動態競爭決勝力: 運用宏觀到微觀心法矩陣突破變局 | 誠品線上

動態競爭決勝力: 運用宏觀到微觀心法矩陣突破變局

內容簡介

內容簡介 我們正處在多變、不確定、複雜、模糊的VUCA時代 最需要這本市場策略實務 企業管理、EMBA進修必讀，策略團隊、創業者必學 【市場】多變不連續，模型計畫還能派上用場？如何從不可測環境的「戰爭迷霧」中突圍求生？ 【對手】不確定、不理性，如何全方位靈活反應，險中求勝？ 【團隊】如何把知道變做到，因應市場精進組織操作，鍛鍊實戰經營能力？ 世界在變，對手更在變，你不斷變通致勝！ 21世紀各種經營、管理、行銷理論推陳出新，實際運用仍是一大難題。學會模型、理性分析，對手會跟你一樣理性嗎？競爭者會原地不動等你來攻擊嗎？環境一變動，原本擬定的策略與計畫還派得上用場嗎？ 全球化、雲端科技、物聯網興起，競爭對抗變成不可測、不理性，市場資源不足、資訊零碎不全，取勝必須學會動態競爭致勝心法，讓你看準市場一擊必中，擬出靈活的實戰策略，創造出不斷成長的獲利模式。 本書特色 ★ 用「動態競爭心法矩陣」一步步分析，由內而外思維轉型，建構新的企業策略模式、市場作戰計畫，活用手法，正確出招！ ★ 培養企業戰將的靈活應變能力、競爭戰略能力、整合企劃能力、發展落實執行力。 ★ 把西方管理學結合孫子兵法，對行銷攻防戰與市場戰術提出新啟發、新解法。 ★ 案例豐富，125張圖表詳盡解說，全面推演、佐證競爭市場的細膩操作與實戰心法。 ★ 特別設計互動練習題，掃描QR code看影片，作者以實例詳解「勤摸索、慎跳躍、轉虛實、定攻防」四大策略手法。 台積電、台達電、鴻海、統一集團、全家集團、TOYOTA、Panasonic、富邦產險、永豐金控、中國信託、東森房屋、中華航空、台哥大、遠傳電信—— 科技業、電子業、金融業、製造業、服務業、百貨零售業，各大企業集團培訓主管精選課程

作者介紹

作者介紹 陳昭良學歷臺灣大學商學研究所MBA現任中華動態競爭戰略發展學會理事長獲獎2008年 中國人力資源管理大賽優秀成果獎2009年 中國百佳管理培訓師2011年 中國企業培訓百佳精品課程獎2012年 中國教育十佳培訓師2017年 中國企業人才發展優秀解決方案獎專長橫跨「企業實務領域」與「管理顧問領域」的多年歷練，深刻體會企業將「知識理論」轉化「實戰運用」之瓶頸與困難。精研發展讓企業求生之狼性能融合於理論手法之運用中，進而養成「靈活應變、迅速轉型」動態競爭致勝團隊。Email：teamwell@ms21.hinet.net

產品目錄

產品目錄 思維篇 第1章 管理，科學或藝術 一、從軍事實戰驗證市場實戰 二、完美的作戰規劃，慘烈的全軍覆沒 三、兩大干擾變數影響實戰結局 四、從軍事戰役透析市場實戰之本質 第2章 戰略，有用或無用 一、策略是什麼？ 二、在不同時空環境下，策略模式如何演變？ 三、我們現在處於哪種時空環境下？ 四、動態競爭市場經營曲線 五、以動態思維省思策略的本質 第3章 市場變化，內在或外在 一、動態競爭思維面轉型3步驟 二、建構動態競爭實作新模型 三、釐清動態競爭的內涵 實戰篇 第4章 市場路線，計畫或摸索 一、動態市場如何摸索路線 二、認知導向策略思維所產生之量變與質變 三、精進「認知導向」的系統性手法 四、打造智慧性失敗，摸索市場發展路線 第5章 市場轉型，潛行或跳躍 一、慎跳躍重點1：跳得對 二、3種動態模式的跳躍方法 三、慎跳躍重點2：跳得好 四、慎跳躍之轉型與塑形 五、隨時變動的地形地貌 第6章 敵我優勢，固定或變動 一、靜態環境作戰模式與問題 二、動態競爭市場作戰決策新思維 三、識虛實──辨識事中可切入的「虛實空間」 四、轉虛實──主動創造有利的競爭優勢 五、戰將創造逆轉勝的生機 第7章 敵我攻防，練套路或打擂台 一、動態競爭市場實戰模式 二、動態競爭攻防新思維──點線面攻防決策 三、點，化零為整，掌握主要作戰階段 四、線：盤點對手不同階段可能使用的招式 五、面：規劃全面性，整合攻防方案 六、建立點、線、面之系統性攻防思路 第8章 動態競爭，手法或心法 一、「學兵法」或「用兵法」 二、讓心法智慧融入手法運用 三、操縱心念，改變競爭局勢 四、精進動態競爭致勝心法 養成篇 第9章 戰將，先天或後天 一、企業動態競爭能力組成 二、市場作戰能力養成之瓶頸 三、戰將養成舊方法、新思維 四、打造動態競爭時代的實戰型團隊 第10章 實戰能力，理性或感性 一、為什麼要進行實戰模擬 二、實戰模擬操作流程 三、以實戰模擬技術打造企業實戰團隊 四、動態競爭市場經營是理性還是感性？

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 我們正處在多變、不確定、複雜、模糊的VUCA時代
最需要這本市場策略實務

試閱文字

推薦序 : 由於昭良的上課教材太豐富，在聽聞他計畫出書的當下，我立刻說：這將會是動態競爭領域學習者的大福音。我讚嘆於本書內容的寫實、對戰事的縝密分析、對戰果的清晰解盤，對想研究企業策略或動態競爭的讀者來說，這本書絕對是值得一讀再讀的好書。
——臺灣科技大學企管系教授林孟彥

讀昭良老師的書就像是經歷一次豐盛的知識饗宴。其精心設計的案例故事解說與圖解，不僅充分表達清晰，同時在文字、感情、思維、說理及態度上，直接間接地展現給企業各種務實而適當的解決途徑。筆法與文字更見平易近人，真實反映實際商場百態與企業經營實況，全然超脫一般管理書籍的窠臼，同時也更容易讓企業達成預期的目標。
——中華臺北國際註冊管理諮詢協會理事長劉邦寧

在現今教育系統裡，傳統的二元化思維，重視既有的理論與工具，假設環境穩定或靜態，進而尋求或制訂標準答案的做法，是一個嚴重的迷思、誤導，也限制了對產業環境驟變、科技與經營模式不斷創新的認知與接受。在本書中確能看到對此問題之深層省思與解決方案。相信可以提供管理研究與實務工作者，一套知行合一的知識體系與理論建構，並協助企業轉換思維認知模式及改變行為，更有效地實現企業目標及解決問題！
——臺灣大學管理學院商學研究所教授陳家聲

許多工作者在崗位上遇到困難時，通常採用直線式思考，在變動環境中往往會使錯力、使不出力。本書的思維心法強調情境式思考，傳授商場的實戰攻略，由內而外的競爭技巧。想要成為未來市場上的企業戰將、策略菁英，就不該錯過這本書。
——城邦媒體集團執行長何飛鵬

試閱文字

內文 : 武之所可以教人者備矣
其所不可者，雖武亦無得而預言之
唯人之所自求也
有位名人說過：「我讀過許多兵法書，但一到戰場上，必須先把所學兵法忘掉。」戰場情勢千變萬化，你守著作戰規則、操作程序，將難以應付變化莫測的戰場情境。唯有先忘掉，你才能打開敏銳洞察力，面對無窮無盡的戰場考驗。商場如戰場，市場作戰也一樣，你遵循行銷理論、套用SWOT、STP……等分析手法，用到複雜市場作戰，常常發生計畫趕不上變化的困境，最後還是憑直覺與經驗解決問題。
如何將理論手法導入實戰運用？這個議題是催促我寫書的動力。本書不想講高深的模型與定律，而是要讓你學習時，容易看得懂；但運用時，又容易忘得掉。我想用簡單且粗獷的作戰概念，讓你打起戰來有點架式，但又不拘束你在戰場上求生本能爆發。這說起來容易，做起來難。該講什麼內容？該長成什麼模樣？這些問題整整困惑了我十年，遲遲無法動筆。直到近幾年來，試著將行銷策略理論結合東方兵學，再應證到歷史上軍事戰爭案例相互對照，才逐漸梳理出一些新的思維方向。這也構成了本書第1至3章，如何用新視角面對市場新挑戰的內容。
研究動態競爭最難之處，是在變動中找到不變，不變不是不動，而是在失衡中找到著力點。環境在動，競爭者在動，消費者在動，什麼都捉不住。許多行銷策略理論一碰到動態競爭，都有修正的必要。因為理論定律的產生，大多是透過搜集案例進行迴歸統計分析，找出具有共性的主軸。過程中難免會刪掉案例的特殊差異性，而這差異性往往是實戰中決勝負的關鍵點。許多企業套用理論作戰失敗後常感慨：怎麼會這樣子呢？沒想到會有這種情況！其背後原因大多是忽略了理論定律的差異性。
因此在研究動態競爭時，除了研究共性主軸之外，我更重視找回個案差異。我不用統計分析做研究，改為拚湊組合的方式還原案例的差異性，最後整合出本書第4到8章的「動態競爭心法矩陣」。這個矩陣不強調主軸共性，所以沒有辦法為你指出一條成功路徑，事實上我也不認為在動態環境下會有這麼一條光明道路存在。但它能告訴你，要想要競爭致勝，必須綜合考慮哪些共性與差異性，讓你比對手具有更高的存活機率。
此外，動態競爭是人在做戰，不是機器在打架。既然是人，就必須考慮人性因素。學動態競爭若只想求一個模型定律，就想預測競爭態勢、推導作戰方案，就太小看人性詭譎對作戰的影響。所以我在研究軍事案例時，常透過情境模擬讓自己置身戰場，去感受正在承受生死壓力的當事人，如何在焦慮、無奈、恐懼下做出理性或非理性的策略。
長平大戰，趙軍大敗，其勝負關鍵又怎能只用趙括紙上談兵就輕鬆帶過呢？我們難道不應該更關注趙括的情緒起伏如何影響其策略形成及後續突圍的決斷嗎？相對的，白起傾秦國之兵圍堵趙軍，也是承擔了極大壓力。若不是已經洞察、操弄趙括的心思伏動，他又哪敢才下如此大的賭注呢？動態競爭是敵我在變動環境下所進行的心智對抗過程，只有將人性納入，才能形成有溫度、有生命的動態競爭策略，否則都將如同隔靴搔癢，只得其表而無法深透實戰之本質。在本書第6至8章，我會特別說明如何將人性因素與動態競爭相互融合。
《何博士備論》中提到：「武之所可以教人者備矣，其所不可者，雖武亦無得而預言之。唯人之所自求也。」孫子兵法成書於春秋末年，那時候作戰是有行為規範，兵不發喪、不擊半濟、不殺二毛，比較具有貴族精神。若孫子晚200年出生，經歷戰國時代天下爭戰的洗禮，其動態競爭內涵將會更豐富。個人才疏學淺，不敢與孫子相提並論，充其量只能以自求精神，就兵學在動態競爭之運用，試著進行衍生性的思索與探討。

管理，科學或藝術
為了在市場上競爭致勝，做好策略規劃、行銷計畫，企業花了很多心思精益求精，更上一層樓：
 到學校讀書聽課、努力學習
 參加行銷、策略認證課程、顧問師班
 讀EMBA班、總裁班
但是投入那麼多的精力學習，讀完這些學程後，回到工作實務運用時到底有用或沒有用？最終能將知識理論、工具手法，轉化為實務運用的比例又有多少呢？聽說阿里巴巴集團的馬雲曾表示，他沒有讀過商學院，一天都沒有。但這些年來，他看到很多人去讀MBA，這些人去之前非常聰明，回來時都變蠢了；他們去之前思維非常活躍，但回來時好像僵化了。倘若馬雲說的是事實，那麼令人不禁要問，我們還需要讀書嗎？我們還需要學習知識理論嗎？學習是讓我們變得更聰明，還是更笨？
其實，就讀書聽課、學習知識理論是否有用，一直有兩方不同的意見。

■支持有用的人，認為只要用心肯學，絕對會有助益
讀MBA、EMBA班可快速學習管理案例與理論體系，建立一個全面性、系統性的管理知識框架。未來遇到實務工作瓶頸，可以很快窺見問題全貌，快速找出解決問題的方向與途徑。當然，沒有任何書本知識理論有辦法100%解決所有問題。但多學習、多思考，對自己多多少少會有幫助。

■反對有用的人，認為學得愈多，績效可能愈差
市場實戰千奇百怪，根本不是讀書聽課所能涵蓋。管理知識體系最喜歡講「假設條件不變的情況下」與「假設在此界定範圍內」。但真正的市場實戰，唯一不變的就是環境隨時在變，唯一無法界定的就是問題範圍。這也導致於書本所學的知識理論，往往無法套用在實際經營情況。
雖然正反兩方就此爭論不休，但也有一些折衷觀點，試圖平衡兩方。其意思為，管理是科學，但運用是藝術。老師可以教你管理，但運用則要因時因地靈活權變，其巧妙存乎一心，教不來的。這種觀點看似合理，但並不合情。我花許多時間與精力學習管理，目的就是要能用啊。結果你告訴我，學到的是科學，不見得能轉化為運用。那我不是白忙一場了嗎？或者請老師就乾脆不要教我科學了，直接教我藝術就好了，這樣子大家都省時省事嘛！
十多年來，我一直想解開學習知識理論是否有用的問題。因為我曾幫助過許多大型企業，包括中石化、寶鋼、台積電等企業，從事策略、行銷等領域的教學培訓。若沒弄清楚這個問題，我真的不知道教那麼多，到底是在幫助企業提昇競爭力，還是在浪費企業主管的時間。
我不想去引經據典，從學術論文裡找答案。因為學術研究為了深入，常常將一個議題切割得很細。但我覺得行銷、策略就像是作戰。當你把一個連貫性的作戰思路切割得很細、很零碎後，將來實際運用最大的問題就是拼不回來。
這就像打棒球，原本球員揮棒自如，偶爾還能打出全壘打，只是姿勢醜了一點。但為了讓他打得更好、更漂亮，你將他的揮棒動作拆解成十段，每一段各找一位體育學博士去研究角度、速度的最佳值。當這十位專家將各自研究結果教給這位球員後，他就完了。學到了知識，卻忘了直覺，他再也打不出好球來。因為每次要揮棒時就會想東想西，想體育學博士教他一段段行動的速度、角度最佳值。最後揮起棒來就是卡卡的。
商場如戰場！
我認為，要回答「學習有用或無用！」要彌平「理論學習」與「實戰運用」兩者衝突，與其在統計數字分析上打轉，不如試著從軍事作戰案例切入。畢竟戰爭是世界上最恐怖的人類行為，行就行，不行就不行，沒有那麼多冠冕堂皇的大道理可言。我相信藉由研究軍事戰役，參透作戰本質，再倒推驗證市場實戰，應該能讓我們繞開繁複的知識理論體系，直指問題核心。
所以一開始，不如先讓我們來看一場發生在400年前的真實歷史戰役「薩爾滸之戰」，再來闡述商場實戰的大道理吧！這場戰役發生在萬曆四十六年（1618年），努爾哈赤以「七大恨」誓師，向明朝宣戰。明朝經過十月準備，由兵部右侍郎楊鎬領軍（類似當今國防部副部長），調集12萬部隊組成一支在數量與裝備都壓倒後金的大軍，兵分四路進軍後金都城赫圖阿拉。
我為什麼要舉這個案例？
因為這是一場「冷兵器」對抗「熱兵器」，實力相差懸殊的戰爭。這也是一場「書生」與「土匪」，知識文化水平相差懸殊的戰爭。

■明朝——嚴謹正統的軍事訓練（書生派）
明朝指揮官楊鎬雖是個文官，但明朝延續了宋朝傳統，武將養成必須接受軍事院校的正統培訓。《孫子兵法》、《吳子兵法》、《唐太宗李衛公問對》、《尉繚子》、《司馬法》、《三略》、《六轁》，這武經七書都是他們必修的基本教材。換言之，明朝軍事幕僚團隊是飽讀兵書，具備嚴謹、專業思考作戰計畫之素養。

■後金——放牛吃草的軍事訓練（土匪派）
後金仍過著原始的遊牧生活。後金的領導者努爾哈赤沒讀過私塾，沒上過軍校，沒接受過系統軍事訓練。事實上，直到努爾哈赤的接班人皇太極，才開始指定通俗易懂的三國演義，做為文化水準不高的後金部隊軍官團必讀兵法教材。

讓我們用這一場接受過軍事訓練的明朝軍隊與沒接受軍事訓練的後金部隊，兩方的交戰過程對照我們所要探討的主題：學習知識理論，到底有用還是沒有用。
明朝完美的作戰規劃
管理教科書提到，策略規劃要有邏輯，有條理。計畫研擬流程要從策略面、戰術面、執行面有序推演。當我們還原400年前明軍作戰推演過程時，我發現明軍研擬作戰的思路，還真的符合這種一條龍、前後呼應、嚴謹細膩的作戰規劃流程。
明朝的策略面：環境分析與策略方向
策略是什麼？策略就是指出未來的作戰大方向。
換言之，明軍的策略面應該先透過環境分析，進而決定作戰大方向：攻或不攻？
1.環境分析
赫圖阿拉是後金的都城，西接蒙古，北臨葉赫部，南有明朝，東有朝鮮。努爾哈赤與這些國家素來不和睦，且面臨著被四面包圍的劣勢，整體戰局對後金非常不利。
2. 策略規劃的理論依據
孫子兵法說：「不戰而屈人之兵，善之善者也。上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。」按照孫子兵法的理論引導：不戰而屈人之兵，追求「全勝」乃軍事鬥爭最高思維。所以，照環境分析來看，後金與周邊國家不合，對明軍是一大利多。因此，只要能夠聯合周邊國家對後金施壓，的確有可能達到「不戰而屈人之兵」的效果。
3. 策略面的大方向產生
為了達到「不戰而屈人之兵」的目標，明軍指揮官楊鎬在聯合周邊國家之後，特別寫了一封戰書恐嚇努爾哈赤，要他認清事實，早日投降。不料努爾哈赤根本不甩楊鎬的威脅，竟然還將戰書撕掉。楊鎬火大了，一看恐嚇不成，立刻決定訴諸武力。此時策略大方向即刻被確立了：正式開戰。
明朝的戰術面：強弱分析與戰術計畫
既然策略面已決定採取軍事行動了，那該如何打？正面作戰、側翼作戰、還是包圍、偷襲？這就正式進入了戰術面規劃。
1. 戰術規劃的理論依據
1962年錢德勒（Chandler）於《策略與結構》一書中指出，策略制定必須要適應環境變化，並尋求內部能力與外部環境的匹配。後來並依此論點衍生出策略設計學派，該學派代表人物哈佛大學安德魯斯教授更發展出「SWOT分析」管理工具。
「SWOT分析」提出企業在制定策略方案、競爭者分析時，需分析四項因素，分別是企業優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。並依據這四項因素之交互分析，衍生追逐機會、轉化威脅、調整應變、迴避危機，發展不同作戰計畫。
2. 戰術規劃之推演過程
■穿越時空，模擬明朝所SWOT分析
雖然SWOT分析是四十年前才被西方管理學界提出的管理工具。但說到這裡，我不得不佩服老祖先的智慧，因為明朝軍事參謀團早在四百年前就已經能夠活用SWOT分析了。
明朝的執行面：組織建構與時程預算
執行面計畫1：設定執行階段
研擬出「聯合作戰、分進合擊、速戰速決」此一戰術計畫之後，明軍參謀團也依據此戰術方向，規劃了執行落實的三大作戰階段：
第1階段：組織多國聯合部隊，兵分四路，對努爾哈赤形成包圍態勢。
第2階段：分兵合進，壓縮敵方作戰空間，不讓後金部隊有機動轉移機會。
第3階段：四路兵馬會師於後金都城赫圖阿拉，與後金進行最終決戰。
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執行面計畫2：組織建構與時程規劃
兵分四路，調兵遣將與職能分工：
 西路軍：海關總兵杜松為主將，官兵三萬餘人，由瀋陽出撫順關，10天到達。
 南路軍：遼東總兵李如柏為主將，官兵二萬餘人，由清河出鴉鵑關，16天到達。
 北路軍：開原總兵馬林為主將，官兵二萬餘人，葉赫部盟軍一萬餘人，11天到達。
 東路軍：遼陽總兵劉綎為主將，官兵一萬餘人，會合朝鮮軍一萬三千人，10天到達。
二、完美的作戰規劃，慘烈的全軍覆沒
判斷計畫書寫的好不好，不外乎從「策略面」、「戰術面」及「執行面」之間的邏輯是否嚴謹，思路條理是否清晰來判斷。就明朝參謀團擬定的三階段作戰計畫，該有的環境分析、SWOT分析等市場經營管理手法都使用上了，而且推論邏輯也算是條理分明，結構清晰。坦白說，換成我們穿越到明朝來做這份計畫書，也不見得會做得比明軍參謀團還要好。
然而明軍這麼一場活學活用知識理論，經過慎重研擬的作戰計畫，最後結果如何呢？歷史真相告訴我們：明軍全軍覆沒！
在不到五天時間內，努爾哈赤連打三場勝仗，殲滅明軍戰將300多名，陣亡士兵45000餘眾。這就是歷史上著名的薩爾滸之役。這一場戰爭失敗，讓明朝對遼東地區從策略攻勢退縮為策略守勢，而此也加速了明朝的滅亡。
然而，為什麼……
那麼認真研擬的作戰計畫，最後結局卻那麼慘？
那麼合乎邏輯的作戰計畫，最後卻以慘敗收場？
原因是明軍作戰經驗不足嗎？並不是！因為部隊中有許多人剛打贏萬曆年間的對日戰爭，戰鬥經驗豐富。而且部隊也有從浙江調上來，由名將戚繼光訓練，戰鬥力超強的戚家軍。整個軍團也算是身經百戰了。所以，明軍失敗絕對不能用知識理論不夠，經驗不足的簡單原因可解釋。
我反而更關心的是：熟讀兵法理論的部隊打起仗來，為什麼績效那麼差？學得愈多，算得愈仔細，為什麼打起仗來死得愈快呢？
這些飽讀兵法、用心計畫的明軍，在實戰上運用兵法理論一定是遇到了狀況與瓶頸。如果能夠把這些狀況與瓶頸找出來，絕對有助於我們解答：為什麼現代企業主管讀那麼多知識理論，卻無法有效實務落地、實戰運用的原因。
戰場三大意外，害死明軍
這是一場關鍵戰役，誰都不想輸，誰都不能輸！
但不幸，明軍的確是輸了，輸在精密分析的作戰計畫，在執行過程中遭遇十多項事前預料不到的意外事件。為了後續研究，我列舉了其中比較重要的三項：碰到瘋子、碰到老狐狸、人算不如天算。

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