委員會（National Transportation Safety Board）對聯航173航班最後十三分鐘的事故報告總結，可以看到這項思考帶來的後果。

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在晚上6點2分22秒，駕駛艙中的飛航工程師說：「大約還有3000磅燃油，就這麼多了。」當時他們離機場南方只有五英里。晚上6點3分23秒時，波特蘭塔台詢問飛機燃油狀況，機長說：「大約還有4000磅，喔不！是3000磅燃油。」約莫三分鐘後，機長說他們差不多要在五分鐘後降落。不過幾乎在同一時間，副駕駛說：「我們第四號引擎剛才失靈。」幾秒後，他又補充：「又有一個引擎要失靈了。」
「為什麼？」機長問。
「一個引擎即將失靈，」副駕駛重複一次。
「為什麼？」機長又問一次。
「燃油不足，」副駕駛說。七分鐘後，副駕駛警告波特蘭塔台：「波特蘭塔台，聯航173號求救。我們……引擎熄火。我們正在往下墜落，沒辦法抵達機場。」
一分鐘後，飛機墜毀在波特蘭近郊的樹林區。當聯航173號航班離開丹佛時，有充足的燃油。但在失事現場，它們一滴燃油也不剩。飛機基本上已耗盡燃料。●<<<

注意那句「就這麼多了。」當被告知燃油只剩3000磅時，沒有人接話。為什麼沒有人大喊「我們快沒燃油啦！」或「我們快沒時間，得趕緊降落了！」大家好像很有默契，忙著找出起落架的問題。當告知引擎即將失靈，連機長也問「為什麼？」因為每個人都注意同一件事，沒有人意識到燃油不足所帶來的風險。
團隊中哪個人會有不同的想法？誰會挺身而出表達意見？這麼做等於是挑戰機長，而機組人員早就「達成共識」。更重要的是，團隊當中的哪個人會注意到飛機快沒燃料？當所有人都專注在同一件事上，就不會留意其他的資訊與替代方案。我們將在本書看到：共識只會創造單一焦點──團體的焦點，讓我們忽略顯而易見的事實。
從上述案例，大多數人都能體認到，如果異見是正確的，會具有莫大的價值。如果有人大聲疾呼燃油不足的問題，機組人員或許會對這議題更加留意。儘管如此，我們知道人們並非總是會追隨真理的，這不只取決於誰宣揚這個真理，人們也傾向西瓜偎大邊，不論這麼做是對是錯。然而，較少人知道的是──就算異見是錯誤的，它依然有價值。
閱讀本書你會發現，異見的價值不只在於它正確與否。就算不正確，異見在這個案例還是能帶來兩個用處：一來它能打破追隨多數的盲從現象，當共識受到挑戰時，人們比較會去獨立思考；其次，或許更重要的是，異見能刺激更多元、較少偏見的想法，這也是本書的核心要旨。異見促使我們比平時尋求更多資訊，考量更多選項，刺激我們思考不同立場的優點與缺點。我斗膽猜測，假若在聯航173號航班，有人質疑是否應該把注意力放在起落架這件事，機組人員會開始思考其他潛在的問題，包括最可能被注意到的燃油問題。
每當我看到同儕與朋友在面對多數意見時，不願表達反對立場或避重就輕，就不免心生憂慮；看到有人對團體的領導充滿控制欲，我也心生憂慮。不論是在組織或新創事業，在小眾信仰團體（cult）或是合作式住宅（co-op building）的管理委員會，我們都會看到權力與控制欲結合出現的狂妄自大，以及消除反對聲音的傾向。這樣的領導人不會鼓勵多元觀點的文化，而會致力確保異見不會出現，若出現不同的聲音，就馬上加以打壓。我甚至看過委員會合約上寫著一則友善的「團隊精神」條款，告誡新成員「尊重集體權威……即使不同意，也不要破壞多數的決定……」這則訊息清楚地表明，它不歡迎反對意見。
這本書的論述很廣泛，但我不希望你把它當成是宣言。我不想用故事來說服你，你可以順著直覺來決定是否接受這些主張。我希望用研究事證說服你，這些研究經得起時間考驗，在不同情境下都能成立。
當我談到相關故事，是為了說明我理念的範疇與適用性。這些故事包括聯航的空難，愛德華•史諾登（EdwardSnowden）對國家安全局（National Security Agency）的洩祕案，瓊斯鎮慘案（Jonestown massacre），以及成功避險基金的決策過程。此外，我也加進我與眾多執行長的訪談，目的是幫助你辨識所屬團體對你造成影響的方式，以及它對你個人想法與決策品質的影響。本書將說明影響過程的複雜性，但願讓你重新考慮這項建議：不要高估共識，低估了異見的價值。

試閱文字

內文 : 第一部｜說服的藝術：多數派vs.麻煩製造者
讓別人認同是一門藝術──說服的藝術。

顯然，多數意見擁有巨大的優勢，它幾乎不用試著說服我們。「多數」這個簡單事實，就已經足以讓人們認同或追隨。事實上，它的力量既強大又直接，就算理性告訴我們它是錯的，我們還是會追隨它。

「多數意見」擁有扭曲現實的力量；反觀「少數意見」要說服我們，則要費盡千辛萬苦，我們不會輕易接受少數的論述。事實上，我們會找很多理由來拒絕接受少數意見。

異見者，也就是那些「少數人」，往往無法立即說服成功。必須憑藉精心安排的做法，歷經長時間努力，才能說服成功。

如果我們同意少數人的觀點，往往是因為自己的態度真正有所轉變。也就是說，我們同意或追隨這意見，是因為心服口服。

■第1堂｜多數派的支配力
經典電視節目「隱藏攝影機」（Candid Camera）或許不是彰顯多數力量最科學的代表，但卻是最滑稽好笑的代表之一。你可能還記得這一集：製作人艾倫‧方特（Allen Funt）在街上「做實驗」然後偷偷拍下每個人的反應。我喜歡1962年的一集，名稱是「面對恐懼」（Facethe Rear）。他讓三個臨演（付費的臨時演員）進入一台電梯，電梯中另外有一位不知情的乘客。當電梯門關上，三個臨演都轉向電梯的後方。當電梯打開，往往會發現第四位乘客也跟隨多數人的反應轉向後方。當門再度關上，三位臨演一起轉向電梯側面。當電梯門再次打開，會發現當中的四個人統統面向側面，雖然不知情的乘客顯然感到十分困惑。接下來，三位臨演摘下他們頭上的帽子。不知情的乘客也照著做。當臨演把帽子戴回去，他也跟著做。
至今我仍把這段影片放給學生看，他們每次觀看總是捧腹大笑，因為這影片一下子就把人類行為的特點彰顯出來。電梯裡的男人完全不知道為什麼另外三個乘客要轉身，但他假定（如我們大多數人的反應）其他人知道一些自己不知道的事，以為門會或許在後面重新打開之類的，所以他跟著他們轉身。當門打開時，顯示多數人是錯的－－畢竟他們並沒有面向電梯門，但他仍舊跟隨多數人的行為去做。
多數人擁有強大的力量，促使我們同意或是追隨他們的腳步。這股力量很強大，而且無所不在。不論身處何處都能看到，包括影響人類生命的決策，像是在駕駛艙、外科手術團隊或陪審團商議時做的決策。就如我們前面所看到的，多數人認為起落架是問題關鍵，所以聯航173號航班的全體機組人員都跟著照做，進而忽略其他重要問題。
至於陪審團，想要預測陪審團商議的結果，單單根據第一次投票的主流意見，就能有九成的命中率。陪審團或許要花數小時或數天才能完成裁決，但九成的情況中，最後的決定通常就是第一次投票的多數意見。
多數贏得裁決，這並不意味著多數必然正確。應該說，多數意見會對我們的想法、感受，以及判斷與決策帶來巨大壓力。事實上，在這一堂課裡你會發現，多數的力量是如此強大，能誘使我們相信不實的事件。當一般人聽到的多數意見明顯有誤，仍有超過三分之二的時間會支持明顯錯誤的那一邊。當我們必須就模棱兩可的事件做判斷時，像是關於政治或商業的問題，多數意見的力量更為強大。我和同事發現，就算多數人是錯的，高達七成的時間，人們還是會跟著多數意見走。
多數意見的力量與影響，時時在我們身邊，即使我們沒有察覺，或意識到它對我們的潛在影響。多數意見總是能促使我們同意，讓我們往往不經思考，就追隨他們的腳步。當多數意見未受到挑戰，情況就更為嚴重。
我們經常會認為自己是思考獨立的，只有有力的論據才能說服我們。但實際上，當面對別人的意見，我們往往很容易就同意了，就算它沒有良好的論證，甚至完全沒有任何根據。我們甚至會無視於自己相信或了解的事。只要對方是主流意見，屬於「多數」，就具有特別強大的說服力。
如果我們真的認為多數意見是正確的，這時追隨大眾還講得過去。大眾意見或許是對的，而且常常是對的，但不必然永遠正確。問題就出在──我們只因為它是多數意見，就認為它是對的。某種程度來說，像是《群眾的智慧》這類暢銷書，無意間也強化了關於「多數就是真理」的假設。
《群眾的智慧》適切的指出多數人判斷的價值，以及在許多案例中，群眾的意見甚至優於一些「專家」的判斷。然而讀者可能會忽略的是，只有在特定的情況下，多數意見才有其優越性。如果有待判斷的是一個常識性問題，多數人的意見或許比較正確。判斷一個罐子裡的球數，可以靠常識。關於誰發明超鈾元素（transuranium elements）可就沒那麼通俗，化學專家知道格倫‧西博格（Glenn Seaborg）的可能性比一群鄉民要高得多。
獨立判斷則是另一個關鍵要素。當一大群人的判斷互相獨立，他們的平均判斷可能是正確的。當他們互相影響，十個人的正確度就和一個人的正確度差不多。就像是「羊群效應」（Herd Behavior）與「股市泡沫」（Stock Bubbles），它們彰顯了許多人做同樣的事情，但不表示這是正確或良好的判斷。他們可能是一個接一個，而不是基於獨立的判斷。

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