解放員工90%潛力的1對1溝通術: 來自日本雅虎成功經驗! | 誠品線上

ヤフーの1on1: 部下を成長させるコミュニケーションの技法

內容簡介

內容簡介 何謂「1對1溝通」？1對1溝通（1 on 1）是指「特地定期」進行上司與部下的1對1面談。每週1次，每次30分鐘的「部下的專屬時間」讓人成長，也讓組織的力量更強大！投身忙碌職場，執著於眼前的工作卻得不到期待的效益？看專家教你如何深入下屬思緒、看穿團隊需求，帶領下屬發覺問題 → 找到解答 → 從經驗學習派得上用場的人才培育‧管理技巧，一招就夠！工作績效、人事管理的困境都能用「對話」找到解答！來自業界專家、經營者的體驗與見證－－東京大學 大學綜合教育研究中心副教授 中原淳「能以各種形式蒐集一些職場上的小問題，或人際關係之類的情報。這將為管理帶來巨大的影響。」網路廣告行銷代理公司 Value Commerce董事長‧執行長 香川仁「我覺得自己一直都有跟部下保持溝通，但後來我也發現其中的偏頗。實行1對1溝通之後，我不但能聽到大家的意見，還能認識部下的另一面。」（以上擷取自內文）實際演練、按部就班，新手主管也能輕鬆達成！解放員工的才能與熱情，帶來超乎預期的巨大成長！

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介本間浩輔（Kousuke Honma） Yahoo Japan Corporation上級執行長 法人統合總部長 1968年生於神奈川縣。早稻田大學畢業後，進入野村總合研究所就職。曾任顧問，並參與了之後被雅虎收購的Sports navi（現為Y’s Sports）的創立企劃。2002年隨該公司入雅虎旗下後，主要職務為雅虎運動的製作人。2012年上任社長室人事發展總部長，並於2014年4月起就任現職。著有《公司內滿是兩難：現場管理者「果斷」的訓練》（與東京大學研究所副教授中原淳共同創作。書名暫譯，光文社新書）。■譯者簡介鄭玟羚、高詹燦

產品目錄

產品目錄 前言第1章 從漫畫中學習1on1面談的基礎1on1面談 上司與部下的對話範例A1on1面談 上司與部下的對話範例B讓部下盡量發言把話聽完上司不要先說出自己的想法別讓部下依賴上司以行動做結第1章總結Scenery of 1on1…①第2章 何謂1on11 雅虎實施1on1的理由2 1on1的效果3 1on1的基本型態專欄 剛開始對1on1抱持懷疑4 對談❶ 請教中原淳‧東京大學大學綜合教育研究中心副教授「對話即是互探對方背後的前提」第2章總結Scenery of 1on1…②第3章 1on1帶來的影響1 建立信賴關係2 強化學習3 決定下個行動專欄 1on1面談的歷史4 對談❷ 請教守屋麻樹‧laurel gate代表（專業教練）「認真對待談話對象比掌握談話技巧來得重要」第3章總結Scenery of 1on1…③第4章 1on1導入指南1 雅虎的實踐方式2 對談❸ 請教松尾睦‧北海道大學研究所經濟學研究科教授「人事不談論理想的話，那麼還有誰會談論呢」3 1on1的FAQ第4章總結Scenery of 1on1…④第5章 雅虎目標成為人財開發企業的理由1 修正組織與員工之間的落差2 對談❹ 請教由井俊哉‧OD Solutions代表（組織、人才開發顧問）「給員工成長空間是企業的工作」第5章總結Scenery of 1on1…⑤後記

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 工作績效、人事管理的困境
都能用「對話」找到解答！

試閱文字

推薦序 : 自序

　　這本書記載著1on1面談（以下略稱1on1）的方法。1on1是自我2012年就任人事負責人以來，就已經在公司內部開始推廣的做法。
　　簡而言之，1on1即是指「特地定期」進行上司與部下的1對1面談。
　　我想，這種說明或許會令許多企業家將它想像成平常的「面談」吧。例如：確認目標或成果的面談、報告或商討的面談等等，畢竟職場就是充滿面談的環境。但是，雅虎所施行的1on1恐怕與大家所想像的面談有所出入。本書將會對此進行詳細描述。雅虎施行1on1，是為了讓培育人才的效果更為顯著。上司會藉此來確認部下的進度、協助解決問題，最後支援該部下達成目標、獲得成長。因此，雅虎的1on1可說是專為部下而施行的面談。它不是為了上司而進行的報告、連絡或商議。
　　實施1on1時，必須事先決定時間或地點，還得先準備一些主題，說真的，這確實是件麻煩事。所以，雅虎也不是打從一開始就獲得員工們諒解。大家也不斷地對我說：「1on1占用了時間，以致於無法處理其他業務」、「感受不到1on1有何意義」。但我認為，經過　　一番波折後，員工們已經慢慢地接納它了。
　　另外，聽說公司外也流行起1on1了。如果說，雅虎的事例正是觸發此現象的契機，那真的很令人欣慰。不過，我們也是參考了其他公司的事例才開始試行1on1，因為不管哪間公司都會進行一對一的面談，所以我不太想把它說得像雅虎特有的做法一樣。因此，到目前為止，我都盡量不去細談雅虎式的1on1。
　　但另一方面，儘管持續施行僅限於公司內的1on1，技術與結構的發展也不如預期。IT的世界裡有「open source」、「Creative Commons」等概念，也就是共享、共同改善好東西，而我本身也深受這種想法影響。剛開始思考這本書的企劃時，我正與東京大學的中原淳副教授一同撰寫《公司內滿是兩難》（光文社新書　2017）一書。那時，我用比較輕鬆的態度看待此事，想著：「將雅虎的1on1寫成書的話，那麼1on1也許還能更上一層樓」，並開始著手準備，但是事情並不像我想的那麼簡單。
　　首先是難以推測讀者是誰。既有一聽到1on1就想到上司與部下面談的人，也有擁有輔導、諮詢資格的人。舉例來說，有些人連傾聽與問答的技巧都已經想像好了，有些人則是連「傾聽」兩字都感到陌生，而到底該怎麼做，才能將1on1傳達給各式各樣的讀者呢？考慮太多反而令我停止思考，等我回過神來，已經是萌生此構想的兩年後了。現在想想，在「想要得到大家的好評」的心情背後，或許就是想要隱藏「欠缺自信」也說不定。
但同時，我的心底也湧出「不可以這樣」的想法。就算受到讀者們批評，也比什麼都不做來得好吧。雅虎公司內常說：「揮棒落空的三振是可原諒的，但放棄揮棒機會的三振則不可原諒。」於是我想：是啊，我自己平常不也都是會說類似的話嗎？
　　雅虎的1on1並不是什麼困難的事。只要看過範例並親身嘗試，任何人都能輕鬆做到。我也曾想過要附DVD，讓讀者們看著影片學習，或是把書分成入門篇、進階篇兩冊。然而，任何想法都有利亦有弊，因此事情進行得不是很順利。
　　像這樣幾經波折後，本書最後採用的方法是：以各式各樣的形式來記載雅虎的1on1。例如：漫畫、劇本（將對話文字化）、與熟悉雅虎1on1並熱衷於學習理論的研究學者或專業教練對談、FQA等。我希望讀者們先大略看一遍再細讀，就算只讀適合自己的部分也好。此外，書中還會重複記述某些內容，但因為這些內容是比較重要的東西，所以才會在容許範圍內反覆提及。
　　我過去在從事管理諮詢的工作時，總是把討論用的準備資料稱作「批鬥草案」。比起從零開始討論，不如先拿出資料（批鬥草案），並由此開始檢討。經過一番你來我往，最後會忘了草案的存在，但是為了獲得更棒的成果，批鬥草案還是有其必要。以上就是我的想法。
　　若本書能將大家的職場變得更美好，那我便心滿意足了。