平台策略: 在數位競爭、創新與影響力掛帥的時代勝出 | 誠品線上

The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power

內容簡介

內容簡介 榮獲 109年度 經濟部中小企業處 金書獎 協助企業家與管理者建立可長可久的平台事業！ 哈佛大學商學院 X MIT史隆管理學院 X 薩里大學商學院 研究策略與創新30年作者的權威之作 邱奕嘉／政大商學院副院長 ——專文推薦 王雪紅／HTC創辦人暨董事長 朱文儀／台大商研所教授 詹宏志／網路家庭董事長 ——好評推薦（依姓氏筆畫排序） 亞馬遜9成讀者5星好評 #擁有好平台比擁有好產品更重要！ 研究高科技事業策略與創新的三位專家揭露，哪些原理讓平台事業造就出世界上最有價值，也讓政府最難監管的企業。在數位時代中，管理者和企業家必須學會在傳統經濟和平台經濟這兩個世界裡生存。業務運作導向的平台通常存在於產業或生態系統這個層級，將個人和組織聚集在一起，讓雙方得以在其他方式無法達成的環境下，進行創新與互動。平台創造的經濟價值遠超過我們在傳統企業所能看到的。 《平台策略》這本書對平台策略和數位創新進行深入的研究，提出寶貴的洞見，深入淺出地分析、歸納如下事項： 1 簡述何謂「平台」、平台的重要特徵，以及驅動平台的力量； 2 審視平台市場的驅動因素，包括網路效應、多歸屬問題等； 3 啟動平台事業的四步驟； 4 分析不同類型的平台的策略與商業模式，包括創新平台、交易平台與混和平台； 5 失敗平台常見的四大錯誤； 6 傳統企業加入平台經濟的三種方式； 7 預示四種將影響平台爭霸的新興技術，分別為：自動駕駛、語音辨識、量子運算，以及基因編輯。 庫蘇馬諾、高爾和尤菲談到，少數企業如何在我們個人生活、專業生活和政治生活的各個層面，發揮非比尋常的影響力。他們解釋這些平台事業跟以往實力雄厚的企業有何不同；他們質疑這些數位巨擘的市場霸權和擴張上是否有其侷限；最後，他們討論在重新省思數據隱私法、反托拉斯法和其他可制止這些強大事業濫用本身影響力的法規中，政府應該扮演怎樣的角色。 三位作者期能以本書協助管理者和企業家建立禁得起時間考驗的平台事業，並在跟數位競爭對手和傳統競爭對手一較高下時，在市場上取得一席之地。 身為研究這些企業並與這些企業合作三十多年的專家，三位作者針對造就平台事業的強大經濟動能與技術力量，進行最權威且最及時的調查，讓我們洞悉亞馬遜、蘋果、微軟、臉書和Google這些平台巨擘的崛起，以及他們如何形塑全球經濟和未來工作型態。

各界推薦

各界推薦 #國外推薦 「作者結合多年的研究與實務指南和實際案例，可靠地記錄平台的規則與陷阱。這是已經加入或打算加入平台事業的所有經營者或參與者的必讀之作。」 ──史蒂芬．卡斯里爾（Stephane Kasriel）／Upwork執行長 「無論你是想了解平台依據什麼經濟邏輯的顧客，或是想學習平台策略的事業經理，還是想清楚平台治理的監管者，本書都將為你提供深入切實的建議。從『平台』一詞還不為人所知時，就開始分析平台事業至今的三位專家，將在本書提出最新解答。這是了不起的論文和知識的寶藏。」 ──班特．霍姆斯壯（Bengt Holmstrom）／麻省理工學院（MIT）保羅．薩繆爾森（Paul A. Samuelson）經濟學與管理學講席教授，並榮獲2016年諾貝爾經濟學獎 「對於平台業者或想與平台競爭的企業來說，這本書必看不可。就連傳統企業也必須了解如何發展成平台，並與其他平台合作。聽起來很複雜嗎？這本書會教你怎麼做。」 ──阿恩．索倫森（Arne Sorenson）／萬豪國際（Marriott International）執行長 「每項業務都應該加入平台、順從平台或成為平台嗎？政府應該譴責、監管或複製平台事業嗎？這本書不僅回答這些問題，還提供對平台基礎和上層結構的批判性認識。對於每一位企業領袖和社會領袖來說，這是學習當代事業經營必要課題的寶典。非看不可！」 ──里德．亨特（Reed Hundt）／聯邦通訊委員會（Federal Communications Commission）前主席、《錯失的危機：歐巴馬的關鍵決定》（A Crisis Wasted: Barack Obama’s Defining Decisions）作者 「對平台事業感興趣的所有管理者、企業家、投資人和學者都該看看這本書。內容嚴謹、論述精闢且深入淺出，讓人受益匪淺。」 ──理查．史馬蘭奇（Richard Schmalensee）／麻省理工學院史隆管理學院（Sloan School of Management）前院長、《媒合者：多邊平台的新經濟模式》（Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms）合著者

作者介紹

作者介紹 麥可‧庫蘇馬諾;安娜貝爾‧高爾;大衛‧尤菲姓名：麥可‧庫蘇馬諾Michael A. Cusumano 麻省理工學院（MIT）史隆管理學院（Sloan School of Management）傑出教授，曾任東京理科大學（Tokyo University of Science）院長兼副校長，專精於策略、產品開發，以及電腦軟體、汽車、消費性電子產業的創業，也是麻省理工學院工程系統組的成員。擔任九十家企業的顧問，包括英特爾、奇異（GE）、AT&T、思科（Cisco）、福特（Ford）、富士通（Fujitsu）、西門子（Siemens）、德州儀器（Texas Instruments）與東芝（Toshiba）等。 曾任《史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）總編輯與董事長，2009年曾被 Silicon.com 選為「資訊科技業百大最有影響力人物」之一。發表一百三十多篇論文並出版十三本著作，包括與大衛‧尤菲（David B. Yoffie）合著的《誰殺了網景》（Competing on Internet Time）和《我們這樣改變世界》（Strategy Rules），與安娜貝拉‧高爾（Annabelle Gawer）合著的《平台領導力》（Platform Leadership）、與理查‧沙貝（Richard W. Selby）合著的《微軟秘笈》（Microsoft Secrets）。《策略企業》（Strategy + Business）雜誌於2011年將他的個人著作《耐力致勝》（Staying Power）列選為企管好書。姓名：安娜貝爾‧高爾Annabelle Gawer 英國薩里大學（University of Surrey）商學院數位經濟學教授暨數位經濟中心主任。與庫蘇馬諾合著《平台領導力》（Platform Leadership）一書，並曾針對平台主題發表超過二十篇論文、編輯其他兩本著作。她是推動平台策略研究和管理實務的領導人物，針對數位平台的監管向歐盟委員會（European Commission）、英國上議院和經濟合作暨發展組織（OECD）提出建言。姓名：大衛‧尤菲David B. Yoffie 哈佛商學院國際企業管理學系傑出教授，過去二十年曾領導哈佛商學院的策略部門、高階管理學程、全球總裁組織學程等。他專精競爭策略、科技與國際競爭。擔任多家大型企業的董事，包括英特爾（Intel）、宏達電等，是英特爾董事會裡最資深的董事之一。 尤菲在全球超過三十個國家發表過演說，著有多本策略相關書籍，包括《柔道策略》（Judo Strategy）、《數位匯流時代的競爭策略》（Competing in the Age of Digital Convergence）、《誰殺了網景》（Competing on Internet Time，與庫蘇馬諾合著）等。他的文章刊登於《紐約時報》（New York Times）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）與《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。已經發表超過二百個以企業策略和國際企業管理為主題的個案研究教材，售出超過四百萬份。陳琇玲美國密蘇里大學工管碩士，已出版譯作百餘部並多次獲得金書獎殊榮，現以翻譯為樂，熱衷求知探索。代表譯作包括《杜拉克精選：個人篇》《第五項修練III：變革之舞》《歐巴馬勇往直前》《小眾，其實不小》《物聯網革命》《人工智慧的未來》《數據、謊言與真相》《成為我自己：蜜雪兒‧歐巴馬》等。

產品目錄

產品目錄 前言與謝詞 第一章 平台思維 ——介紹 ♦我們如何發展至此？ ♦定義平台 ♦平台商業模式：兩種基本類型 ♦數據怎麼說 ♦後續章節概述 第二章 贏家通吃或拿到最多好處 ——不僅僅是網路效應 ♦網路效應：裝設電話附贈工商電話簿的教訓 ♦其他市場驅動因素：多歸屬、差異化和利基市場、進入障礙 ♦數位技術：對平台市場驅動因素的影響 ♦管理者和企業家該熟記的重點 第三章 策略與商業模式 ——創新平台、交易平台或混合平台 ♦建立平台的四個步驟 ♦混合平台：結合交易平台與創新平台 ♦管理者和企業家該熟記的重點 第四章 失敗平台常犯的四大錯誤 ——定價不當、互不信任、錯失良機、輕忽對手 ♦平台失敗的模式 ♦平台的一邊定價不當 ♦互不信任，尤其是交易平台 ♦傲慢或不把競爭當一回事 ♦錯失時機或無法在市場對哪一邊有利前先採取行動 ♦管理者和企業家該熟記的重點 第五章 老狗要能學會新把戲 ——建立平台、購買平台或加入平台 ♦加入競爭平台 ♦購買平台（尤其是技術和人才） ♦建立自己的新平台 ♦管理者和企業家該熟記的重點 第六章 平台是把雙刃劍 ——善用但不要濫用平台的力量 ♦大眾對平台的態度丕變 ♦別作惡霸：為反托拉斯和競爭問題預做準備 ♦在信任與開放之間取得平衡：隱私、公正與詐騙 ♦遵守勞動法：並非人人都該是承攬人 ♦自我監管：早在監管機構出手前就先與其合作 ♦管理者和企業家該熟記的重點 第七章 展望 ——平台與未來 ♦平台事業面面觀 ♦平台的未來 ♦平台新戰場 ♦新興平台戰場與未來展望 ♦結語 數據附錄 注釋

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 協助企業家與管理者建立可長可久的平台事業！

哈佛大學商學院 X MIT史隆管理學院 X 薩里大學商學院

研究策略與創新30年作者的權威之作

試閱文字

推薦序 : 推薦序》平台經濟下之動態能力

邱奕嘉博士╱政大商學院副院長



　　二十一世紀的通勤族，不再是閉目養神或埋首閱讀；二十一世紀的餐桌風景，也不再是閒話家常或情感熱絡。人人都變成低頭族，專注守護著一方螢幕，那是個人通往世界的主要窗口。實體店面一間一間萎縮，取而代之的是線上比價與下單；紙本書籍銷售量下滑，文字的傳播並不附帶紙質觸感，滑閱取代了翻頁。新興科技改變了消費樣態，更根本地改變了企業的運作模式，讓企業從傳統線型運作變成串聯雙邊或多邊的平台運作模式。



　　平台運作模式讓過去不可能串接的企業個體，透過科技運用而能夠在一個平台共同運作，並因此衍生出各種新興的商業模式。舉例來說，在傳統時代，要客製化硬體，幾乎是不可能的，但身為硬體製造商的蘋果公司（Apple），可以把為數眾多的軟體商聚集在App Store上，讓每位消費者手中看似同一個硬體的iPhone，因為下載了不同的應用程式（App），而成為獨一無二的「硬體」。線上的亞馬遜（Amazon）、淘寶，更把為數眾多的商店聚集在線上平台上，達到無界零售的境地，顛覆了傳統零售業對於空間與時間的限制。這些都只是新興科技改變商業世界的一隅。



　　傳統企業競合的關係也因為新興科技的運用而有不同的發展。在傳統的企業經營策略思維中，「競爭」是最重要的指導原則，即使所謂的「競合」或「合作」，也是為了競爭。但在平台的經營中，不同企業個體在同一平台或生態系統運作時，他們必須思考如何善用彼此、借力使力，來滿足目標用戶的需求，例如淘寶上的賣家必須善用淘寶上的工具，挖空心思來吸引用戶目光，而淘寶也必須不斷推陳出新，以滿足賣家的需求。即使不同賣家間，看似為競爭對手，但其實卻是彼此追求共榮。試想若某一賣家因創新商品而吸引人潮，這種集客力也會回饋到其他商家，其他商家也必須絞盡腦汁，把握機會善用這股人潮。這也正是為何許多小型商家會捨棄自己架設網站，而選擇直接在淘寶販售的行銷模式。



　然而，平台模式令人深畏的莫過於「網路外部性」（network externalities）所形成的大者恆大的效應。這種效應來自於用戶的購買意願深受使用者人數多寡影響，而非單純的產品服務本質，這使得傳統蹲馬步、練基本功的思維受到一定程度的挑戰。以騰訊公司為例，它於1998年創立，二十年的光景裡，已成為中國影響力最深的平台企業之一，最知名的產品微信的月活躍帳戶數超過十億，而依附於微信上的微信支付也成為騰訊最知名的支付工具之一。騰訊的遊戲業務順勢高速增長，穩定發展成為中國遊戲龍頭。在微信成長過程中，也有許多公司發展類似的工具，如中國電信的易信、阿里巴巴的來往等，平心而論，其產品功能並不亞於微信，但最終仍然無法與微信所建立的網路外部性抗衡。



　　尤其從平台邁向生態系統經營的廠商，擁有多元產品服務與用戶群，這樣多元組成已經很難被定義是屬於哪個產業或哪種類型的公司，而且只要有新的用戶群加入，或透過借風使力、順水推舟鏈結其他廠商，它即可以迅速進入新的細分市場，並透過平台覆蓋（platform envelopment）策略，對既有競爭對手造成嚴重威脅與挑戰。今日的騰訊正是一個鮮明的例子，它早已不只是單純的單一平台，而是透過各事業群不斷進行覆蓋競爭與大量策略投資，形塑出一套完整的多元生態系統，騰訊音樂已成為全中國最大的線上音樂服務生態系統就是一證。



　　傳統企業或許可以輕率地漠視新興科技所帶來的衝擊，但這是非常危險的，因為必須確保你的競爭對手不會率先採用平台模式，以形成大者恆大效應，席捲所處產業，因為你不成長，你的競爭對手會成長。而且最麻煩的是，在平台世界中，企業的產業範疇很難定義，因此你永遠不知道你的競爭對手是誰、會從哪裡出現。沒有人會事先想到臉書「社交」平台會影響到「廣告」業的發展。



　　事實上，平台商業模式形成已久，早期的市集甚至連工商電話簿都是某種平台的觀念運用，大約在2000年初期左右，這樣的發展才受到學術界的重視。然而新興科技發展快速，平台商業模式也不斷演進。本書的三位作者分別任教於麻省理工學院、英國薩里大學和哈佛商學院，長期研究新興科技與平台策略，本書匯集了他們近幾年來研究的精華，除了深入介紹平台商業模式的內涵與特性之外，更介紹平台策略最新的發展。對於想要了解平台策略的讀者而言，本書絕對是重要的參考依據。



　　全書共分七章。第一章主要是介紹平台思維與內涵，深入介紹平台類型：創新型、交易型、混合型，並透過豐富的案例比較三種差異。第二章則是探討平台的市場特性，尤其是網路外部性議題，除了詳盡介紹網路外部性，更點出企業不能只靠網路外部性，必須要同步考量其他市場因素，包含了：用戶的多歸屬（multi-homing）、差異化和利基市場、進入障礙等。若只是一味追求網路外部性，而忽略了上述三項因素，大者不一定恆大，後發還是可以先至。本章的最後，更進一步探討數位技術對上述因素的影響及衝擊。第三章則從商業模式設計的角度，探討不同的平台類型該如何透過四個步驟，建立起平台事業。本章針對每一個步驟，皆透過案例公司的說明，由淺入深地分析每一階段建立時的關鍵事項，提供企業主重要的指南。第四章可說是本書的精華，作者針對失敗的平台企業，歸納出四個主要的失敗原因及誤區，包含了：定價或補貼不當，以致於無法發揮網路外部性；沒有與平台用戶建立起足夠的信任；沒有密切留意競爭對手，以致錯失先機；沒有可行的策略就貿然進入市場。這些失敗的案例與啟示，絕對是管理者與企業家重要學習的參考。第五章則是探討企業在執行平台策略時，究竟該自行建立？購買抑或是加入現有的平台？透過豐富的案例，作者介紹三種模式的差異，並針對不同類型的公司，提出具體發展建議。第六、七章，則是將視角拉到總體（macro）的層次，分別介紹平台治理的問題，尤其當大者恆大時，所產生的反托拉斯、隱私與公正性等議題。而第七章的最後，則探索下一代新興科技，如量子電腦（quantum computer）、基因編輯等，對企業經營與社會發展的影響。



　　本書的撰寫風格非常親民與務實，迥異於傳統管理書籍之生硬艱澀語法，其引用大量豐富的案例，陳述複雜的理論，讓讀者可以從案例的演示中，體會平台策略的內涵，並透過成功及失敗案例的發展，進行典範學習。值得一提的是，本書在每一個章節最後面，節錄了「管理者和企業家該熟記的重點」，讓讀者可以更精準掌握每章重點，尤其相關內容是從實務界觀點切入，對於企業經營者而言，更有醍醐灌頂之效。



　　在數位經濟時代，企業不應單純地把自己視某產業的一部分，而應是用商業生態系統觀點進行策略分析，並試圖與生態系統的不同廠商進行互相合作，去創造和維持市場優勢。而任一項新技術的發生都會使得生態系統間的合作關係，產生量變或質變，因此在詭譎多變的競局中，每位企業主都必須重新扮演創業家的角色（entrepreneurial role），精準掌握內外部環境的變化，洞悉（sense）潛在機會，並能透過商業模式設計與資源投入，掌握（seize）市場機會；企業經營者更必須透過組織與文化的重塑（transform），以落實獲利的基礎。透過洞悉、掌握、重塑建立平台經濟下的動態能力（dynamic capability）。了解平台商業模式，絕對是企業致勝的第一步。

試閱文字

內文 : 第一章　平台思維

　　這是眾所周知的故事。1980年7月，IBM的幾位主管拜訪當時年紀輕輕的比爾．蓋茲（Bill Gates）。當時蓋茲是成立五年的微軟公司的共同創辦人兼執行長，他已經在業界樹立個人電腦程式語言第一把交椅的名聲，這個新興市場正蓄勢待發。IBM正計畫為企業推出個人電腦，希望微軟提供作業系統。起初，蓋茲沒有同意，他建議IBM去找另一家新創公司──數位研究公司（Digital Research）。結果，雙方交涉失敗，所以IBM團隊回到西雅圖找微軟幫忙。這次，在員工西和彥（Kazuhiko Nishi）和共同創辦人保羅．艾倫（Paul Allen）的鼓勵下，蓋茲決定接下這份工作。微軟以75,000美元的價格購買一個原始作業系統，進行一些調整後，將其命名為MS-DOS，代表微軟磁碟作業系統（Microsoft Disk Operating System）的縮寫。
　　故事中比較不為人所知的部分是，蓋茲如何跟IBM達成交易。基本合約沒什麼特別之處：蓋茲向IBM收取200,000美元的開發費，並為其他技術工作收取500,000美元。蓋茲還授權IBM使用DOS的權利，以及跟新電腦搭配的幾種程式語言產品。不過最重要的是，蓋茲允許IBM無須支付任何額外費用或權利金，條件是微軟（而且只有微軟）可以授權讓其他製造商使用DOS。
　　蓋茲究竟在想什麼？
　　蓋茲熟悉1960年代和1970年代在IBM大型主機周邊興起的「複製品」（clone）產業。這些複製品為IBM相容機器開發周邊軟體和服務，當時這類新業務規模相對較小。蓋茲心想，如果IBM個人電腦開始普及，就很可能出現一個以個人電腦為主軸的新大眾市場。如果只有他一個人有權將作業系統授權給
想要製造IBM相容個人電腦的公司，那麼微軟將成為整個新產業的核心。實際上，在後續幾十年當中，這個產業〔如今我們稱之為「生態系統」（ecosystem）〕吸引成千上萬家軟體公司和硬體公司，生產數百萬種「互補」的應用軟體，以及像印表機、照相機和遊戲控制器等周邊設備，目前還有超過十億用戶。
　　蓋茲決定贈送基本軟體給IBM，換取授權軟體給其他公司的權利，現在已經是「平台思維」眾所周知的經典實例（這項協議也是IBM做出最不當的決策之一）。但是，如果微軟免費贈送軟體給主要顧客，那微軟賺什麼錢呢？蓋茲意識到，這個新市場將會是一個「多邊」市場，他的目標不是要透過將DOS作為獨立產品，銷售給IBM來獲取最大利潤；相反地，蓋茲是要把作業系統變成整個產業的平台，作為讓許多公司可以用這個平台當基礎，建構個人電腦和相容的應用軟體。IBM似乎打算生產使用微軟軟體的個人電腦，來控制個人電腦市場。但對蓋茲而言，鼓勵許多公司投資生產與IBM個人電腦相容的硬體和應用軟體，將使個人電腦（尤其是微軟作業系統）變得愈來愈有用也愈來愈有價值。蓋茲自己很快就投入到應用軟體事業，利用Word、Excel和PowerPoint等軟體，讓IBM相容個人電腦市場蓬勃發展並賺取更多利潤。他首先是為1984年推出的蘋果麥金塔電腦（Macintosh）寫軟體，然後將DOS跟Windows等作業系統跟個人電腦綁定，接著在1990年則以Office套裝軟體搭售以Windows為作業系統的個人電腦。為鼓勵其他公司協助擴大對個人電腦的需求，蓋茲還決定免費提供建構DOS或Windows作業系統應用軟體所需的軟體開發工具套件（software development kit，簡稱SDK）。
　　相較之下，蘋果共同創辦人暨執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）並沒有免費提供軟體開發套件，也沒有嘗試建立廣泛的應用市場，相反地，他在1982年聘用微軟並支付蓋茲50,000美元的預付款，請微軟編寫跟DOS不相容的麥金塔個人電腦的應用程式。賈伯斯還向想要自己建構麥金塔應用程式的開發人員收取數百美元的費用。開發費往往是程式設計師在開發應用程式時，不得不支付的龐大額外費用，最貴的是蘋果Lisa電腦的應用程式開發費，高達10,000美元。Lisa是蘋果公司在推出麥金塔前的失敗之作，是在麥金塔可用前，作為軟體開發平台。此外，程式設計師還必須購買一些程式語言和資料庫產品。但賈伯斯對此的理由是，利用容易使用的圖形介面，麥金塔將會是一款很棒的產品，軟體開發業者想取得設計應用程式的權利，就應該付他錢。但是麥金塔從來沒有在市場上拿下相當比例的市場占有率，部分原因出在應用程式的缺乏和硬體價格高昂（大約是IBM相容個人電腦的兩倍，因為蘋果公司是唯一製造商，所以不會發生價格競爭導致降價的局面）。最後，個人電腦先是使用DOS，然後使用Windows作業系統（模仿麥金塔容易使用的使用者介面），搶占將近95%的個人電腦市場。
　　當時，微軟考慮的是平台；IBM和蘋果公司考慮的是產品。

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