策略就像一本故事書: 為什麼策略會議都沒有人在報告策略? | 誠品線上

スト一リ一どしての競爭戰略

內容簡介

內容簡介 日本亞馬遜網路書店商業類排行第一名長銷書！為什麼策略會議都沒有人在報告策略？深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，但這只是一種替代現象；使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，但這完全不是真的策略；仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，創造源源不絕的競爭優勢。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介楠木 建（Kusunoki Ken）1965年於東京都出生。日本一橋大學國際企業策略研究所教授，專攻競爭策略與創新領域。共同著作包括：《Dynamics of Knowledge, Corporate System and Innovation》(Springer)、《Management of Technology and Innovation in Japan》(Springer)、《Hitotsubashi on Knowledge Management》(John Wiley &Sons)、《知識與創新》（東洋經濟新報社）等。■譯者簡介孫玉珍輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任大學教師、新聞編譯，曾入圍金鼎獎最佳翻譯人獎。

產品目錄

產品目錄 出版緣起導讀 －一部「渾然一體」ヽ「見解透徹」的策略寶典 許士軍前言第1章 策略是「故事」理論與實踐「無意義」與「謊言」之間策略理論化何謂策略？「G理論」何謂「故事」？策略的「變化」和「運作」「故事」不是什麼？1不是「行動清單」2不是「法則」3不是「模板」4不是「最佳實務」5不是「模擬」6不是「賽局」「商業模式」與「故事」「短話」長說比起數字，條理分明更重要日本企業才需要故事擬定策略的有趣之處第2章 競爭策略的基本理論競爭策略與企業總體策略輸贏的標準什麼才是市場導向的經營？企業家與投資者之間的差別業界的競爭結構夏威夷、還是北極？不是策略的東西潮語的功過製造「差異」「差異」中的「差異」定位_主廚的菜單波特的競爭策略論取捨組織能力_廚房裡 1597_11的「假設驗證型訂貨」為什麼無法模仿？豐田的產品開發能力迴避或對抗SP和OC的位置關係SP-OC矩陣SP和OC的混合體_加入時間軸考量SP和OC的對立關係福特和馬自達日本企業偏重OC與復活的模式競爭優勢的來源第3章 從靜止畫到動畫「三張護身符」故事是「第四張護身符」決定支撐射門的那隻腳-故事的競爭優勢傳球-構成故事的要素連結各項措施-故事的一致性1故事的強度2故事的廣度3故事的長度條理分明策略故事的古典名作_以西南航空為例故事化_建構策略的過程交互效果競爭優勢的精隨第4章 以概念為「起」起承轉合的「起」實際的銷售對象和內容是什麼？比起「如何」，「把什麼賣給誰」更重要「明日送達」的價值百貨公司和超商電子商務是「自動販賣機」？一切始於概念重要關鍵惹誰討厭？掌握人類的本性人類的本性不會改變第5章 納入「致勝關鍵」起承轉合的「轉」星巴克的故事1店內的氣氛2開店與地點3營運型態4工作人員5餐點一致性的基礎乍看之下不合理-持續性競爭優勢的來源利用聰明人的盲點蒐集致勝關鍵1萬寶至馬達2戴爾電腦3西南航空4亞馬遜5Askul不是「先見之明」競爭優勢的層次真正的持續性競爭優勢地方都市的辣妹模仿本身會擴大差異迴避致勝關鍵與交互效果不完整構成要素過剩終極的競爭優勢第6章 解讀策略故事案例-二○○四年的Gulliver1日本的中古車業界2「專門收購」3總部統一估價4開店與宣傳5 Dolphinet系統6競爭對手解讀策略故事1競爭優勢與概念2傳統中古車業者的故事3「晚出拳」4兩個「顧客」5故事的一致性6合理的策略無法先行7統一估價的「不合理」8為什麼是「外行人」？9解讀總整理從解讀中獲得的教訓1成長策略必須「朝內」2採取致勝關鍵的勇氣3追究原因第10章 策略故事的「十項基本原則」基本原則一 從結尾思考基本原則二 正視「一般人」的本性基本原則三 用悲觀主義歸納理論基本原則四 講究事情發生的順序基本原則五 從過去構思未來基本原則六 不逃避失敗基本原則七 利用「聰明人的盲點」基本原則八 對競爭對手採取開放以待基本原則九 利用抽象畫掌握本質基本原則十 不由得想告訴別人的事最重要的事

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