創新的理由: 以創造力讓資源動員正當化 | 誠品線上

イノベーションの理由: 資源動員の創造的正当化

內容簡介

內容簡介 創新推薦 邱求慧 經濟部技術處處長 詹文男 數位轉型學院院長 伊藤信悟 日本國株式會社國際經濟研究所研究部主席研究員 解析日本製造業顛峰之作─「大河內賞」獲獎個案的「辛路歷程」。 一位優秀的創新技術人員，既要發想具革命性的點子，又要設法讓點子美夢成真，就必須全心發揮巧思以致力降低技術的不確定性。但除此之外，若無資源的持續挹注，創新成果終將難以實現。 為實現創新，就需要可產出新點子與新技術的「創造力」；為了讓產品化與事業化得以動員到所需之資源，其正當化之過程也需要「創造力」。 本書係日本一橋大學創新研究中心以「大河內賞」獲獎個案為基礎，從洗衣粉到焚化爐，兼具理論與實務，並由亞洲觀點深度剖析「如何實現創新」的關鍵成功要素。是所有在創新高牆下，為了資源動員而苦惱的工程師、研究員與管理者們必讀的時代鉅作。

作者介紹

作者介紹 武石 彰武石 彰（Takeishi Akira）京都大學經濟學研究所教授1958年生，1982年東京大學教養學院畢業後進入三菱總合研究所。1990年取得MIT史隆管理學院管理學碩士（M.S.），1998年取得（同學院）管理學博士學位（Ph.D.）後，進入一橋大學創新研究中心擔任助理教授，2003年升任教授，2008年就任現職。主要著作有：《分工與競爭》（有斐閣）、《Business Architecture》（共同編著，有斐閣）、《Made in Japan會終結嗎》（共同編著，東洋經濟新報社）。青島矢一青島矢一（Aoshima Yaichi）一橋大學創新研究中心教授1965年生，1987年一橋大學商學院畢業，1989年（同學院）商學研究所碩士課程修畢。1996年取得MIT史隆管理學院管理學博士學位（Ph.D.）。其後於一橋大學擔任產業經營研究所專任講師，於1999年升任一橋大學創新研究中心助理教授，2007年再晉升副教授後，於2012年3月起就任現職。主要著作有：《競爭戰略論》（共同作者，東洋經濟新報社）、《Business Architecture》（共同編著，有斐閣）、《Made in Japan會終結嗎》（共同編著，東洋經濟新報社）。輕部 大輕部 大（Karube Masaru）一橋大學創新研究中心教授1969年生，1993年一橋大學商學院畢業，1998年獲取（同學院）商學研究所博士學位。其後於東京經濟大學擔任管理學院專任講師，於2002年轉任一橋大學創新研究中心助理教授，2007年晉升副教授，2017年4月起就任現職。主要著作有：《無形資產的戰略與理論》（共同編著，日本經濟新聞社）、《組織的「重量」》（共同作者，日本經濟新聞出版社）、《參與與跨界》（有斐閣）。陳文棠陳文棠淡江大學日本研究所畢業。長年從事產業研究與政策規劃相關工作，並出任經濟部、國營事業與重要智庫之計畫顧問及審議委員。現任資策會企劃與推廣處處長。劉中儀劉中儀臺灣大學法律系、輔仁大學翻譯學研究所畢業。長年從事口筆譯工作。劉佳麗劉佳麗輔仁大學日本語文學系畢業。從事IT相關產業多年後投身出版業界，現為專職翻譯，並從事日文教學工作。劉慶瑞 審定者劉慶瑞日本國立神戶大學經濟學博士，輔仁大學日本語文學系副教授。專長日本經濟、FTA、日本政治經濟、台日經濟發展。著有《日本的經濟發展：兼論安倍經濟學》。

產品目錄

產品目錄 推薦序 不要輕忽「意外的成功」 邱求慧 讓革命性的創新想法美夢成真 詹文男 看「知易行難」的創新，如何翻越「資源的高牆」 伊藤信悟 序言 作者介紹 武石 彰（Takeishi Akira） 青島矢一（Aoshima Yaichi） 輕部 大（Karube Masaru） 分析與理論篇 第一章 創新是如何被實現的？ 前言 1. 何謂創新 2. 創新的實現過程與特質 2.1 創新的實現過程 2.2 不確定性 2.3 資源的動員 3. 創新過程中的矛盾 3.1 不確定性與動員資源間之矛盾 3.2 事前的評估與事後的評價 3.3 意外的成功 4. 本書之設問、視角與分析架構：為革新而動員資源的正當化 4.1 設問 4.2 視角 4.3 分析架構 5. 本書目標：具創造力之正當化 第二章 分析的題材：大河內賞獲獎個案 前言 1. 題材：大河內賞之獲獎個案 1.1 大河內賞 1.2 大河內賞個案研究計畫 1.3 分析個案 2. 分析個案之概要 個案1. 松下電器產業：IH調理爐／電磁爐 個案2. 三菱電機：龍骨馬達（Poki-poki Motor） 個案3. 東洋製罐／東洋鋼鈑：樹脂金屬複合罐（TULC罐） 個案4. 東芝：鎳氫充電電池 個案5. Olympus：內視鏡超音波 個案6. 花王：Attack 洗衣粉 個案7. Seiko Epson：人動電能機芯石英錶 個案8. 松下電子工業：砷化鎵（GaAs）功率放大器模組 個案9. 東北Pioneer／Pioneer：OLED顯示器 個案10. 川崎製鐵／川鐵Machinery／山九：大區塊環高爐更新施工法 個案11. Trecenti Technologies, Inc.：新半導體製程 個案12. 日清Pharma：輔酶Q10 個案13. Fujifilm：數位X光影像診斷系統 個案14. 日本電氣（NEC）：HSG-Si電容 個案15. Kyocera：Ecosys印表機 個案16. 日本電氣：GaAs MESFET 個案17. 東芝：引擎控制用微電腦系統 個案18. 東京電力／日本碍子：鈉硫（NAS）電池 個案19. 日立製作所：LSI On-chip配線直接形成系統 個案20. TDK：鎳（Ni）電極積層陶瓷電容 個案21. Seiko Epson：高精細噴墨印表機 個案22. Toray：行動電話液晶顯示器用彩色濾光片 個案23. 荏原製作所：內循環型流體化床焚化爐 第三章 由大河內賞獲獎個案探討實現創新之流程 前言 1. 從發起到事業化的所需期間 2. 從發起到事業化之流程及動員資源的阻礙 2.1 發起時之支持 2.2 事業化過程中之抗拒與反對：動員資源的高牆 3. 資源動員的正當化 3.1 說服哪些對象 3.2 爭取正當性的理由 4. 小結：從23件個案檢視創新的實現流程 第四章 以創造力讓革新之動員正當化 前言 1. 特殊理由的重要性 2. 「具創造力之正當化」的幾種路徑 2.1 資源動員流程之模型 2.2 何謂「具創造力之正當化」 3. 「具創造力之正當化」─機制與特質 3.1 「具創造力之正當化」的運作機制 3.2 「廣度」與「深度」的矛盾與化解之對策 第五章 創新是如何實現的 前言 1. 對創新相關的專業人士而言 1.1 對創新的推動者而言 1.2 正當化過程中所潛藏的陷阱 1.3 對創新的管理者而言 2. 關於大企業的創新推動 2.1 於大企業實現創新之可能性 2.2 大企業的侷限與化解之道 2.3 大企業應如何促進創新 第六章 給意猶未盡的讀者 前言 1. 本書之價值 2. 本書的未竟之功 2.1 成功個案之侷限 2.2 正當化的成本與代價 2.3 體制面的差異與創新類別之區隔 3. 為了更全方位地理解創新之流程 3.1 資源動員過程觀點下的普及 3.2 資源動員過程對普及與獲利之影響 3.3 資源動員過程與知識創造過程之相關性 補論 與既有研究的關聯性 1. 資源動員的流程 2. 建構正當性之流程 3. 資源動員的正當化觀點 個案篇 個案1 花王：Attack洗衣粉之研發與事業化 前言 1. 「Attack」是什麼 1.1 合成洗衣粉產業的樣貌與「Attack」的登場 1.2 何謂「Attack」 2. 前史：1960年代末所興起的三個潮流 2.1 酵素配方的興起 2.2 小型濃縮化的發展 2.3 無磷化的動向與酵素洗衣粉的復活 3. Attack的研發 3.1 前車之鑑 3.2 洗衣粉粒子的造粒工程 3.3 運用碳粉匣技術以實現濃縮化 3.4 關於鹼性纖維分解酵素的探索 3.5 發酵生產技術的建立 3.6 進入量產階段 4. 事業化與其後的攻勢 4.1 事業化：丸田社長的領導統御 4.2 事業化後的攻勢與Lion的反應 5. 創新的理由 個案2 Fuji¬lm：數位X光影像診斷系統之研發與事業化 前言 1. 什麼是FCR？ 1.1 FCR的概要 1.2 FCR的特長 2. FCR的研發 2.1 緣起與背景 2.2 基本構想與研發的啟動 2.3 三大核心技術的探索與研發 2.4 從研究核心技術到研發原型機 3. FCR的事業化 3.1 臨床實驗、學會發表 3.2 產品化、事業化 4. 事業化後的發展與成果 4.1 FCR的銷售與合作 4.2 爭取醫療納保，投入新產品 4.3 事業成果 5. 創新的理由 個案3 Olympus：內視鏡超音波之研發與事業化 前言 1. 內視鏡超音波研發的背景 1.1 超音波與超音波診斷 1.2 何謂內視鏡超音波 1.3 研發前史：從胃鏡到胃部攝影機、光纖內視鏡 2. 內視鏡超音波研發的經過 2.1 只有一頁的提案書︰內視鏡超音波的原始構想 2.2 研發初期的挑戰：三大技術課題 2.3 從零開始：1號原型機的研發（1980年） 2.4 與醫師的密切合作：臨床研究會 2.5 畫質與操作性的提升：2號、3號原型機的研發（1981年） 2.6 出乎意料的發現：胃壁的五層結構 2.7 耐用度問題的克服：4號（1984年）、5號原型機（1988年）的研發 3. 內視鏡超音波的事業化 3.1 發想的轉換：Action Plan36 3.2 產品化過程中之研發體制調整與系列商品的擴充 4. 事業化後的開展與成果 4.1 競爭對手的動向 4.2 內視鏡產業的環境鳥瞰 4.3 內視鏡事業的競爭力來源及未來的展望 5. 創新的理由 個案4 三菱電機：龍骨馬達（Poki-poki Motor）之研發與事業化 前言 1. 何謂龍骨馬達 2. 龍骨馬達之研發前史 2.1 來自中津川製作所飯田工廠之要求 2.2 對「常識」的挑戰 2.3 郡山製作所之FDD事業 2.4 另一個轉機 3. 龍骨馬達的研發 3.1 馬達自製化的提議 3.2 生產技術中心的加入 3.3 扭力的錯估與乍現的靈光 3.4 自行研發繞線機 4. 龍骨馬達的事業化及其後發展 4.1 專利與競爭對手企業之模仿 4.2 自FDD事業撤退 4.3 朝其他領域的橫向開展 4.4 龍骨馬達之後續發展 5. 創新的理由 個案5 Seiko Epson：人動電能機芯石英錶之研發與事業化 前言 1. 何謂Kinetic 1.1 機械錶（手動上鍊、自動上鍊）及石英錶 1.2 Kinetic 2. Kinetic的研發 2.1 前史：自動上鍊發電之構想 2.2 基礎技術的研發 3. 從計畫終止到事業化 3.1 計畫叫停與重啟 3.2 上市、客訴及改良經過 4. 事業推展及成果 5. 創新的理由 個案6 松下電子工業：砷化鎵功率放大器模組之研發與事業化 前言 1. 砷化鎵功率放大器模組的興起 1.1 何謂砷化鎵功率放大器模組 1.2 松下電工對砷化鎵功率放大器模組之技術革新 2. 功率放大器模組之研發與事業化 2.1 前史：著手研發 2.2 數位式砷化鎵功率放大器模組產品化及顧客開拓 2.3 四項技術革新之過程 2.4 研發與事業化的推動 3. 事業成果 4. 創新的理由 個案7 東北Pioneer／Pioneer：OLED顯示器之研發與事業化 前言 1. OLED技術 1.1 何謂EL顯示器 1.2 OLED的特徵 1.3 OLED的技術課題 1.4 OLED結構及驅動方式 2. 研發階段 2.1 進軍顯示器領域 2.2 OLED的初探 2.3 新型顯示器的評估 2.4 OLED於Pioneer總合研究所的起步 3. 事業化階段 3.1 主責部門的選定 3.2 事業化之準備與決策 3.3 技術移轉及量產化之準備 3.4 啟動量產並對集團外企業供貨 3.5 迎向全彩化階段 3.6 磷光材質的進化 4. 主動式技術的進與退 4.1 合資創設「ELDis」 4.2 主動式OLED的撤退 4.3 東北Pioneer的戰績 5. 創新的理由 個案8 荏原製作所：內循環型流體化床焚化爐之研發與事業化 前言 1. 進軍環保設備領域之經緯 1.1 進軍背景 1.2 籌備階段 2. 進軍初期：SDP焚化爐的研發（1972年起） 2.1 焚化爐產業的既有廠商及技術 2.2 SDP焚化爐的研發 2.3 市場反應 3. 第一階段：TIF焚化爐研發（1978年起） 3.1 推動大型化之技術侷限 3.2 內循環型流體化床技術及TIF焚化爐之研發 3.3 TIF焚化爐的建置 4. 第二階段：ICFB（內循環型流體化床鍋爐）之研發（1984年起） 4.1 熱回收型焚化爐之研發委託 4.2 熱回收室的分離 4.3 ICFB的建置 5. 第三階段：TIFG（內循環型氣化熔融爐）之研發（1994年起） 5.1 戴奧辛問題及灰渣的熔融 5.2 備受矚目的氣化熔融爐 5.3 氣化熔融爐於荏原之研發 5.4 TIFG爐之建置 6. 第四階段：PTIFG（化學循環用加壓氣化焚化爐）之研發 6.1 來自高層的指示 6.2 兩階段加壓式氣化流程 6.3 相關課題 7. 事業化過程中的課題 8. 創新的理由 後記 1. 多元性與集中性之於創新的意義 2. 日益艱難的創新 3. 摸索全新的創新系統與企業家功能 附錄 「大河內賞個案研究計畫」個案研究負責人

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試閱文字

推薦序 : 不要輕忽「意外的成功」
邱求慧

創新已經成為現代企業提升競爭力必備的要素之一，不論是產品、服務模式甚至於組織與文化，都需要注入更多的創新元素，以差異化與競爭對手的優勢條件，創造企業更大的利潤與價值。

觀察全世界的創新趨勢，美國一向執創新之牛耳的角色，尤其是矽谷，仍是世界創新密集度最高的地區。據統計，每年可以吸引超過800億美金的創投資金，在矽谷找尋下一個新創投資標的，因而也創造了全球數量最多的獨角獸。而相對於美國的創新，日本又是另一個不一樣的典型，日本的技術人員流動率相對較低，所以創新的推動常常必須仰賴企業內的人員。

企業內部的創新所面臨的挑戰，有時候甚至比新創公司更大，因為企業內的創新往往必須面對來自董事會或股東的壓力，如果短時間沒有產生營收的效益，會讓負責創新的主管產生無法預期的阻力。反之，新創公司如果從投資人那募到足夠的資金，反而更有時間進行創新活動。所以企業內的創新，就好像穿著衣服改衣服，如何選擇題目、如何配置資源，在在都考量經營者的智慧，以免因為失敗而導致失去了競爭的優勢。

這幾年台灣政府體會到新創的缺乏，故提出許多鼓勵創業的政策，希望能夠帶動下一世代的新科技與產業，目前逐漸已經看到一些成果，也已經有更多的年輕人願意投身新創。即便如此，以台灣的產業型態，也仍多以現有企業來主導創新，某程度上與日本有點類似，所以日本的創新經驗，也是台灣企業可以借鑑參考的。

本書的三位作者，都是在國外知名的學府畢業，也在日本的知名大學擔任教職，有多年和日本企業合作的經驗，所以累積許多日本企業的創新實務，因而誕生了這本《創新的理由》。至於譯者陳文棠先生，在電子資訊、產業前瞻與區域發展等領域，有超過20年的研究經驗，曾獲得多個獎項的肯定，是政府相當倚重的智庫專家。本書以日本實務的經驗為基礎，輔以國際創新的發展趨勢，是一本值得推薦給台灣企業參考和學習的好書。

本書中提到，管理者在進行資源分配時，不應過度拘泥經濟的合理性，以致錯失投資的良機，反之，對於已經分配資源的創新，則應該持續要求推動者追求經濟合理性，方能淬鍊出更大的商業價值。此觀念相當具有啟發性，我國政府補助的研發計畫中也有類似選題的抉擇，如果太強調經濟的合理性，容易選擇財務較為穩定的大企業計畫，或者是較容易有預期成果的項目，而可能錯失有風險但具突破性的計畫。

本書另一個有趣的觀念，就是不要輕忽「意外的成功」，因為如果一開始就追逐具備經濟合理性的創新，往往會遭遇激烈的競爭而不易成功，或者即便成功進入市場，也不易獲得超額利潤。所以意外的成功常創造最大的商業價值，但由於「欠缺經濟合理性」，不免會遭遇質疑與反對的聲音，如何在這種狀況下，獲得外界的支持與資源，是本書的重要精神，可提供讀者相當的啟發。

台灣的產業創新多為「改良式創新」，而不是「破壞式創新」，我認為在學研的科技研發上，應該選擇更多前瞻性的主題，並且衍生科技新創，以填補產業的缺口並創造未來的潛力新產業。另外在企業投入的研發創新方面，則應該著重創新與資源的平衡，如此本書正可以作為企業內部創新的良好參考資料。如果讀者能夠予以融會貫通，相信對於現有產業競爭力的提升有莫大助益。

（推薦人邱求慧博士現任經濟部技術處處長，曾任科技部產學及園區業務司司長、經濟部工業局主任祕書）



讓革命性的創新想法美夢成真
詹文男

創新一直是學術界及實務界最關心的議題之一。由於筆者在研究法人服務了30年，因此對於如何能夠完善國家創新研發體制、極大化國家研發投入所創造出的產值、促進產業與經濟的發展，更是特別地關注。

觀察全球主要國家的創新研發體制可以發現，雖然許多知識創新來源係來自大企業，但也有許多創新以大學及研發機構為主，配合以健全的產業發展環境，許多創意得以源源不斷地出現。而由於歐美之大學及研究機構與其產業界緊密結合，因此其研發標的選擇、研發的執行與銜接，以及所呈現出來的成果與績效相對較佳，而這個緊密結合的體系，除了大幅降低可預見的風險外，也更即時地契合產業與市場的需求，再加上創投產業的蓬勃發展，更提升創業成功的機率。

事實上，台灣過去資訊電子產業的高度發展即受益於配合當時環境所需要的國家創新研發體制。就產業端而言，當年產業規模尚小，本土傳統電子廠商亟思轉型升級，需要技術及人才，而個人電腦市場的快速成長更帶來許多創業的機會，只要有創意與技術就有機會成功。而過去大學培養出許多資訊電子方面的人才，部分至外商歷練後轉戰本土廠商或新創，也有更多至國外深造，工作一段時間後回國投入產業或創業，提供了產業所需的大量人才與技術。

而政府所屬的許多研發法人，如工研院、資策會與產業的緊密合作，加上創業投資產業的興盛，帶動整體創業風潮。同時在政策與法規上，政府也提供各項租稅獎勵優惠，如股票面額課稅等誘因下，造就台灣資訊電子產業的盛況與奇蹟。

從以上的分析可以理解，創新的實現，市場、技術、人才及資金缺一不可。有了具發展潛力的市場，自然吸引有技術的人才投入，再輔以資金的支援，技術才有機會實現產品化及事業化，創造經濟價值。亦即有了說服金主投入的創新「正當性理由」（市場成長性及未來的可能回報），就有機會爭取較多的資源（例如人才與資金），成功事業化的機率自然大幅提高。

而讀者手上這本《創新的理由》，則是由日本大企業內部創新的視角出發，透過許多實際個案的分析，深入解構組織內部創新的實現過程、過程中面對的挑戰，尤其是那些看起來並沒有很足夠的市場合理性的創新，應如何有效地應對這些挑戰，以爭取及調動更多的資源挹注，實現「意外的成功」。

書中提及，創新過程中遭逢資源的高牆，在實務上並不罕見，因此創新推動者如何發揮巧思來翻越這些高牆以爭取足夠的資源，是非常重要的能力。在創新理由的「正當化」方面，可以考量三種路徑：其一，以理由特殊性為既定，但盡可能爭取更多支持者的認同，例如同集團不同部門或者往國外探索尋求；其二，是設法精進原始的特殊理由，以獲得更多認同，例如多角度理由的融合或者創造新的特殊理由；其三，是以支持者人數為既定，盡量提升可動員的資源能量。除了說服支持者，也可說服支持者動員其影響力，協助擴大可以影響的資源。

由此也可以理解，作為一位創新技術的研發者，不能只是一位「優良的技術人員」。作為一位優秀的創新技術人員，既要發想具革命性的點子，又要設法讓點子美夢成真，就必須全心全意發揮巧思並努力壓低技術的不確定性，以締造成果。然而，這只是過程的一部分，因為只一味聚焦具有革新性的點子，但沒有資源的持續挹注，創新成果絕對難以實現。

除了給創新推動者建議，作者也給創新管理者三個建言：首先，應理解在「理由特殊性」及「經濟合理性」間保持平衡的重要性。面對嚴苛的經營環境，不少企業中，無論提案者或決策者，都會更加依賴經濟合理性的佐證，但這其實並無助於創新的實現。

其次，管理者應發揮巧思，以「投資組合」的形式來管理創新計畫，不必一視同仁地都要求經濟合理性。對特定部門、領域或主題，可適度放寬合理性之基準，例如對攸關公司（部門）發展之核心技術或商品、事業等，即便剛開始看不到明確有利可圖的預測前景，但依然抱持有朝一日可望「意外成功」之信念持續投入資源，就算結果失敗，也應予以包容。

最後，當扮演投資決策者時，管理者必須意識到自己也是正當化過程中的參與者。在創新的實現過程中，管理者不應只是一個全然客觀、中立的仲裁者，而應當是在場內與推動者共創創新理由的團隊夥伴。

平實而論，以此書所探討的理論與個案深度而言，讀來並不輕鬆。但其內容對於研發人員心態及能力的調整、大企業組織內部創新的投資與流程改善、法人研發推動與管理，以及國家研發創新體制的革新，都有很大的參考價值，值得所有關心研發創新議題的人士一讀！

（推薦人詹文男博士現任數位轉型學院院長，臺灣大學商學研究所兼任教授）



看「知易行難」的創新，如何翻越「資源的高牆」
伊藤信悟

在經濟領域的報章雜誌中，「創新」二字是無時不在的。各界對創新的重要性也有高度的認知。無論是談到如何跳脫長期以來的景氣低迷態勢、或是翻轉新冠疫情蔓延全球所造成的蕭條，乃至因應中國崛起的急起直追，一直到調適或主導由AI、IoT與Big Data所帶來之「第四次產業革命」等，創新都被視為是解決這些當代課題的關鍵手段。而這樣的狀況，想必台灣的讀者應當也有相同的感受吧！

然而，創新通常是「知易行難」的。正因如此，創新的重要性也才如此沸沸揚揚。但創新究竟何難之有？本書試圖從創新本身所具備的雙重特性─「自然的不確定性」與「意圖的不確定性」，以及由來於此之「資源高牆」中進行探求。所謂「自然的不確定性」，係指以研發活動解析自然界的法則定律，探究能否產生足以開花結果成為實體產品之科學或技術性知識的不確定性。至於「意圖的不確定性」，則指作為研發成果之產品，其實是難以在事前透過「客觀的指標」，來精確預測其社經價值是否能被認知，進而為市場所接受的不確定性。有鑑於此，在關鍵技術的研發、產品化、實用化與事業化等創新的各階段中，若是無法充分籌措所需之資源，就有可能陷入功虧一簣的局面。

那麼，要如何才能翻越所謂「資源高牆」呢？在此之前，始終稱不上有充分的檢討。但藉由23個被認定為展現優異的技術革新，並在產業上帶來卓越貢獻的「大河內賞」獲獎個案，本書針對其「資源動員」之經過，探究了箇中翻越高牆之過程，實為成功實現理論化之優秀研究成果。

本書認為，「具創造力之正當化」為翻越資源高牆的成功關鍵。由於創新的經濟性價值通常無法在事前藉由「客觀指標」來加以預測，是以創新的推動者往往只能在「主觀」而「特殊」的理由下，主張自身研發的重要性與必要性，進而步上爭取資源的創新之旅。正因受到如此的制約，以致必須發揮高度的巧思，才能廣範圍地找出支持者，特別是那些可以提供充沛資源的人們─而此過程就是所謂「具創造力之正當化」。藉由本書，讀者們將可經由個案的內容，領略「具創造力之正當化」的各種手段與優缺點，甚且還有機會體認到過程中的矛盾與陷阱。

對於為了自己的研發專案而終日埋首於爭取支持者的台灣工程師與研究者們，本人認為這是非常值得一讀的佳作。與此同時，對於那些目標立足於應如何分配資源給旗下研發事業的台灣企業家、管理者與政府關係人來說，這本書也定能帶來相當的啟發。雖然書中所述都是日本大企業「具創造力之正當化」的案例，但本人相信這些內容絕對具備超乎日本大企業的普遍性。

有些讀者可能會懷疑：即便創新之際不具備所謂的「經濟合理性」，但市面上還是有代表專家共識的「技術路徑圖（Roadmap）」可供運用。但所謂「技術路徑圖」，越是深入細部，其「自然的不確定性」與「意圖的不確定性」就會同步升高。此外，在「技術路徑圖」中，越是代表「王道」的領域，往往越會出現熾烈的競爭，以致在資源的獲取上也就更加艱難。換言之，試圖依賴「技術路徑圖」的研發，在「具創造力之正當化」上亦會失去自由發揮的餘地。

此外，越是要求短期內要交代成果的創新活動，到頭來就越可能變得細瑣化而錯失取得先行者利益的良機。本書認為，受到全球化影響而流於同質化的今日，無論是企業乃至國家，都將更加需要具備「具創造力的特異人才」與「對多元價值觀的包容性」，以免原本企業所能為創新而動員的剩餘資源，遭到周而復始的日常經濟活動所排擠。

再者，對於那些願意對欠缺經濟合理性，或是多數人所無法認同的研發事業而動員資源並給予支持者，本書認為這些人往往都不會存在於研究或技術人員平日所接觸得到的範圍之內。這些「非凡之士」，可能是公司的高層、或是集團內意想不到的其他部門，乃至於國內外的其他企業或學者之中。換言之，唯有超脫日常業務範圍之外的人，往往才是真能協助創新活動跨越死亡之谷的資源提供者。

如上所述，本書雖然具備了超越日本大企業創新個案研究的普遍性價值，但對台灣的讀者而言，毋寧也更有機會藉由本書而發現日本大企業所特有之「與眾不同」的特徵。作為推薦者，本人深深企盼本書在未來，能為台日間相互理解與交流的增進，乃至更多雙邊資源的新連結──特別是台日間的「共創」，發揮橋接的效益！

（推薦人伊藤信悟先生，現任日本國株式會社國際經濟研究所研究部主席研究員，曾任瑞穗總合研究所株式會社調查本部中國室室長）

試閱文字

自序 : 本書是一本試圖解析「創新是如何被實現」的研究之作。

企業為了實現創新，就需將具革新性的想法或技術予以產品化並事業化。然而在產品化與事業化的過程中，往往需要內外部人力與組織的支援，佐以生產設備與銷售系統的具足和資金的挹注，方能成就。易言之，資源的動員乃重中之重。不過，一個新穎的點子或技術，是否可以一路產品化、事業化、進而邁向成功？其實很難事前充分證明。一旦不確定性高，或看不清成功的路徑，那麼，要動員出足以產品化、事業化的資源，就變得相當困難。但若動員不到資源，那麼企業的創新又無從實現。相信對每位有志實現創新的人士而言，這些情景應都已是見怪不怪的了。

本書就是希望能針對成功經歷過上述問題，進而實現創新的個案加以分析，期能解構箇中創新的實現過程。書中將創新的實現過程設定為「為了讓高度不確定但又具革新性的技術或點子得以產品化、事業化，故而持續正當化其資源動員之過程」，並解析了如何使資源之動員得以正當化的方法。畢竟，要實現創新，就會需要可以產出新點子與新技術的「創造力」；同樣地，為了讓產品化與事業化得以動員到所需之資源，其正當化之過程也會需要「創造力」。後續本書之論述將側重於後者，期能藉由解析使資源動員達成「具創造力之正當化」的幾條路徑，來提供給有志實現創新的人士作為參考。

本書係我等三人在一橋大學創新研究中心執行「大河內賞個案研究專案」之成果。所謂大河內賞，係財團法人大河內紀念會針對為產業發展帶來貢獻，或是做出具體成果之革新技術進行評選，並授予獎勵之表揚活動。至於「大河內賞個案研究計畫」，則是基於「為日本企業的創新活動積累關鍵情資」之目的，由我等與相關研究人員（包含大學教師與研究生），於2003年度至2007年度間，針對各獲獎個案之事蹟加以彙整，並進行研究分析的專案計畫（其後仍有第二期計畫繼續執行）。而本書內容，即取材自前項專案之23件個案，並輔以相關個案的橫向比較，將其實現創新之過程加以分析、考察後融合而成。

本書大致可區分為兩個部分。前半為「分析與理論篇」，開頭論述作者們的設問與分析架構（第一章），其次說明大河內賞23件獲獎個案之梗概（第二章），並針對這些創新個案的實現過程進行交互比對（第三章），其後解析為實現創新而正當化其資源動員之過程與特質（第四章），最後則是分別針對有志投入創新領域的專業人士 （第五章）或是鑽研創新研究的學術界（第六章），探究更深一層的意涵。

在後半部的「個案篇」中，本書將會針對「分析與理論篇」中的內容，精選8件代表性個案，進行實現創新的個案解析。這些個案包含了：花王的酵素配方小型濃縮洗衣粉（Attack）（個案1）、Fujifilm的數位X光影像診斷系統（FCR）（個案2）、Olympus的內視鏡超音波（個案3）、三菱電機的新結構／製程馬達（龍骨馬達）（個案4）、Seiko Epson的人動電能機芯石英錶（Kinetic）（個案5）、松下電工的行動電話用砷化鎵功率放大器模組（個案6）、東北Pioneer的OLED顯示器（個案7），以及荏原製作所的焚化爐用內循環型流體化床焚化爐（個案8）。受篇幅之限制，雖然只能聚焦8件個案，但此階段將進一步補充「分析與理論篇」之不足，並盡可能依循前文之觀點進行個案的鋪陳；且在每件個案的最後，會再針對「分析與理論篇」中之論點，以總結的形式進行收斂。（至於這8件以外的個案，在「大河內賞個案研究專案」中都另有發表，意者可藉第二章之內容，或是本書最後的附錄進行延伸閱讀。）

本書的最終目的，是希望讓有志實現創新的人士都能一覽此書。特別是對於那些願意研發革新性技術，進而將成果產品化、事業化的專業人士而言，若能因本書而獲得些許的啟發，那對我等來說，當是莫大的喜悅。

當然，期望鑽研創新研究的學者專家們，也能展閱本書。今年（2012年）適逢創新研究泰斗熊彼得先生出版《經濟發展理論》（德文版）一百週年，自該書揭示「創新乃社經發展之本」以來，各種聚焦創新之研究，大抵不脫為前人經典作注。本書在此若是也能做出微薄的貢獻，亦是我等莫大的榮幸。

本書的完成，必須歸功許多人的支持與協助：首先要致謝的，是個案研究過程中給予幫忙的各界專業人士。在本書涉獵的23件個案中，每件個案都包含了大河內賞的獲獎者以及相關領域的專家。幸有他們所發表之演講、受訪與提供之資料等，讓本書的內涵更加豐富。雖然在個案中還會個別提及，但受限篇幅，在此就不一一記述，特此致謝。

此外，這些個案研究若無財團法人大河內紀念會的支援與協助，自是無法實現。早在大河內賞個案研究專案啟動以來，大河內紀念會就一直為我等引介獲獎企業與獲獎者。過程中，除吉川弘之理事長外，尚有尾上守夫副理事長、山崎弘郎常務理事，以及中川威雄、平井英史與藤野直洋等諸位先生提供了許多的關照─其中又以藤野先生無微不至的協助，讓本專案得以順利運行，特此致謝。

對於曾經參與本專案並負責個案研究的研究員們，也是一定要道謝的對象，例如：一橋大學創新研究中心與其商學研究所的教師群與研究生等共28名（將依個案別列記於本書的附錄中），藉由他們大量、細心而縝密的個案研究，才有機會積累出本書的分析結果。

在此還要感謝擔任大河內賞個案研究專案總窗口的藤井由紀子小姐。由於她卓越的溝通能力，方能克服過程中種種突發的問題與困難，讓我等順利完成這些個案的研究。此外，創新研究中心的森本典子小姐與小貫麻美小姐，乃至研究支援室、事務室與資料室的各位先生女士們，還有首年擔任專案總窗口的堀美波小姐，也都勞苦功高，不在話下。

一橋大學創新研究中心的同事們，感謝各位！有幸能與跨領域且經驗豐富的各位共事，本專案的企劃、執行與專書的撰寫方能完成。其中必須特別致謝的，是宮原諄二先生。宮原是研發人員出身，也是大河內賞的獲獎人。他從專案提案開始到執行期間都熱心關照，並分別從個案當事人與創新研究者之角度提供許多寶貴的建議。此外，米倉誠一郎先生也是始終一貫提供各種支持的人，茲此一併致謝。

在將個案研究的成果納入本書論述的過程中，我等也獲得了許多發表期中成果的機會。其中又以一橋大學創新研究中心、一橋大學商學研究所、一橋大學國際企業戰略研究所、組織學會、日經Conference、經營研究所、產業技術總合研究所等處的發表，讓本書得以獲得來自Christina Ahmadjian、伊丹敬之、加護野忠男、金井壽宏、榊原清則、中馬宏之、長岡貞男、沼上幹、野中郁次郎、三品和廣、Tish Robinson等專家的寶貴建議（敬稱略）。

大河內賞個案研究專案的經費，源自文部省21世紀COE Program資助一橋大學的「知識、企業與創新的動力學（Dynamics）」計畫，特別是規劃階段就已獲得COE Program的支持與指導，誠屬榮幸。本書撰寫階段中，尚有另一COE Program旗下之「日本企業的創新」與科學研究費補助金（基礎研究A類）所支持之「跨界管理與日本企業的創新」等兩項計畫同時提供資助，在此也一併致謝。

本書的出版過程中，承蒙有斐閣藤田裕子小姐的關照，實在由衷感謝。藤田小姐從研究剛起步的發想階段一路支持我等到最後，令人感懷不已。特別值得一提的是，本書從彙整草稿以來，其實經過了很長的時間才逐步整合完成。藤田小姐除了協助我等三人校閱文字外，還參加了本書相關的討論會，並以平靜而溫和的態度陪同我等整合意見並精練內容。雖然為藤田小姐添了很多麻煩，但這段再三論證、分析與收斂的過程（其實一開始的感覺，是根本無從收斂的⋯⋯），卻是我等最感愉快且難以忘懷的時光。

最後，雖屬家務事，但在著述過程中，從旁給予我等支援的家人們（武石Izumi、武石廣、青島洋子、青島侑生、輕部Midori、輕部步、輕部泰）也要一併致謝。

本書的完成，要感謝所有前文所列，以及未及提到的各界人士。今後若有機會受到有志投入創新領域的專業人士，或是鑽研創新研究的學者專家們所運用，或是派上他們的用場，我等都誠摯期望最後都能歸功於這些曾經幫助過本書的人們。


武石 彰、青島矢一、輕部 大
2012年正月於京都與東京

試閱文字

內文 : 分析與理論篇

第一章創新是如何被實現的？

前言

時代渴求著創新。

在市場步入成熟，經濟停止成長，國際間競爭益趨白熱化的大環境下，企業對創新的渴求更勝過往，政府亦然。以日本為例，為求經濟結構轉型，以擺脫長期的不景氣，過程中即使遭遇空前的大地震，也依然戮力重建與復興。然即便如此，為使日本經濟重新步上成長軌道，推動創新以開拓新市場，進而刺激企業的活力，這麼做實屬必要。

既然創新對企業與政府都如此必要，則深入理解創新究竟如何誕生，自亦意義非凡─以「創新如何被實現」為基本設問的本書，正是為此而生。

關於創新如何誕生，過往已有眾多研究進行過精闢的分析。本書則是立足於這些成果之上，針對所有本書研究夥伴所曾探討過之企業個案，從預設之假說及觀點切入，期能導出相應的答案。更精確地說，本書係藉由分析日本大河內賞獲獎企業的實際個案，來闡明這些有志實現創新的人們是如何成功動員組織內外之資源，以實現創新的過程。

首先，本章作為起點，將依序討論創新過程中之特質，並說明本書之設問、視角、分析架構與各自的重要性。

1. 何謂創新

在思考「創新如何被實現」之前，且先釐清「何謂創新」。

本書所謂創新，係指「可締造經濟成果之革新」（一橋大學創新研究中心﹝2001﹞）。首先，創新必然意味著「革新」，代表著一種全新的、過往所沒有，或是與傳統不同的改變。然而，單只革新卻並不等同於創新，創新是必須附隨著「經濟成果」，亦即必須透過市場交易而對社會提供經濟價值─內含某項革新成果的事物被產品化後面市，其後為人們所購買、所使用，進而逐步普及者─才稱得上是「締造經濟成果之革新」。換言之，所謂創新，是歷經以下一連串過程所帶來之經濟成果的革新，這些過程包含：透過研究活動而獲得新發明或新發現、透過技術研發活動以推動實用化、透過建構生產與銷售服務體制以推動事業化，乃至透過市場交易而於社會普及等。

一般而言，創新一詞大多意味著促成新事物的誕生、或引進新事物、或藉新事物帶來變化等，例如在藝術、體育、烹飪、教育或政治領域，往往也都具備此類創新。然本書所謂創新，並非此類泛稱之創新，而是將範圍限定於「締造經濟成果之革新」。畢竟，對經濟社會而言，「締造經濟成果之革新」尤其重要，也是本書關注的焦點。

此認知也承襲了創新研究泰斗─熊彼得（J.A. Schumpeter）對創新的定義。熊彼得是首位明確指出創新對經濟社會之重要性及其特質的學者。他在著作中將創新定義為：「生產新事物，或以新的方法來生產現有的產品」（Schumpeter﹝1934﹞）。其中的關鍵字即為「新」及「生產」─必須有「新」事物誕生，且以「新」方法生產─如果與生產無關，則不能算是創新。其所謂「新」，指的是「革新」，至於「生產」，則是指創出經濟成果的活動，故而本書所謂創新，亦即「締造經濟成果之革新」。

2. 創新的實現過程與特質

2.1　創新的實現過程

承上所述，既然創新指的是「締造經濟成果之革新」，那麼創新的實現過程，就是一種「以革新促成經濟成果誕生之過程」。這樣的過程也可視為是「替代現有經濟活動之革新過程」，是一種將市場機會轉換為新的點子，進而將之造就到可供社會廣泛運用的過程（Tidd etal.﹝2005﹞）。

在此尤需強調的是，所謂創新的實現過程，通常指的是從具革新性的點子誕生到締造經濟成果為止之「一連串過程的統稱」，例如前述新發明與新發現，指的是革新的起源，也是創新的重要起點。但光有發明與發現，並不足以稱為創新。即使在科學或科技上有重大的新發明或新發現，若未能經由企業推出相關商品與服務予以產品化，則消費者便無從得知並享受相關發明與發現所帶來的便利。如此一來，相關商品與服務就無法普及並融入日常生活，企業也無法藉以獲得經濟上的成果，進而成就永續的事業。是以，在創新的相關流程中，新產品開發雖屬各界關注的焦點，但終究還是僅止於過程中的一部分而已。

鑑此，在創新的實現過程中（至少）具有下列二大重要特質：其一，由於是「革新」，因此勢必充滿不確定性；第二，為了「締造經濟成果」，必然也會需要動員到他人的資源。

2.2　不確定性

在創新的實現過程中，由於第一項特質就是一種求新、求變的過程，故而「經常附隨著不確定性」。例如某項具有革新性的點子，技術上到底能否實現？其後又是否能創造出具有經濟價值的成果？這些都是事前所無法得知的，故而充滿了不確定性。

長年鑽研創新的Van de Ven將這一連串過程比喻為「創新實現之旅」（Innovation Journey），茲將其特徵彙整如下（Van de Ven﹝1986﹞）：

‧初始的契機：當個人或組織所認知的機會或不滿超過某個臨界值時，就會成為創新的契機。
‧過程的多元性：雖然剛開始都是朝著單一方向起步，但事後回顧又會發現這個過程其實內含了許多岔路。
‧計畫與控管的極限：初期計畫通常較為樂觀，但事後看來卻又時常出現倒退的跡象。
‧外部環境變動：例如組織內外的干涉，或其他出乎意料的事件發生，甚或還會因此而引發組織的重整。
‧經營層扮演的角色：經營層除了是創新的後盾外，在面對批判或具體落實的過程中也扮演著重要角色。
‧政治性：成功的基準可能隨時期、團隊的不同而異，因此有人也將創新視為是一種講究政治與折衝的過程。
‧學習的重要性：創新的實現過程中隨時都可能遭逢出乎意料的事件，因此學習是不可或缺的。

Van de Ven所比喻的「創新實現之旅」，並非是一規劃縝密、準備周延的套裝行程，過程中非但不會按計畫進行，還會遭遇種種出乎意料的阻礙與困境，而須設法克服並另闢蹊徑；有時則會在偶然的機會中，歷經一段迂迴曲折的路程。對此，明茲伯格（Henry Mintzberg）還有另一種比喻，稱之為「突現（Emergent）之旅」（Mintzberg et al.﹝1998﹞）。所謂的「突現」，係指創新的結果往往不會如事前的規劃或準備而出現，而是在不同的時間點或環節中，遭遇到出乎意料的事件，並在種種回應的累積中誕生出結果。在日常的社會活動及其變化的過程中，雖然或多或少也會伴隨著「突現」的元素，但相較之下，在充滿不確定性的「創新實現之旅」中，「突現」的色彩又更為濃厚，且甚至連旅程的方向與步伐也都會受到不確定性因素及其因應方式所影響。

在實現創新之過程中所遭遇的不確定性，通常是創新參與者對自然界與經濟社會的相關知識有其侷限所致。若借用一橋大學沼上幹教授（沼上﹝2004﹞）的說法：此種肇因於人們對自然知識的侷限所產生之不確定性，稱為「自然的不確定性」；至於肇因於人們對經濟社會知識的侷限所產生之不確定性，則稱為「意圖的不確定性」。

其中，「自然的不確定性」起因於人們對「自然界法則或模式予以融會貫通的知識（科學知識）」，以及「以人工方式重現前述法則或模式的相關知識（技術知識）」理解不足所致。至於「研發活動」的功能，則是透過學習、創造乃至積累科學與技術之知識，以排除這些不確定性。

相較之下，「意圖的不確定性」則無法單靠科學或技術知識來予以排除，例如商品的物性或功能，與研發者或消費者等人類的意圖乃各自獨立，至於相關功能的社會或經濟價值，通常是受人們的意圖或刻意之行為所影響故而產生後天的變化。當一項商品透過產品化、事業化而普及於市後，究竟在經濟社會中將如何為人們所使用，乃至會產生何種價值？其實並無法盡如事前所預測，而這樣的不確定性就是所謂「意圖的不確定性」。

「意圖的不確定性」起因於人們無法預先充分解讀他人的意圖，即使擁有充足的洞察力，周邊的其他人也會發揮各自的思辨力來因應，二者間的相互作用又再導致初始的意圖發生改變，因此不確定性依然持續發生。相較於自然界的不確定性受客觀知識所支配，意圖的不確定性則受各相關主體間主觀所形成的合意（互為主體性，Intersubjectivity）所支配。

綜上所述，在創新的實現過程中，必須同時因應「自然」及「意圖」的雙重不確定性，但在構思創新技術，設想產品化、事業化等一連串流程中，因應上述兩類不確定性之必要性，會伴隨創新階段的不同而異。過程初期因應「自然的不確定性」之必要性高，因應「意圖的不確定性」之必要性則較低；但當進展到事業化階段時，因應「意圖的不確定性」之必要性會慢慢增高，且通常會持續到最後而居高不下，相對地因應「自然的不確定性」之必要性則逐步降低。

2.3　資源的動員

其次，在創新的實現過程中，第二個特質為「必須動員資源」。相對於前一項「充滿不確定性」之特質係起因於創新必須「伴隨著革新」，此處所謂「必須動員資源」的特質，則起因於創新必須「締造經濟成果」。

為了「締造經濟成果」，企業就須將包含某種革新性的產品作為事業之一環並供應到社會中，使之為社會所購買、使用並逐步普及。過程中為了提供物美價廉的商品，往往必須具備可供生產的工廠設備、可供銷售的經銷網絡、可供維修或提供消耗品的服務網絡，乃至為了充分展示商品價值所不可或缺的周邊商品或是基礎設施等─也正因此，故而會需要動員到眾多「他人」的相關資源（包括人力、物力、財力及情資等）。

一項新的發明、發現或專利的取得，通常可由特定的個人獨力完成；一項技術或產品也可能是由某個研究所或設計部門所獨力開發，而無須假他人之手。但一項經濟成果的誕生，則往往超越個人或特定部門，故而必須吸引企業內外的不同主體一齊動員相關資源方可竟其功。換言之，「革新」或可在個人或小團隊內自行完成，但「締造經濟成果之革新」，則需要社會認知的經營而牽涉更廣。

熊彼得自始就強調動員資源在創新過程中的重要性。為了獲取創新所需的風險資金（Risk Money），必須透過銀行家來創造信用，或是擁有大企業所具備的獨占利益（Schumpeter﹝1934, 1942﹞）。故而在創新的過程中，除了有心實現創新的企業家外，資源的動員也是不可或缺的。

克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在論及「破壞性創新」時也提到動員資源的重要性（Christensen﹝1997﹞）。在「破壞性創新」的論述中，克里斯汀生因探討優良企業在創新過程中喪失領先地位的關鍵因素而引發各界的迴響。而箇中要因，就在於資源動員出了問題。其基本論述為：在創新的實現過程中，左右企業成功命運的關鍵，通常是有人願意在關鍵時刻予以投資，進而促成了技術革新的事業化，而並非只是某人於某時發現了某項革新技術並研發成功那麼單純。

最佳賣點

最佳賣點 : 本書係日本一橋大學創新研究中心以「大河內賞」獲獎個案為基礎，從洗衣粉到焚化爐，兼具理論與實務，並由亞洲觀點深度剖析「如何實現創新」的關鍵成功要素。是所有在創新高牆下，為了資源動員而苦惱的工程師、研究員與管理者們必讀的時代鉅作。

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