創客創業導師程天縱的職場力: 解析職場的人與事, 提升工作與管理績效的34條建言 | 誠品線上

創客創業導師程天縱的職場力: 解析職場的人與事, 提升工作與管理績效的34條建言

內容簡介

內容簡介 要成為一個好的職場人，必須 同時培養對人和對事的成熟度 「做事」重要，還是「做人」重要？「流程」優先，還是「組織」優先？ 我必須說，兩者都重要，人與事互為因果、互相影響，無法切割。 ——程天縱／本書作者 ★何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）專文推薦 程天縱，是電子科技業「大神級」的專業經理人，曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁，與富智康執行長。退休後創立「Terry&Friends」創業社群，至今在兩岸已輔導約600個創業團隊。 不論是在作者自身的工作經歷，或是在輔導新創公司的經驗中，在在顯示一個道理：企業是「人」與「事」交織而成的。 「只要我規規矩矩做好『事』，幹嘛要去經營『關係』？」這樣的想法，不止工作者會有，連不少企業主、經營者也都會有。規規矩矩做事、正正當當經營是正確的，也值得鼓勵，但如果因此而忽略了「人」或「關係」的影響力，當有狀況發生時，可能會求助無門而吃大虧。 對上班族而言，升遷可能是最關心的事項之一。若是在台企服務，老闆是工作績效的主要裁判，要經常站在老闆的立場，用同理心去感受、滿足老闆的需求。若是在外商工作，不但要滿足老闆的需求，更不能忽略與同事、屬下的團隊合作關係，甚至處處樹敵，那麼即使工作績效再好，升遷機會可能還是輪不到你。 從企業主、經營者的角度，經營管理是個整體：從核心價值、企業文化、策略、願景、產品、技術、組織架構等，到規章制度、潛規則、行為舉止，彼此之間息息相關，無法切分成模組，無法像MBA或EMBA課程那樣分成一堂一堂的必修或選修。許多經營者和管理者常在思考：「流程先或是組織先？孰輕孰重？」作者明確指出，兩者都重要。流程就是「事」，組織就是「人」，這兩者互為因果、互相影響，我泥中有你，你泥中有我。 成功的企業與個人，未必都能深刻察覺這些「人與事」的道理，但不代表這些道理不存在、不重要。如果經營者和工作者能明白這些道理，就能少走許多冤枉路，成功的機會自然就更大。

作者介紹

作者介紹 程天縱富士康前副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。 1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。 2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑。 著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》四書。因其深厚專業與經歷，曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪，文章則刊登於「吐納商業評論」（Tuna Business Review）網站。

產品目錄

產品目錄 推薦序 循序漸進，鍛鍊你的職場力／何飛鵬 編者序 為台灣培育國際級專業經理人／傅瑞德 自序 用我的經驗和視野，成就你的第二人生 Part 1 求職與招募 1 自己爬上巨人的肩膀：踏入職場的艱辛旅程 2 從求職的激烈競爭，看產業發展的未來機會 3 美國軟體巨擘造就科技實力的人才招募手法 4 菜鳥與老鳥，求職經歷大不同 5 過關斬將：美國軟體業老鳥面試考驗的十年演變 6 企業留才，必須從報到的第一天開始 Part 2 能力 7 從NBA球員看「專業經理人」必須具備的條件與能力 8 當一個成熟的專業經理人 9 留下來，還是往前走？職業生涯何去何從？ 10 其實企業最大的敵人不是對手，而是自己 11 天底下沒有不可用之人，往往答案就在組織中 12 誰扼殺了企業的轉型和創新？ 13 誰扼殺了企業的競爭力？ 14 是誰讓企業迷失了方向、失去了目標？ 15 為什麼企業離職率高？為什麼二代不想接班？ 16 主動出擊、化守為攻，把裁員變成下一個機會 17 從職涯第一天到最後一天的自省：「我今天賺到自己的薪水了沒？」 Part 3 績效考核與管理 18 績效考核之一：KPI，還是OKR？ 19 績效考核之二：不需要被管理的人 20 績效考核之三：不需要被管理的人，仍需要自我管理績效 21 績效考核之四：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（一） 22 績效考核之五：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（二） 23 績效考核之六：「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑 24 績效考核之七：如何設定部門的績效項目？ 25 績效管理誤區之一：正確的目標，才能引領正確的方向 26 績效管理誤區之二：管理是數字、藝術或是邏輯？ 27 績效管理誤區之三：年度業績目標數字是怎麼來的？ 28 績效管理誤區之四：怎麼訂定有效的年度業績目標？ 29 績效管理誤區之五：如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標？ Part 4 組織與流程 30 談人事之一：成長與接班的策略步驟，是不一樣的 31 談人事之二：切忌讓企業組織成為「一罐蠕蟲」 32 談人事之三：東西方升遷因素中的「人」與「事」 33 談人事之四：流程先，還是組織先？ 34 談人事之五：資金？業師？台灣的新創需要什麼？ 後記 找到追求卓越的動機，在職場上成功

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 要成為一個好的職場人，必須
同時培養對人和對事的成熟度

試閱文字

推薦序 : 推薦序　循序漸進，鍛鍊你的職場力
何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長

程天縱先生前四本著作皆叫好叫座，從2015年開始在臉書（Facebook）發表文章，至今手不輟筆，持續分享他的工作經驗和職場智慧，令人非常佩服。尤其因為文章都是原創，而且內容紮實、深刻，每一篇勢必都花費了不少時間。這本書是天縱兄第五本著作，秉持先前的風格，四個章節、三十四篇文章，不僅兼具理論與實務，而且可操作性高。

本書的章節安排循序漸進。每個人從學校畢業之後，就進入職場，第一個關卡就是求職。作者藉著公子Jimmy在美國高科技業求職的機會，將過程記錄、分析，同時將企業對人才的重視與追逐，所耗費的資源、時間和精力，也整理、分享給讀者，看見一體兩面。

天縱兄提到，在學校是付學費去學習，進職場後，是公司付錢讓員工學習。我深有感觸，想起李模先生給我的開導。李模是知名歌手李建復的父親，當時在經濟部服務。那時我剛開始工作不久，也曾因工作繁重所苦。李模先生年輕時，最多曾身兼七份工作，他說從工作中學到很多本事，是「拿別人給的薪水，學到的是自己的本事」！頓時讓我靈台清明了起來。

後來我的想法就改變了，我把工作視為學習機會，努力迎向新的挑戰。隨著工作量增加，不斷練習之後，我變得手腳俐落、靈活幹練，成為老闆能信任的工作者。

此時就是第二章的重點。在職場中，工作者一心追求的就是專業能力，只要能練就一項別人做不到，只有你會的絕活，就能靠這個能力在職場立足。在成為熟練的工作者之後，通常就會得到升遷，成為主管。第二章的頭兩篇文章，談到一個「成熟的專業經理人」應該要具備的條件和能力，非常精彩，值得每一位工作者仔細研讀。

第三章則是本書的一大特色，天縱兄首次有系統地解析績效考核，和績效管理。專業經理人的職責，就在達成組織賦予的任務，而可衡量的績效的管理和考核，自然是上司和部屬雙方面的重點。這一章中，有三件事讓我很有共鳴。

首先是一項管理制度「目標與關鍵成果」（objectives and key results），就是大家朗朗上口的OKR。網路巨擘Google這幾年的成長，據說與推行這項制度的關係很大。我曾經看過幾篇文章，心裡始終有個問號：OKR和目標管理有何不同？終於在天縱兄的〈KPI，還是OKR？〉一文中，找到了解答。透過他獨特的「大歷史觀」，將眾多管理理論的來龍去脈梳理清晰，一解我的疑惑。

其次，是「當責」（accountability）的觀念。我曾和一位企業家相約早上九點整，我早早出門，八點剛過我就到了見面地點。我在附近散散步，理一下思緒，八點五十分到一樓櫃臺表達來意，而且強調約的時間是九點。

我在大廳等候通知，但接待櫃臺一直沒有回應。我慢慢著急起來，不希望明明提早抵達，最後卻遲到了。櫃臺小姐只是告訴我：「我打電話通知了，但沒人接，你再等等吧。」我只好用手機聯繫，原來安排會議的人離開座位，所以沒接到電話。最後終於趕上九點的約。

櫃臺小姐這一句「我打過電話了」，一直留在我心中。這是管理上的大問題，大多數的工作者都是做他該做的事，但事情沒有真正完成，問題沒有真正解決。這件事我做了；那件事我告訴過你了……電話沒人接，「我又能怎樣呢？」所以不干我的事，我不用負責。

可是如果是一個傑出的工作者，有「當責」的概念，他會把事情真正完成，徹底解決。甚至為他不該負的責任，想盡方法協助完成。只要工作和他有關，他就會主動積極，嘗試做出改變，並負起責任。這是很重要、很受用的觀念。

第三，則是訂業績的科學方法。如果讀者是要負責業績的主管或工作者，甚至是老闆，這幾篇關於訂定業績數字的文章，務必要細讀。天縱兄以非常科學化的方式，拆解業績，由業績的來源組成，加上對市場結構的深刻理解，才能寫出如此精準又實用的分析，讓讀者往後在訂定業績目標時，能少用判斷、多用計算。

當你的工作職位再往上提升，第四章所談的「組織與流程」，便是時時刻刻都要注意的面向了。當其他人還在思考「是組織重要，還是流程重要」時，如果你能從天縱兄的文章中體悟到「人與事交織」、不可分割的道理，你的視野與待人處世一定會與眾不同。

天縱兄將其職場四十年的經驗與智慧，濃縮在一本又一本的著作裡，如果讀者能夠反覆研讀，對照理解，再依據實際遭遇的情境調整，相信這些寶貴的內容，一定能幫助你在職場中成就自己。

 

試閱文字

內文 : 9留下來，還是往前走？ 職業生涯何去何從？

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走上「專業經理人」這條路，跟自己創業有許多不同，其中之一就是專業經理人可以換公司、換工作，但如果是自己創業，除非創業失敗，否則是無法自由自在地換公司的。但專業經理人的路又該怎麼選擇呢？
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　　暢銷書《小，是我故意的》（Small Giants）和《師父：那些我在課堂外學會的本事》 （The Knack）作者柏林罕（Bo Burlingham），在他出版的新書《大退場》（Finish Big）中提到：創業家應該把公司打造成「好像要擁有一輩子，但明天就可以賣掉」的狀態。

　　這話說來容易，但是台灣的企業創業家通常卻只做到了上半句「要擁有一輩子」，直到老到不能動了，才不得不交棒給下一代。我觀察到，台灣大部分創業家口中喊著「培養接班人」，其實都是喊假的。正確來說是「培養下一代」，但和「接班」與否則是兩回事。他們最大的願望，就是戰死沙場，做到不得不「走」的那一天。

　　這種一輩子為一家公司工作的現象，究竟是幸或是不幸？每一個人自有判斷。創業者有不得不的苦衷，但對於就業者而言，不管你喜不喜歡，一輩子服務一家公司其實是非常罕見的。

　　因此，就業者在一生的職涯中，免不了會面臨必須換公司的時刻：有的人是被迫離開， 有的人是自己待不下去，也有的人是被挖角。

離職面試

　　我在專業經理人職涯的初期，經常擔任招聘面試官的角色，但後期由於職位較高，所以除非是高階職務的招聘，否則我很少再擔任招聘面試官。不過，當我晉升到企業金字塔頂端的時候，反而經常擔任「離職面試官」（exit interview）的角色。當有高階主管離職的時候， 我都要親自面試，瞭解他要離開的原因，以作為公司未來改善的參考。

　　通常員工離職的時候，能公開的原因不外乎：自己的人生規劃、外面有更好的機會、其他公司給的薪水更高等。如果離職面試官懂得使用一些技巧，通常員工都會把心裡的話和真正離職的原因都說出來，這就是所謂的「鳥之將死，其鳴也哀；人之將死，其言也善」──人都要離職了，不妨告訴你真心話。

　　根據我多年離職面試的經驗，中低階層員工離職的主要原因，有八成以上都是跟直屬主管處不好，或是直屬主管得不到員工的信任與尊敬。至於高階主管主動離職的主要原因，幾乎百分之百都是因為在企業裡失去了「自主權」（autonomy），或許是被動明升暗降，或許是被架空，或許是被冰凍起來。

只想著要離開這裡

　　我在第一本書《創客創業導師程天縱的經營學》中的〈「四兩撥千斤」的三個管理小故事〉一文中，提到了惠普公司創辦人之一比爾．惠利特（Bill Hewlett）先生說的一段話：

　　每一個員工離開惠普的原因都不盡相同，我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到，即使員工離開了惠普，仍然認為惠普是最優秀的公司。

　　我從來就不認為就業者必須對企業忠誠到「從一而終」，惠利特也認為，即使當時惠普是最令人嚮往的公司，員工也會因為各種原因而離開。所以，企業經營者要求員工不離職是不切實際的。

　　但是，不管是什麼階層的員工，不管是公開的、實際的或主要的原因是什麼，大部分離職的員工都只著眼於為什麼要離開這裡（現在的公司），而沒有考慮到離開這裡後，為什麼要去那裡（下一個公司）？

為什麼要去那裡？

　　最近有個自己創業當上市公司老闆的好朋友找我幫忙。他告訴我，公司裡有個已經培養十多年的優秀年輕主管要離職，由於我也認識這個主管，因此希望我能夠跟他談談，改變他的主意，讓他不要離職。由於時間緊迫，在十二月二十四日聖誕夜晚上，我約了這位想要換公司的年輕主管到我家裡聊聊。

　　我並沒有問他為什麼要離開，而是先問他要去哪裡、擔任什麼職務，我也不問他新公司給的薪水有多少。我希望扮演的是一個「職涯發展顧問」（career counselor）的角色，而不是只想勸他不要離職。

　　基於對我的信任，他告訴了我要去哪裡、擔任什麼職務，然後就急著解釋為什麼要離開這裡。我沒有興趣聽他「為什麼要離開這裡」的理由，反而問他：「你的弱點或缺點是什麼，你自己知道嗎？」這個問題來得太突然，出乎他的意料，使得他一下子答不出來。

　　他怎麼回答不是重點，他為什麼離職、去哪裡、做什麼、薪水待遇多少，也都不重要。大部分離職的人，滿腦子都是「為什麼要離開這裡？」力圖說服自己「離開這裡是正確的決定」，也力圖說服別人相信，這個決定是對的。

　　在職場上能夠「從一而終」的人只有極少數，連我自己都換過三家公司，所以換工作、換公司是早晚的事。重要的是，你知不知道自己的目標、未來職涯的圖像還缺哪幾塊拼圖、在「這裡」還有哪幾塊拼圖可以得到、去「那裡」可以找到「這裡」沒有的幾塊拼圖？

我的例子

　　我的職業生涯，始於一家小貿易公司的電子設備進口部門，擔任一個小業務員。在這裡三年的時間，我學到了各種游擊隊的作戰方法和生存技巧，以及在國外找產品、搶代理的業務拓展模式。

　　進入惠普台灣之後，開始接受正規軍訓練和團隊作戰能力，按步就班系統化的管理培訓。在實務方面，技術引進印刷電路板（printed circuit board, PCB）工廠、成立惠普國際採購處、成立策略規劃合資顧問公司等。

　　一九八八年派駐在香港，成立亞洲區市場部門，開始我的國際化管理經驗的養成。一九九○年派駐加州矽谷的惠普總部，參與並且瞭解跨國公司總部權力核心的運作模式，下班後念企管碩士融入美國文化。一九九二到一九九七年派駐北京，快速累積大陸經驗，同時養成了「不靠職權的領導能力」（managing without position power）。一九九七年底，我知道我在惠普已經碰到了我的「玻璃天花板」，繼續留在惠普已經找不到我缺少的幾塊「專業經理人」拼圖。

　　一九九七年底加入德州儀器公司（Texas Instruments, TI），擔任亞洲區總裁，同時成為公司核心策略小組成員之一，正式參與跨國公司核心權力圈子的運作。二○○七年中，經歷過生產製造管理、產品模具及機構設計、產品事業盈虧自負的利潤中心之後，我知道在德州儀器已經找不到自己最後需要的幾塊拼圖。而我的最終目標，則是成為跨國企業的執行長。

　　於是我離開德州儀器，加入了在中國大陸稱為「富士康科技集團」的鴻海，並在二○○ 七到二○一二的五年當中，完成了最後的幾塊拼圖。

　　在六十歲這一年，我為自己的職業生涯畫上了一個圓滿的句點，也正式結束了「專業經理人」的職涯，開始退休後的經驗傳承之旅。

職業生涯回顧

　　在我的職涯早期，我並沒有很清晰的輪廓，去預知自己三十多年後的圖像應該長什麼樣子。就好像一個在沙灘上撿貝殼的小孩，看到漂亮的貝殼，就撿起來收進袋子裡，一路向前、無法回頭。我可以停下來把玩袋子裡的貝殼，直到天黑，然後回家。我也可以繼續尋找新的貝殼，收進袋子裡，然後再一路想：「我用這些貝殼可以拼出什麼東西來？」

　　我選擇了後者。雖然我不知道未來會是什麼樣子，雖然我不知道這些貝殼可以拼出什麼東西來，但是我知道這裡已經沒有「我想要撿的貝殼」了，於是就往前走。袋子裡面的貝殼不斷地增加，我對於未來的圖像越來越清晰，我也越清楚知道我缺什麼貝殼、該往哪裡去找，最終在六十歲那年成就了自我。

　　大部分離職的人，都知道為什麼要離開「這裡」，而且他們不斷說服自己必須要離開， 但是只有極少數人會想到，「這裡」該撿的貝殼都撿完了嗎？如果已經沒有回頭的餘地，那麼下一步應該到「哪裡」去？這時應該停下來看看袋子裡面的貝殼，想想看自己想用這些貝殼做出什麼東西來，還缺哪些貝殼，應該到哪裡去才找得到。

　　離開「這裡」的原因和理由很容易找，但是要去「哪裡」卻不容易搞清楚。

結語

　　回到聖誕夜與這位即將離職的年輕主管的談話。對於他為什麼要離開，我沒有興趣知道，我覺得真正重要的是，他要去哪裡？為什麼要去那裡？這就是為什麼要從「他是否瞭解自己缺什麼」開始談起的理由。

　　他在「這裡」受到重用，二○一八年初開始擔任兩個產品線的主管，負責研發、製造、行銷和盈虧。他要去的「那裡」是個全新環境，只擔任產品經理的職務，光桿司令一個，只負責為公司尋找可以代理的國外新產品。

　　離開「這裡」的原因？不重要，不說也罷。經過一夜的長談，他改變主意了嗎？隔了兩天，他送給我一個訊息，仍然要離開，因為他覺得自己還年輕，想要嘗試新的環境。

　　不禁讓我想起過去演講時，經常提醒年輕人的一句話：真正的敵人不是外面的競爭對手，是「自己」和「時間」！

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