指數型組織: 企業在績效、速度、成本上勝出10倍的關鍵 | 誠品線上

Exponential Organizations: Why New Organizations are Ten Times Better, Faster, and Cheaper than Yours (and what to do about it)

內容簡介

內容簡介 全球最大商業書摘網站getAbstract強烈推薦 Goodreads書評網700人5星推薦亞馬遜讀者超過200人5星推薦1. 論述完整清晰，以明確的流程步驟，說明指數型組織的關鍵屬性與建立方式2. 眾多現實案例剖析，無論產業新舊、規模大小或人數多寡，都有足以參考的轉型範本3. 符合加速時代的組織管理完整新論述，擘畫出瞬息萬變、資訊變化迅速的年代所需要的組織新模型。【在加速化的年代，你的組織需要轉變為「指數型組織」】歡迎來到指數時代，在這個加速化的年代中，你要如何掌控這一切？你要如何吸引人才，建立起一家在速度、專業和創新能力上都能與指數時代相配合的企業呢？答案是要建立「指數型組織」！指數型組織是指一個組織在使用了新型槓桿化加速技術後，其影響力或產出比同行有不成比例的巨大——至少必須十倍大。Google、Amazon、阿里巴巴、蘋果、特斯拉、GE……無論是新創、網路業或傳統產業，它們的業績都能夠創造指數型爆發，其中的祕密就是指數型組織！當數位科技以指數型曲線加速變革，企業必須跳脫傳統線性發展思維，成為可以充分擴張、快速發展而且具有智慧的組織，才能在加速創新與競爭的時代成為贏家！【打造指數型組織的十一個關鍵】為了理解何謂指數型組織，作者指出技術進步的幅度是以指數方式成長，資訊變得越來越多、越來越快，為了適應變革快速的時代，指數型組織的概念從而產生，這種組織有著以下六種外部屬性：●宏大變革目標：組織秉持的更崇高、更有抱負的目標●隨需求聘僱的員工：利用基本組織以外的人員●社群與群眾：挖掘一大群充滿熱情、願意貢獻時間和專業技術的愛好者●演算法：收集資料，並加以組織、應用與揭露公開●槓桿資產：租賃、共用或利用資產，而非擁有資產●參與：以遊戲化、激勵競賽的方式，製造外部網路效應但急速擴張的組織內部有可能出現盲點或斷裂，因此指數型組織同時也應具備以下五種內部屬性：●介面：以系統化和自動化的方式，將來自外部屬性的產出加以篩選和處理●儀表板：衡量和管理組織的新方法，裡面包含人都人能取用且必要的公司和員工衡量標準●實驗：有勇氣執行精實創業方法，對假設進行測試，並且不斷嘗試已受控制的風險●自治：以輕量級的「目標和關鍵成果」方法，取代傳統由上而下的管理方式●社交技術：由七個關鍵部分組成，創造透明度和連結性，最重要的是降低組織的資訊延遲【所有企業都能成為指數型組織，也必須如此靠攏】指數型組織模式並不是只適用於創新事業或是新創公司，它其實也可以運用在既存的中型、大型公司，促使其達到指數型成長。儘管解決方案視各公司的狀況而異，沒有放諸四海皆準的範本，但本書檢驗了許多公司的轉型案例，包括：TED、GitHub、GoPro、可口可樂、海爾、小米、英國衛報、奇異、亞馬遜……等知名公司。最終，無論是微型、中型、還是大型企業，在這個變革快速資訊爆炸的年代中，要不是往指數型企業靠攏，就是被指數型企業挑戰，而公司的選擇，就足以決定它們的存亡。

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦聯合利華執行長／保羅．波曼暢銷書《富足》作者／彼得．戴曼迪斯Google工程總監／雷蒙德．庫茲威爾台灣首位「奇點大學」畢業生、臺北科技大學互動設計系助理教授／葛如鈞

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介薩利姆．伊斯梅爾（Salim Ismail）他是加拿大籍的連續創業家、天使投資者與科技產業戰略家，其中他創立的Ångströ公司於2010成功被Google收購。在這之前，他曾任雅虎副總裁，並在雅虎內部建立了新產品開發的孵化器。他也是奇點大學的創始執行董事，他花了六年的時間建立起奇點大學並成為它的全球大使，也為財富500大企業的執行長與各國政府們提供過意見。《指數型組織》是他的第一本書，也是奇點大學的指定用書。麥可‧馬龍（Michael S. Malone）是全球知名的科技作家之一。他深入觀察並報導矽谷和高科技超過30年, 一開始在《聖荷西信使報》（San Jose Mercury News）擔任記者，是全美首批高科技日報記者之一。馬龍擁有美國聖克拉拉大學（Santa Clara University）的MBA學位，目前他在該校擔任專業寫作的兼任教授。此外，他也是牛津大學賽德商學院（Saïd Business School）的副研究員，同時也是牛津大學的傑出之友（Distinguished Friend of Oxford）。尤里．范吉斯特（Yuri van Geest）是一位國際主題演講家、董事會顧問、奇點大學歐洲高峰會（Singularity University Summit Europe）的常務董事和奇點大學荷蘭大使，同時也是奇點大學兩項課程計畫的畢業生。他曾為谷歌、ING銀行、沃達豐集團（Vodafone Group,）、愛迪達、飛利浦、海尼根、菲仕蘭康柏尼（Friesland Campina）、三星和麻省理工學院提供諮詢服務，並在荷蘭經濟事務、農業暨創新部（the Dutch Ministry of Economic Affairs, Agriculture and Innovation）所屬的頂尖創意產業（Topteam Creative Industry）擔任2年的重要成員。■譯者簡介林麗冠台大中文系畢業，美國密蘇里大學新聞碩士，譯有《金融與美好社會》、《分裂的全球》、《玩具盒裡的創新》（榮獲2014年金書獎）、《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》（榮獲2012年金書獎）、《白地策略》、《丟掉50樣東西，找回100分人生》等數十本書。謝靜玫國立中央大學企業管理系碩士、國立台灣大學工商管理系學士。喜好電影、旅遊、手作卡片、閱讀，曾任職於電子業及製造業，現為自由譯者。

產品目錄

產品目錄 PART ONE 探索指數型組織第一章 受資訊啟發第二章 兩家公司的故事（Navteq、Waze）第三章 指數型組織第四章 在組織型組織內部第五章 指數型組織的意涵PART TWO 建立指數型組織第六章 如何創立指數型組織第七章 指數型組織與中型市場公司第八章 大型組織如何蛻變成指數型組織第九章 大公司如何適應指數型組織的時代第十章 指數型高階主管附錄 指數型組織商數評量表

商品規格

試閱文字

內文 : 新世界的新遊戲規則

一九八○年代末，摩托羅拉公司分拆出一家名為銥星（Iridium）的公司，一般將此舉譽為掌握新興手機產業的前瞻行動。摩托羅拉比其他業者更早認清，市中心因為人口密度高，要執行昂貴的行動電話解決方案相對容易，但是大城市的外圍地區並沒有類似的可行方案，更別提農村地區了。摩托羅拉估算了一下，認定手機基地台的成本──每座大約十萬美元，而且不包含頻譜使用率限制，以及生產磚頭般大小的手持裝置的龐大開支──意味著要覆蓋整個地區的大半面積，費用會太過昂貴。

但一種更極端、但更有利潤的解決方案，很快地出現了：一個由七十七顆衛星（銥在元素週期表中是第七十七個化學元素）組成的星系在低軌道覆蓋整個地球，並且以單一價格提供行動電話通訊服務──不論地點位在何處。此外，摩托羅拉得出結論：在已開發國家中，只要有一百萬人付三千美元購買一部衛星電話，再加上每分鐘五美元的使用費，這個衛星網路很快就會賺錢。

當然，現在我們都知道耗費投資人五十億美元的銥星計畫徹底失敗。事實上，這個衛星系統在甚至還未被部署好的時候就注定失敗，成為技術創新的最大受害者之一。

銥星計畫失敗背後有好幾個原因：甚至在摩托羅拉發射衛星期間，架設手機基地台的成本就開始下降；網路速度按數量級（orders of magnitude）增加，手持裝置的尺寸變小，價格也變得便宜。平心而論，並非只有銥星判斷錯誤，競爭對手奧德賽（Odyssey）和全球星（Globalstar）也都犯了相同的根本錯誤。事實上，到最後由於押錯注，誤以為技術變革的速度太慢，跟不上市場需求，超過一百億美元的投資付諸流水。

二○○○年推動銥星收購案的丹．科盧西（Dan Colussy）表示，這次慘敗的原因之一是該公司拒絕調整商業假設。他回憶：「在系統開始運作的十二年前，銥星的商業計畫就已經鎖死了。」那是很長一段時間，就因為時間太長了，幾乎不可能預測到衛星系統最後部署完畢時，數位通訊的發展水平會到達什麼樣的地步。因此，我們將此稱為「銥星時刻」（Iridium Moment）──使用線性工具和過時的趨勢來預測速度越來越快的未來。

另一個「銥星時刻」是資料詳盡的柯達公司（Eastman Kodak）個案，這家發明數位相機又拒絕數位相機的公司在二○一二年宣佈破產。就在柯達關門大吉的同一時間，營運三年、員工僅十三人的新創公司Instagram，被臉書（Facebook）以十億美元收購。（諷刺的是，當時柯達還擁有數位攝影的專利。）

銥星的失策，以及從柯達到Instagram的劃時代產業變革，並非獨立事件。對許多名列《財星》五百大的美國企業來說，競爭已不再是來自中國和印度。正如戴曼狄斯所指出，如今的競爭越來越多來自於那些由兩個人在車庫成立的新創公司，而且這種新創公司是利用指數型成長技術來擴展。YouTube從一家由查德．赫利（Chad Hurley）個人信用卡提供資金的新創公司，轉變到後來由谷歌以十四億美元收購，整個過程不到十八個月。酷朋（Groupon）從構想一躍而為市值六十億美元的公司，歷時不到兩年。優步目前市值將近一百七十億美元，是兩年前市值的十倍。我們正在目睹商業界以前所未見的速度擴張、創造價值的新類型組織。

歡迎來到指數型組織的新世界。就像柯達，在這個新世界，不論是歷史、規模或名聲，甚至是目前的銷售額，都無法保證你明天是否還會存在。另一方面，如果你能建立一個可以充分擴張、快速發展且具有智慧的組織，你也能享受過去無法達到的高度成功──指數型的成功。而且，這一切只需要最低限度的資源和時間。

我們已進入十億美元級新創公司的時代，很快還會進入兆美元級公司的時代，屆時，頂尖的公司和機構將會以近乎光速運作。如果你也還沒有轉型為指數型組織，情況看來，不僅是你的競爭對手會快速超前，而且就像柯達一樣，你會以極快的速度被人遺忘。

二○一一年，巴布森奧林商學院（Olin Graduate School of Business）預測現有的《財星》五百大企業中，有四○％會在十年內消失。耶魯大學的理查．福斯特（Richard Foster）估計，標準普爾五百指數（S&P 500）中的上市公司平均壽命，已從一九二○年代的六十七年縮短為現在的十五年。而且這些巨型公司的壽命未來甚至會更短，因為它們不僅被迫與新類型的企業競爭，而且會──彷彿一夕之間──被徹底消滅。新類型的公司會運用包括群組軟體（groupware）、資料探勘（data mining）、合成生物學和機器人學等指數型技術的威力。就像谷歌的崛起所預示的，這些新型企業的創始人將會在可預見的未來成為世界經濟的領袖。



加倍下注並非上策

在大部分可考的歷史中，一個社區的生產力源自內部的人力：男性和女性負責狩獵、採集和建造，孩童負責幫忙。如果收割作物或是狩獵的人手增加一倍，社區就能使產出加倍。後來人類開始馴養牛馬等牲畜，產出進一步提高，但這個等式依然是線性的──牲畜加倍，產出就加倍。

隨著市場資本主義形成以及工業時代展開，產出進行了一次大躍進。現在一台機器能做十匹馬或一百個勞工的工作，而操作這台機器只需要一個人。運輸乃至於配送的速度先是增加一倍，接著又在人類歷史上首次增為三倍。

增加的產出為許多人帶來了繁榮，最後使得生活水準出現多方面的進步。從十八世紀末開始至今──主要因為工業革命和現代科學研究實驗室的交匯──人類的壽命延長一倍，世界上每個國家的人均財富淨值經過通貨膨脹調整後變為三倍。

在這個最新的人類生產力階段，限制成長的因素已經從人類或動物的數量，轉變為機器的數量和部署的資本支出。將工廠數量增加一倍，意味著產出將提高一倍。企業變得越來越龐大，而且如今已遍及全球。規模擴大使得企業的全球影響力增加，也更有可能主導產業、最後獲得持久且獲利豐厚的成功。

但這樣的成長需要時間，而且通常需要龐大的資本投資。這一切所費不貲，而且大規模招聘行動的複雜性，以及設計、建置和提供新設備所遇到的困難，意味著企業的執行時程表仍然動輒要花上七、八年。執行長和董事會時常會像「銥星」這樣，將公司押注在需要巨額資本投資（以數億或數十億美元計算）的新方向上。製藥、航太、汽車和能源公司經常作一些好幾年可能都看不到報酬的投資。

雖然這是可行的做法，但絕非上策。太多資金和寶貴人才被侷限在長達十年的專案中，而且幾乎要等到專案失敗那一刻，才能評估它成功的可能性。這一切意味著龐大的浪費，不僅失去追求其他構想的潛力，也失去能夠造福人類的機會。

這是既不可持續，也不可接受的情況，尤其是當二十一世紀的人類面臨的挑戰，需要運用我們一切想像力和創新的時候更是如此。一定有更好的方法來自我組織。我們已經了解如何擴張技術，現在該是了解如何擴張組織的時候了。這個新時代急需不同的解決方案來建立新企業、提高成功率，以及解決眼前的挑戰。

那項解決方案就是指數型組織。



指數型組織

我們從指數型組織的定義說起：



指數型組織（Exponential Organization, ExO）是影響力（或產出）異常大的組織，比起其他類型組織至少大十倍，因為指數型組織運用了新的組織技巧，能夠發揮「加速技術」的效益。



指數型組織的建立，不是以大量人力或是大型實體工廠為基礎，而是根據資訊科技，將原本實體的東西轉化為數位、隨選（on-demand）世界中的東西。

觸目所及之處，你都可以看到這種數位轉變：二○一二年，全美九三％的交易已經數位化；尼康（Nikon）等實體設備公司看到自家的相機迅速被智慧型手機上的相機取代；地圖和地圖集製造商被麥哲倫ＧＰＳ系統（Magellan GPS system）取代，而麥哲倫ＧＰＳ系統又被智慧手機的感應器取代；書籍和音樂收藏轉變成手機和電子書應用程式。同樣地，中國的零售商店被崛起的電子商務科技巨頭阿里巴巴（Alibaba）取代，大學受到edX和Coursera等磨課師（MOOC，大規模網路免費公開課程）的威脅，而特斯拉Ｓ（Tesla S）與其說是車子，倒不如說是配備輪子的電腦。

六十年以來，摩爾定律（基本上是指運算能力的性價比每十八個月左右就會翻倍）已獲得充分證實。一九七一年時，原始的電路板只能搭載兩百個晶片；如今技術已有長足進步，相同的實體空間內可以實現每秒數兆次（TF）的浮點運算效能。這種穩定、異常且看似不可能的發展速度，讓三十多年來研究此一現象的未來學家庫茲威爾，提出四項特有的觀察意見：



 第一，戈登．摩爾（Gordon Moore）在積體電路中所發現的倍增模式，適用於任何資訊科技。庫茲威爾將此稱為加速回報定律（Law of Accelerating Returns, LOAR），並指出運算能力中的倍增模式可以一直追溯到一九○○年，比摩爾最初發表的時間早得多。

 第二，加速推動這個現象的動力是資訊。一旦任何領域、專業、技術或產業變得能夠由資訊促成，並且受到資訊流的推動時，它的性價比每年會開始增加大約一倍。

 第三，那種倍增模式一旦展開就不會停止。我們使用目前的電腦設計出更快的電腦，而這種電腦接著又會建置出更快的電腦，以此類推。

 最後，現在一些關鍵技術都是由資訊促成，並且遵循相同的路線。那些技術包括人工智慧、機器人學、生物技術和生物資訊學、醫學、神經科學、資料科學、３Ｄ列印、奈米技術，甚至是能源的某些層面。



在人類歷史中，我們從未見過這麼多技術以如此快的速度發展。既然我們都是用資訊促成周遭的一切事物，庫茲威爾加速回報定律的影響必定會很深遠。還有，當這些技術出現交集時（例如，利用深度學習的人工智慧演算法來分析癌症試驗），創新的步調甚至會進一步加快。每次交集都會給這個等式增加一個乘數。

阿基米德（Archimedes）曾經說：「給我一根夠長的槓桿，我就能移動世界。」簡而言之，人類現在得到有史以來最長的一根槓桿。

庫茲威爾的加速回報定律和摩爾定律於許久以前就突破了半導體的限制，並且在過去五十年裡讓人類社會徹底改變。現在，「指數型組織」這個人類文化和企業加速現象的最新化身，正在全面改寫商業和現代生活的其他層面，並且如火如荼飛快地將「線性組織」的舊世界遠遠拋在後面。那些未能加入行列的企業，很快就會和銥星、柯達、拍立得（Polaroid）、飛歌（Philco）、百視達（Blockbuster）和諾基亞（Nokia），以及許多其他曾經盛極一時、但未能因應快速技術變革的產業龍頭一樣，被丟到歷史的垃圾堆中。

在後續篇幅中，我們會概述指數型組織的關鍵內部屬性和外部屬性，包括它的設計（或是缺乏設計）、聯絡管道、決策協定、資訊基礎設施、管理、哲學和生命週期。我們將會探索指數型組織在策略、結構、文化、流程、營運、系統、人員和關鍵績效指標等方面有何不同，我們也會討論，企業擁有所謂的宏大變革目標（Massive Transformative Purpose，ＭＴＰ，我們稍後會深入定義這個詞彙）為何至關重要。接著我們會檢視如何推出屬於指數型組織的新創公司，如何在中型市值公司裡採用指數型組織做法，以及如何修改這種做法以適用於大型組織。

我們的目標不是把這本書變成理論書籍，而是為讀者提供建立和維持指數型組織的指南。我們提供實際、指導性的觀點，讓讀者了解如何組織一個即使面臨現今速度加快的變動也能夠保持競爭力的企業。

雖然我們將會提出的許多構想可能看似極度創新，但它們早在十年或更久以前就已經暗中存在。我們在二○○九年首次認為指數型組織典範是一種微弱訊號（weak signal），並且在之後的兩年期間注意到，有些新組織都遵循某個特定模式。二○一一年，未來學家保羅．沙佛（Paul Saffo）建議伊斯梅爾撰寫本書，我們過去三年裡一直在認真研究指數型組織模式。為此，我們進行了以下工作：



 重閱六十部經典的創新管理著作，這些書籍的作者包括約翰．哈格爾（John Hagel）、克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）、艾瑞克．萊斯（Eric Ries）、蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）、詹姆斯．柯林斯（James Collins）、金偉燦（W. Chan Kim）、雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）和麥克．庫斯瑪諾（Michael Cusomano）。

 根據我們的意見調查和架構，採訪《財星》兩百大企業中數十家公司的高層主管。

 採訪或研究九十位頂尖創業家和具有遠見的人士，包括馬克．安德森（Mark Andreesse）、史帝夫．富比士（Steve Forbes）、克里斯．安德森（Chris Anderson）、麥克．米爾肯（Michael Milken）、保羅．薩佛、菲利浦．羅斯德（Philip Rosedale）、亞莉安娜．赫芬頓（Arianna Huffington）、提姆．奧萊利（Tim O'Reilly）和史蒂夫．尤爾韋松（Steve Jurvetson）。

 探索全世界一百家成長最快速且最成功的新創公司的特點，其中包括獨角獸俱樂部（Unicorn Club）的成員，以了解這些公司擴展時所採用的共通手法。獨角獸俱樂部是愛琳．李（Aileen Lee）對市值達十億美元的新創公司群所作的命名。

 我們回顧奇點大學核心教職成員的演講，並且針對他們在各自領域的邊陲看到的加速現象，以及那種加速現象可能會如何影響組織的設計，搜集他們的關鍵見解。



我們不敢聲稱已找到所有的答案，但根據我們自己的經驗（包括好與壞的經驗），我們相信可以針對這個超級加速創新與競爭的時代，以及這個新世界呈現的新機會（和責任），提供管理團隊極為關鍵的見解。如果我們無法保證你獲得成功，至少能讓你進入正確的競爭環境，並讓你知道新的遊戲規則。這兩項優勢，再加上你本身的主動性，就會讓你更有機會在指數型組織的新世界中成為贏家。