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校長的情緒領導

內容簡介

內容簡介 本書勾勒出一個「校長的情緒領導」的理論性架構，包含三個層面（即校長的情緒涵養、領導學校成員的情緒、領導學校整體的情緒），此三個層面彼此環環相扣、相加相乘。本書也詳加探討這三個層面的各種情緒領導方針，並透過大量的案例來說明與解析如何在實際的學校情境中實踐情緒領導的理念。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介饒見維國立東華大學課程設計與潛能開發學系教授張世璿花蓮縣豐裡國小校長范碧雲花蓮縣鑄強國小校長（目前已退休）謝瑞榮花蓮縣宜昌國小校長梅媛媛花蓮縣稻香國小校長

產品目錄

產品目錄 序第壹篇 導論第一章 本書基本理念與整體架構 第貳篇 校長的情緒涵養 第二章 校長如何面對同仁不適任或行事不當 第三章 校長如何面對被相關人員批評或誤會 第四章 校長如何面對教師與行政對立 第五章 校長如何面對教師與行政有隔閡 第六章 校長如何面對校內相關人員的衝突 第參篇 領導學校成員的情緒 第七章 發揮情緒的影響力 第八章 關照同仁情緒需求 第九章 妥善處理校園危機 第肆篇 領導學校整體的情緒 第十章 提升整體情緒涵養 第十一章 培養團隊工作型態 第十二章 營造正向組織氣氛 第伍篇 結語 第十三章 情緒領導的展望

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內文 : 第一章 本書基本理念與整體架構
在領導學中，情緒領導雖然並非一個全新的理念，但也算是一個相當新穎的領導理念。因此，本章將先闡明「人與情緒是校長領導工作的核心」，然後進一步勾勒情緒領導的意義與基本理念，並闡述情緒領導的重要性與價值。
在闡明這些基本論述之後，本章將勾勒出本書的整體架構與整體圖像，以及本書後續各章之間的關聯。此外，本章亦簡單說明本書的寫作過程，以及我們所採用的研究方法。
壹、人與情緒是校長領導工作的核心
在本書中，我們將不斷反覆論述一個觀念：人與情緒是校長領導工作的核心。為什麼「情緒」是校長領導工作的核心？
從這兩個案例的對比，我們可以看出這兩個校長最大的不同就在於是否瞭解情緒、掌握情緒、運用情緒，不僅自己的情緒，也包括別人的情緒。面臨類似的情境，可是結果卻截然不同。顯然，「情緒」是整個問題的核心與關鍵。
校長是一個學校的領導者，同時又是教育工作者。一個校長如何領導學校有效達成教育工作的目標，乃是校長的最高考量。問題的關鍵在於：學校的教育目標乃是以「人」為中心，任何學校不僅是為「學生」而存在，也必須透過「教師」來達成教育目標。學生與教師都是人，因此校長的領導工作始終都圍繞著「人」。
如果我們從「人」的角度來思考校長的領導策略與領導方法，我們會發現，校長的領導作為必須有別於很多組織或機構的領導者，校長不能以「利益」或「市場」為最高考量，而必須以「人性」為最高考量，否則不僅無法達成學校的教育目標，有時甚至反而可能傷害到人。
這個角度使得我們在探討校長的領導工作時有一個獨特的視野，並提供我們一個重要的思考焦點。人之所以為人，「情緒」是一個不可忽視的因素。人不僅會受到各種因素或情境而產生情緒，人的種種思考與行為也往往受到情緒的影響。一個校長在領導一個學校時，如果能時時重視、考量或照顧到自己與相關人員的情緒因素，他的種種領導作為必定會有別於一個疏忽情緒因素的校長。
本書所要探討的課題「校長的情緒領導」不僅把「人」置於校長領導作為的核心，更進一步把人的「情緒」視為校長在判斷與抉擇行動時所要考量的關鍵因素。

貳、情緒領導的意義與基本理念

「情緒領導」這個概念最早出現在《哈佛商業評論》的「情緒領導－高績效的幕後推手」一文裡（丹尼爾‧高曼，2002），又稱為「情緒智慧領導」（emotionally intelligent leadership, 引自葉連祺，2004）。情緒領導的基本理念就是，一個好的領導者「不僅要讓自己時時保持積極樂觀、精力充沛，同時也必須注意到，他的行為會在無形中引導部屬產生相同的感覺和行為。要掌控財務績效，領導人首先要善加管理本身的內在，以便啟動正確的情緒與行為連鎖反應（丹尼爾‧高曼，2002）。」在《打造新領導人：建立高EQ的領導能力和組織》一書中，丹尼爾‧高曼、理查‧波雅齊斯與安妮‧瑪琪高曼（2002，p.5）把「情緒領導」稱為「首要領導」（primal leadership），他們認為：「領導人在情緒這方面等任務可以說是首要的，也就是優先要務，其意義有兩重：既是基本，也是最重要。」總之，丹尼爾‧高曼自從透過《EQ》（1996）一書引發了人們重視情緒議題之後，又把情緒議題推展到領導的領域，提供領導者一個全新看待組織領導的視野。而這個視野可以簡稱為「情緒領導」。
情緒領導乃是從「情緒」的觀點來看待領導者的作為。以下勾勒出情緒領導的五個基本理念，我們也可以從這五個理念迅速掌握情緒領導的全貌：
第一，要擔任好的領導者，要先照顧好自己的情緒。既然身為領導者，當然本身要能照顧自己的情緒，不能期望組織成員來照顧領導者的情緒。領導者要能掌握自己的情緒，做自己情緒的主人，不被自己的情緒淹沒。也只有領導者具備一定程度的情緒涵養（有關「情緒涵養」這個詞的意義，請參見本書第22頁之簡單說明），才能進一步照顧組織成員的情緒。其實，任何領導者不只是消極地避免被情緒淹沒，更希望能在工作中擁有愉快的心情。畢竟，領導者自己工作起來是否稱心愉快不僅影響自己的工作品質與工作效率，也會影響組織成員的工作品質與工作效率。簡言之，領導者的情緒會帶動整個組織的氣氛與情緒，可能往正面發展，也可能往負面發展，端視領導者本身的情緒能力而定。
第二，情緒領導關注的是一個簡單的事實：人離開不開情緒，人有情感，人有感覺。領導者不能忽視個人及組織成員的情緒。組織中的任何人並非機器中的零件，或任人擺布的工具。一個組織的存在不是只為了組織成員的工作或飯碗，也不只是為了達成組織的任務或目標而已。任何人在組織中工作同時都帶著情緒、情感或感覺，組織領導者如果忽略了人的情緒、情感或感覺，這個組織遲早會出問題，更遑論組織的任務或目標了。情緒對組織的氣氛、組織的績效、組織成員的工作品質都有既廣泛且深遠的影響力。情緒的影響力就像水既能載舟也能覆舟，也就是說，情緒掌握得宜的領導者可以讓組織凝聚成工作愉快、士氣高昂、有效率的工作團隊，發揮組織的最佳績效；反之，則可能讓組織經常陷入愁雲慘霧，導致組織士氣低落、頹靡不振、績效黯淡，嚴重的話甚至可能導致整個組織分崩離析或土崩瓦解。
第三，在整個組織運作中，領導者應該始終把「情緒」念茲在茲地放在心上。領導者的任何作為、決策、行動都會引起組織成員的情緒，可能是正面的情緒，也可能是負面的情緒。除此之外，在任何組織中，時時刻刻都會發生各種大大小小的事件、情境或狀況。組織成員面臨這些事件、情境或狀況時，必然會引發各種不同的情緒。而組織成員的情緒則會進一步影響他們的思想、作為行動或績效。另一方面，組織成員的作為或行動也會深深牽動著領導者或別的成員的情緒。換言之，整個組織中所有成員（包括領導者本身）的情緒、思想、作為、決策、行動等都持續在發揮交互的作用與影響，而情緒則是一項首要的因素。這也是為何丹尼爾‧高曼等人會把「情緒領導」稱為「首要領導」（primal leadership）的原因。
第四，情緒領導意謂著，領導者要能激發組織成員的情緒共鳴（丹尼爾‧高曼等人，2002，p.23），觸動他人的心弦，否則不易導引組織成員的戮力以赴。一個高明的領導者之所以能登高一呼、四方響應，讓組織成員願意死心塌地跟隨著領導者，根本的原因在於能凝聚組織成員之間的情感，引發整個組織的情緒共鳴，發揮組織成員相加相乘的效果。領導者體認到「團隊EQ」的重要性，瞭解組織成員的情緒，也能掌握組織成員的情緒，做組織成員的情緒帶領者。領導者不僅不會被成員的情緒淹沒，甚至能提升整體組織的團隊EQ，使得團隊工作達到最佳的效能。簡單地說，領導者要能激勵人心，要能感動他人。這是情緒領導的極高境界。
第五，領導者經常要化解組織面臨衝突或危機時的情緒衝擊，減少負面情緒對組織的傷害，回歸組織的融洽運作與和樂狀態。任何組織都不可能時時刻刻保持一帆風順，組織內隨時可能產生各種磨擦、抗爭或衝突，甚至面對組織內外各種危機事件。不管是磨擦、抗爭、衝突或危機，都會造成領導者或組織成員大大小小的情緒波動或情緒衝擊。領導者面臨各種衝突或危機時，首要之務乃是盡速化解情緒衝擊，減少組織中負面情緒對組織的傷害，盡速讓組織回歸融洽的運作與和樂的狀態。
簡單地說，情緒領導所關切的面向包括：照顧個人的情緒、照顧組織成員的情緒、影響組織成員的情緒、帶領組織的士氣與氣氛、凝聚組織成員的情感、化解組織面臨衝突或危機時的情緒衝擊、減少組織中負面情緒對組織的傷害等等。更重要的是，領導者面對這些面向時，需要的是一些具體的方法、技巧、作為或策略，才能展現情緒領導的能力。
由於本書的焦點是放在「校長」的情緒領導，我們所關切的乃是身為一個學校的領導者，校長如何展現前述的情緒領導理念。校長的情緒領導包含以下三個基本理念：
第一，校長個人的情緒涵養乃是情緒領導的起步與基礎。一個校長在綜理校務的過程中，必然會遇到許多大大小小令人情緒激盪的事件。如果校長沒有相當的情緒涵養，不僅自己本身會備感煎熬，更會引起許多相關人員（如：教師、家長、學生）的情緒反應，嚴重的話甚至會影響校務的順利推動。如果校長本身的情緒涵養都做不好，不太可能發揮情緒領導的功能。
第二，校長應從個人的情緒涵養出發來「領導學校成員的情緒」，並從以下三個層面來體現情緒領導的理念：一、校長應發揮情緒的影響力，使學校朝正面、積極的方向發展。二、校長應關照同仁的情緒需求，營造一個接納、肯定、激勵的工作環境，使同仁能夠感受工作的價值和享受努力的成果。三、校長應妥善處理校園危機，對所有危機關係人的情緒予以妥善因應，並冷靜面對危機，兼顧事物及人員等危機處理，做出完備妥適的決定。
第三，校長應從個人的情緒涵養出發來「領導學校整體的情緒」，並從以下三個層面來體現情緒領導的理念：一、校長不僅應協助提升學校裡個別同仁的情緒涵養，運用正面情緒來激發同仁發揮教育熱忱，並從中找到工作的樂趣、工作的價值與意義，激發教育的使命感。二、校長應透過培養團隊工作型態，提供同仁校務共同經營，責任相互承擔的機會，直接或間接影響到學校同仁的工作情緒。三、校長應塑造一個具有正向情緒的學校氣氛，不僅讓自己覺得學校氣氛和樂，也讓學校成員常感歡喜快樂。

參、情緒領導的重要性與價值

丹尼爾‧高曼（1996）除了主張「EQ」對個人的重要性之外，多年來也在很多書籍和文章中倡言情緒對領導能力的重要性。在《打造新領導人：建立高EQ的領導能力和組織》一書中，丹尼爾‧高曼等人（2002）認為，領導能力最重要的任務其實是在情緒方面，而創造組織共鳴則是領導者的首要任務。他們除了探討如何增進領導者的EQ，也探討如何提升團隊或組織的集體EQ，讓團隊、小組或任何組織更有共鳴。Cooper & Sawaf （1997）指出，企業上的成功往往是依賴情緒智力，此種能力使得一個人能夠真實地面對自我，且能相當明理地與人相處，能覺察到機會，創造未來。全美各地的許多行政人員、經理人員、專業人員都在歌頌「行政EQ」，而且把有關行政EQ的箴言付諸行動，以便提升他們自己在領導上的EQ，以及他們組織中所有成員的EQ。
由於校長的身份特殊，個人的情緒往往深深影響一個學校裡許多人的情緒。校長個人的負面情緒會引發許多人的負面情緒，學校裡的正向氣氛與情緒也往往需要依賴校長來積極營造。一個學校裡的所有成員當然都希望學校裡充滿和樂的、正向的情緒，而不是經常在愁雲慘霧之中。正向的情緒不僅使人們感覺舒服，更是激發工作動力與提升組織績效的重要來源。
丹尼爾‧高曼（1996）指出，影響任何組織整體表現的最重要因素乃是集體EQ。許多學者（Elias et al., 2002）也指出，各種大小公司都已經逐漸瞭解到，生產力依賴員工的社會與情緒能力。當員工在和同仁或顧客互動之際，能夠管理他們自己的社會與情緒互動時，這些員工通常比較能夠有效改進自己的工作。他們的社會與情緒能力遠比員工過去讀過什麼學校、獲得什麼學位、考試得幾分、學會什麼技術知識等等都來得重要。根據美國勞工部的調查（Elias et al., 2002），雇主們認為青少年最應該擁有的能力包括：如何學習的能力、傾聽與口頭溝通能力、適應力、個人管理（含：自尊、設定目標、自我激勵、個人生涯發展等）、團體效能（含人際技巧、協商、團隊工作）、組織效能與領導力、讀寫算的能力。這些項目中有三個項目屬於社會與情緒能力的範疇。不管是員工或領導階層，情緒涵養與人際互動能力已經逐漸被視為有助益於成功的關鍵能力。任何一個組織、機構的領導者尤其需要有很高的EQ，因為領導者不僅需要穩定的情緒，更要能因應部屬的情緒，否則無法帶領一群人達成組織的目標。因此一個人如果EQ不高，比較難以得到信賴，獲得晉昇到領導階層的機會也比較低。畢竟，一個人受人信賴的程度和他的情緒穩定度有密切的關係。
丹尼爾‧高曼等人（2002）曾指出：「領導者的情緒具有傳染性，會在整個企業組織裡迅速且毫不留情地擴散」。丹尼爾‧高曼所提的集體EQ，指的就是潛藏在組織中的情緒（智商），這種組織情緒會瀰漫於整個組織成員之間，而領導者扮演著決定性的角色。此外，集體EQ愈高的組織，表示其組織氣氛愈融洽，故集體EQ的高低可以代表組織氣氛的優劣，而集體EQ也可作為衡量組織氣氛的指標之一。
對於集體EQ的重視，象徵組織理論未來的發展趨勢。哈佛商學院心理學家夏沙那‧魯伯夫（Shoshona Zuboff，引自韓昌旭，2007）曾說：「曾經有很長一段時間，受企業管理階層重用的人善於操控他人並熟稔叢林爭鬥法則，但是八零年代，在國際與資訊科技化的雙重壓力下，這一嚴謹的管理結構已逐漸瓦解。叢林法則象徵的是過去的企業，長袖善舞的人際技巧則是企業未來。」因此，未來的企業要生存下去，乃至振衰起敝，集體EQ的提升是第一個必修學分。胡光達（2003）也指出，在工作場所中員工為了順從公司的要求與規則，員工會體驗到情緒失調為或情緒衝突，而此議題近年來逐漸受歐美國家的重視，因為情緒失調對組織績效、工作態度與心理及生理健康有顯著負面的影響。陳素子（2003）主張，企業對於情緒智力應多多重視，而且是現代組織生存及競爭的必備趨勢。涂政源（2003）提及Drucker的一個論點：管理者是每一個企業和活力的要素。領導者與組織成員關係互動的品質與績效，是決定企業成敗的關鍵。也就是說，要讓所有成員都能凝聚在一起為公司的共同價值與利益而努力，部門主管扮演著關鍵的驅動者角色。這些主張的共同點就是，任何組織都要重視組織中的集體EQ。
然而，集體EQ的培養或提升有賴領導者本身的情緒涵養。一個領導者必須能摒除偏見，且具有開放的與寬容的心胸。必要時又能善用恰當的溝通技巧來創造團隊的和諧。能塑造團隊的和諧氣氛，才能讓每個人的才華發揮到極致，也可以讓特別有才華的人在此和諧的團體充分發揮才能，成為團隊的利多，否則在對立不安充滿摩擦的團隊中，只能發出有志難伸之嘆（張寶誠，2012）。企業的營運如此，學校的經營亦如是，校長必須放下防衛心、學習尊重、寬容、接受多元的價值觀，提升學校的集體EQ，如此學校的人力才能得到最大的發揮，以提升學校的辦學績效。
綜上所述，校長不僅要提升自己的情緒涵養，也要帶領學校中的同仁提升其情緒涵養，以便提升整個學校的工作EQ及集體EQ，營造和諧溫馨的學校氣氛，成為一位成功的情緒領導者。情緒領導對於學校的影響力是全面性的。一個校長如果的情緒領導做不好，輕者只是影響自己的工作品質，覺得工作不快樂，重者則會影響整個學校的組織運作。
以下根據張梓群（2006）的研究，以及參與本研究的協同校長之實踐經驗與所提供的案例，歸納出四項情緒領導的主要價值：促進身心健康、增進人際關係、營造組織氣氛、達成組織目標，茲一一闡述如下：
一、促進身心健康
身為一校之長，綜理校務，日理萬機，面對社區、家長、同仁、學生等四面八方而來的各種問題與狀況都要能妥善面對與處理，有時碰上校園危機事件或人際間的紛爭，更要承受莫大的壓力去面對。有些校長懷抱遠大的理想與強烈的企圖心去改革校務創新局面，希望能提升校譽，增顯榮耀，卻要面對更多的對立與阻礙，也造成本身更多的壓力與挫折感。何權峰（2002）指出： 無法承受的壓力是百病之源，反覆壓力嚴重影響身體健康，情緒壓力會導致病情惡化，壓力致病如洪水猛獸，其更進一步指出：儘管壓力是大多數二十世紀疾病的根源，但是現代人的壓力都是一些抽象的恐懼、焦慮、憂心與疑慮，並非真正發生在週遭的事在引起反應，而是那些讓我們懷疑正在發生的事、認為可能發生的事，想像中的事在引發壓力反應。
校長面對辦學壓力，校內大小事情，例如校園意外事件、教師管教問題、不適任教師處理、工程或採購品質......等等，皆須概括承受，校長長久處在這些壓力下，如果未能釋放情緒，找到紓解壓力的良方，或是學習情緒涵養的方法，學會調整情緒，便易造成壓力不堪負荷，而致情緒崩解，身心健康受到影響。根據美國一份醫療單位的研究報告表示，有85％到90％的病患，他們的病症都是由於壓力所引起的，因為壓力一來，伴隨的往往是不安、緊張的情緒，日積月累，身體免疫系統下降，自律神經失調，造成生理不適。加上壓力持續不斷，心神不寧下，產生憂鬱、焦慮的心理反應，嚴重者甚至產生心理疾病。
許多校長或行政人員經常抱怨「學校事情太多，壓力太大」，導致身心俱疲。但是，也有些校長可以在忙碌的工作壓力下，維持良好健康。關鍵在於校長是否能以個人的情緒涵養為基礎來領導學校。一個校長如果能持續練習情緒涵養，以寧靜平和的心境去處理外務，讓個人保持「事忙而心不忙」的狀態，減少身心的耗損。因此責任大壓力重的校長更需有正向的思維與良好的情緒涵養去面對各種壓力情境，要隨時能夠自我覺察情緒狀態，能適時轉換自己負面的情緒感受，以寬宏慈悲的心去接納所有的批評與意見，以內省及「靜心」 來排除雜念與焦慮不安，面對該面對的，放下該放下的，自然而然能讓自己心情平靜，穩定安祥，隨時有一股內心的喜悅滿足感汩汩而生，源源不絕，使夜能安枕，日有活力，進而保持良好的身心狀態！
由於情緒領導的先決條件是校長對於自己的情緒保持覺知，同時也能覺知他人的情緒，然後看清情緒的無常性，不受雜念的影響。透過情緒涵養及靜心的訓練，校長可以慢慢調伏自己的心，學會看清自己的起心動念，緣起緣滅，放下執著，開拓新的視野，身心和諧，清明自在。身為學校的領導者，如果能夠涵養好情緒，讓情緒保持在穩定狀態，面對校園經常發生的一些危機事件，也能在正向的情緒下泰然處之，讓身心始終保持平衡，必有助於身心健康。

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