徹底坦率: 一種有溫度而真誠的領導 | 誠品線上

Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss without Losing Your Humanity

內容簡介

內容簡介 部屬表現不佳，你是實話實說？還是隱忍不提？怎麼樣的溝通，才能不傷人也不誤事？主管最重要的學習－－徹底坦率避開惡意攻擊與濫情同理的陷阱幫助團隊、部屬和自己都成功！「不是好話不出口」或許是贏得好人緣的金科玉律，但是帶團隊如果也比照辦理，只會釀成管理的大災難。主管面對犯錯或績效不佳的部屬，說得太直接，怕部屬不領情，怕玻璃心碎滿地，更怕自己被貼上惡主管的標籤；說得太委婉，又怕犯錯的人繼續自我感覺良好，接下來有收不完的爛攤子等著你，甚至要賠上整個團隊的績效和士氣。要怎麼做，才能克服溝通的阻力，讓建言有效轉化為創造績效的實力？其實，關鍵不在於主管的措辭或話術，而是主管與部屬之間是否有強韌的信任關係，足以支撐主管對部屬開誠布公地給予指引、徵詢反饋。這種溝通無阻的關係，就是「徹底坦率」。「徹底坦率」是「個人關懷」與「直接挑戰」的徹底實踐。當部屬信任主管、相信主管真心關懷他們時，較能：●接受主管的讚美與批評，並據此行動；●吐露真正的想法，讓主管知道自己的優點和缺失；●以徹底坦率與他人互動，因此不會一再做徒勞無功的事；●樂於接受自己在團隊中的角色；●聚焦於創造成果。徹底坦率看起來簡單、做起來難，一點分寸沒掌握好，很容易流於濫情同理、惡意攻擊，甚至最糟的虛與委蛇。本書提供豐富的案例、按部就班的方法以及多樣的工具，是以徹底坦率經營團隊關係、建立組織文化的最佳指南。

各界推薦

各界推薦 「關懷員工並建立信任關係是管理工作的核心。為了組織及部屬有更好的表現，主管應該大膽地直言不諱。擔心自身軟技巧不足的主管，本書提供不少值得所有管理者學習、應用的方法。」－－特力集團執行長／童至祥「史考特的洞見來自她的經驗、觀察力敏銳的智慧與分析，能幫助你成為更好的領導者，打造更高效能的組織。」－－紐時暢銷書《挺身而進》作者／雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg）「我一口氣看完本書。書中充滿發人深省的真相，犀利透徹的洞見，以及務實可行的建議。這是不可不讀的好書。」－－紐時暢銷書《過得還不錯的一年》作者／葛瑞琴‧魯賓（Gretchen Rubin）「關於如何提供（與接受）反饋、如何做出明智決策、如何激勵大家繼續前進，無論你是一個人或一千人的主管，你都需要這本書。現在就去讀。」－－紐時暢銷書《動機，單純的力量》作者／丹尼爾‧品克（Daniel Pink）「本書向全世界洩露了Google的某些魔法。」－－Google前業務營運資深副總裁／夏娜‧布朗（Shona Brown）

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介金‧史考特（Kim Scott）坦率顧問（Candor, Inc.）共同創辦人兼執行長，長期擔任Dropbox、Kurbo、質標（Qualtrics）、Shyp、推特及其他科技公司的顧問。之前曾是蘋果大學（Apple University）教師群。曾在Google領導AdSense、YouTube以及Doubleclick的線上銷售與營運。曾創辦協作型新創企業喬思軟體（Juice Software）並擔任執行長，並在Delta Three、Capital Thinking等企業負責業務發展。事業生涯早期曾在美國聯邦通信委員會（FCC）擔任資深政策顧問，在科索沃（Kosovo）管理一家小兒科診所，在莫斯科創立鑽石切割工廠，並在蘇維埃公司基金（Soviet Companies Fund）擔任分析師。■譯者簡介吳書榆國立臺灣大學經濟學學士、英國倫敦大學經濟學碩士。曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。

產品目錄

產品目錄 前言如何使用本書第一部 管理新思維第1章 培養徹底坦率的關係把完整的自我帶進職場第2章 建立開放溝通的文化如何徵求、給予、鼓勵指引第3章 讓每一個部屬都發光理解每個團隊成員的激勵動因第4章 齊心合作，創造成果上令下行是行不通的第二部 工具與技巧第5章 關係篇第6章 指引篇第7章 團隊篇第8章 成果篇現在就去做謝辭

商品規格

試閱文字

內文 : 領你向前的是關係，而非權力

「成為好主管」有一個最重要的核心問題，卻通常無人提起：如何和每一位直接向你彙報的部屬建立起信任關係。如果你領導的是大型組織，你沒辦法和每一個人都培養關係，但是，你可以做到真正了解直接向你報告的部屬。然而，當中有種種因素造成阻礙：最首要且最重大的是權力動態，另外還有害怕衝突、擔心逾越適當與「專業」的分際、恐懼失去可信度以及時間壓力等等。
可是，就你的工作而言，這類關係卻是核心，左右了你能否履行身為主管的三項責任：（一）營造指引式的文化（包括讚美與批評），讓每個人都朝向正確方向前進；（二）深切了解激勵團隊中各個成員的因素為何，以避免工作過勞或無聊，並凝聚團隊；以及（三）以同心協力創造成果。如果你認為少了強韌的關係也辦得到，那是自欺欺人。我的意思並不是不受限的權力、控制與權威就無效。但如果你正在讀本書，這些就不是你該培養的關係。
責任與關係之間有一種良性循環。學著用最好的方法獲得、提供與激發指引，把適當的人選放在團隊裡正確的位置上，並合力創造出你不敢奢望單靠任何個人能得到的成果，這些行動都能強化關係。
當然，責任和關係之間也可能是惡性循環。當你無法指供必要的指引，協助部屬順利完成工作，當你把人放到他們不想要或不適任的職務，或者當你逼迫人們達成他們覺得根本不切實際的成果時，就是在破壞信任。
關係與責任會彼此強化，方向可能是正面也可能負面，這股動態會帶領身為主管的你向前邁進，或者讓你向下沉淪溺斃。你和直屬部屬之間的關係，會影響他們和自己直屬部屬之間的關係，以及你所帶領團隊的文化。你是否有能力和直屬部屬之間建立起信任、充滿人性的關係，將決定接下來每一件事的品質。
定義和直屬部屬間的關係至為重要；這些關係的個人色彩很濃厚，而且和你生活當中的其他人際關係都不同。但是，當我們在準備經營這些關係時，多數人都茫然不知所措。本書的根本要旨──徹底坦率，可以做為你的指引。

徹底坦率
培養信任不只是套公式，不是「A加B加C，得出一份美好的關係」。一如所有人際關係，主管和直屬部屬之間的關係同樣不可預測，沒有絕對的規則可循。然而，我找出兩個面向，互相搭配之後，有助於引領你往正向邁進。
第一個面向的重點是不能「只談專業」；這裡談的是關心他人，揭露自己除了工作以外的面貌，並鼓勵每位直屬部屬效法你這樣做。僅關心員工的工作能力是不夠的，要培養出良好的關係，你必須展現完整的自我，並從人的角度關心每位替你效命的員工。重要的不光是公事，個人層面也很重要，而且是深刻的個人層面。我把這個面向稱為「個人關懷」（Care Personally）。
第二個面向則涉及對員工說實話：在他們工作表現不理想時實話實說（並且說明表現不佳的時候為何），當他們無法得到夢寐以求的新職時實話實說，當你要空降新主管時實話實說，當他們現在正在執行的專案成果不足以支持更多投資時，也要實話實說。提出逆耳的反饋，針對團隊成員所做的工作做出艱難的決定，維持高水準的成果標準，這些不就是任何經理人應該做的工作嗎？但是，很多人都為此躊躇掙扎。挑戰別人通常會惹人厭，而且看來不是經營關係或證明你對人關懷的好辦法。但是，如果你是主管，挑戰他人通常是向他們證明你關心的最佳之道。這個面向，我稱之為「直接挑戰」（Challenge Directly）。
當你結合「個人關懷」與「直接挑戰」，就等於做到「徹底坦率」（Radical Candor）。徹底坦率能培養信任，開啟良好的溝通，協助你達成設定的成果。很多人在提問、討論管理的兩難時會表現出恐懼，徹底坦率可直接處理這股恐懼。最後你會發現，當對方信任你、相信你關心他們時，他們比較可能（一）接受你的讚美與批評，並根據這些意見行動；（二）告訴你他們真正的想法，讓你知道你有哪些地方做得很好，更重要的是──哪些地方沒那麼好；（三）與他人互動時也同樣用這種方式行事，這代表他們比較不會一再做徒勞無功的事；（四）樂於接受自己在團隊中的角色；以及（五）聚焦於創造成果。
為何要「徹底」？我選這個詞是因為有許多人受到制約，避免說出自己心中真正的想法。這有一部分是適應性的社會行為，幫助我們避免衝突或引發尷尬。但是，身處主管的位置，這類逃避的行為會導致嚴重後果。
為何要「坦率」？要讓每個人在挑戰彼此（以及自己！）時習慣直截了當，關鍵在於強調明確溝通有其必要性，不要留下任人詮釋的空間，而且要保持謙卑。
我不用「誠實」（honesty），而用「坦率」（candor），是因為我認為，相信自己確知事實，並不是謙卑的態度。「坦率」意指你只是對事實究竟如何提出你的觀點，你也期待別人提出他們的看法。如果最後發現你犯了錯，你也想知道。至少，我希望你會想知道！
說到「徹底坦率」，最讓人訝異的，或許是最終的結果通常和你擔心的差了十萬八千里。你唯恐對方會因此憤怒或懷恨在心，但其實他們會很感激有機會把話講開來。即便你確實引得對方生氣、憤恨或鬱鬱寡歡，但是，當他知道你確實關心時，這些負面感受也會隨風而逝。你的直屬部屬愈是能徹底坦率地對待彼此，你就不用花太多時間去調停。當主管鼓勵並支持大家奉行「徹底坦率」，溝通就會順暢，已經化膿的新仇舊恨就會浮上檯面並獲得解決，大家不僅開始愛上自己的工作，也會愛上共事的人以及身處的職場。當大家都愛上自己的工作，整個團隊便會更有成就；幸福快樂隨之而至，這份成就，更勝功成名就。

最佳賣點

最佳賣點 : ☆ 蘋果大學熱門主管課程
☆ 紐約時報暢銷書

蘋果、Google都在練，矽谷最夯的主管學
這樣帶團隊，讓每一個部屬都發光！

活動

• 11/15-11/20商業財經滿$799享95折
• 中文書限時滿1111現折111(部分類別除外)