TAET: 捷安特攻克全球市場的關鍵 | 誠品線上

TAET: 捷安特攻克全球市場的關鍵

內容簡介

內容簡介 巨大捷安特前執行長親自執筆， 完整直擊捷安特熱銷全世界、達成全球在地化的關鍵！ 首度由內部探索， 揭開捷安特獨一無二的人才培養與團隊合作祕密！ 「常有人來詢問，捷安特能在全球遠距經營管理及培養人才的訣竅， 希望我可以把過去的經驗及自創的獨門武器「神奇的雙三角形」拿出來分享……」 ★為什麼許多知名大廠做不到，捷安特卻可以？ 臺灣的自有品牌不多，能全球經營的更少。巨大捷安特1981年在臺灣推出自有品牌，並從1986年開始全球在地化的耕耘，經過數十年的努力，成為自行車世界三大名牌之一，並在亞洲及歐美先進國家中扎下穩健的根基，許多外國人都以為「捷安特」是他們自己國家的品牌。 他們是怎麼做到的？ 在本書中，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長羅祥安除了分享他們從錯誤中摸索、累積出來的經驗，更首度揭開獨門武器「TAET雙三角法則」讓捷安特得以「自己的人才自己培養」、打造超強競爭力、實現「全球在地化」的祕密。 ★充分賦權＋主動當責，團隊合作成功關鍵 團隊想要高效運作，需要有清楚的戰略、戰術、戰鬥三個層次。誰決定戰略？誰負責戰鬥？作者用兩個大三角形，教你清楚畫出團隊中的角色分工，從此戰鬥不再卡關。 在捷安特內部充分運用的這個TAET雙三角，能讓上司充分賦權、部屬主動當責，整個團隊得以充分溝通、分工合作，互信互助地授權與分責；更重要的是，從此上司不必事必躬親、忙死自己，部屬也不再唯唯諾諾、靜候聖裁，有膽識放手去做。於是，公司得以培育出有能力、有擔當的人才，打造出能夠團隊合作打勝仗的堅實組織。 ★從個人到團隊都適用的膽識養成法，TAET的其他應用 你以為TAET雙三角法則只能用在商業經營領域？不，只要是碰到兩方要為同一個目標攜手努力的情況，都可以運用這個雙三角形，例如上司與下屬討論生涯規畫時、父母想為孩子建立自信心時……而這些，作者都以豐富的實例說明，讓你知道如何透過TAET溝通、分工、協作，發揮最大效益！ ★這本書適合： 一般工作者 專案負責人 新手主管 中高階經理人 企業經營者

各界推薦

各界推薦 ★江宜樺（長風文教基金會董事長）、管中閔（臺灣大學校長）、許士軍（臺灣大學管理學院創院院長）、徐重仁（重仁塾創辦人）、謝金河（財信傳媒集團董事長） 盛讚推薦！ 捷安特由代工到建立自主品牌的過程，其間波濤洶湧，歷程艱辛，無論在經營模式上的巧思，或是在塑造合作無間的團隊文化上的用心，都是值得學習的典範。 ——許士軍 提到捷安特的成功，以往大家都是從外面看，看它從代工走向自有品牌的傳奇故事，以及領導者融合全球經營智慧和臺灣企業特有精神的獨門經營思維。現在這本書由羅祥安先生親自執筆，等於首度由內部「揭密」，揭開它以品牌攻克全球市場的祕密武器……羅祥安先生在這本書裡的經驗分享，有助於打開年輕人的思考視野，我相信對培育臺灣未來人才絕對有很大的幫助。 ——徐重仁 巨大公司能從一間只有三十八人的自行車代工廠，發展成世界三大品牌之一的跨國公司，絕對是臺灣傳統製造業最了不起的奇蹟，而本書作者羅祥安更是「捷安特」成為世界知名品牌的重要推手。許多人都跟我一樣好奇：巨大究竟是如何創造了「捷安特」這個品牌，讓臺灣設計製造的自行車能打進全球市場？這次新書出版，我的好奇心終於得到徹底的滿足。 ——江宜樺

作者介紹

作者介紹 羅祥安臺大商學系畢業，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長。加入巨大機械近半世紀，從一開始只有38人、年產量3800輛自行車的臺中小工廠，躍升為全球擁有一萬多名員工、年營收破新臺幣650億元的跨國企業，把臺灣品牌「GIANT捷安特」推廣至83國，成為全球前三大自行車品牌。從代工轉成自有品牌，再從品牌觀點，將產品思維拓展至服務及通路，一路為開發更好的產品、更好的服務及推廣自行車文化而努力。2016年底與巨大集團前董事長劉金標共同退休。他認為，自己40多年來從經驗和失敗中不斷學習，「如果不給後輩機會，年輕人永遠不曉得怎麼做。」他也期盼讓大家知道，把一件有意義的事，用全生命的力量做好，你就有可能改變這個世界。

產品目錄

產品目錄 〈推薦序〉一流的CEO，真摯的好朋友 江宜樺 〈推薦序〉向標竿學習，立足臺灣，放眼世界 徐重仁 〈推薦語〉值得學習的典範 許士軍 〈前言〉捷安特攻克全球市場的獨門武器 Chapter 1 無限延伸你的視野：巨大捷安特的故事 同業忙著接單出貨時，巨大卻仍在測試產品的品質和性能，當時被業界戲稱為「自行車研究所」。 ．美國自行車榮景的起落 ．三十八人的小工廠 ．艱辛取得美國百年大廠的支持 ．提升技術，脫離紅海 ．從OEM走向ODM ．從代工走向自有品牌 ．被長期策略夥伴踢下水的覺悟 ．團隊合作是全球在地化最大的挑戰 ．使用共同語言的中國市場不能放棄 ．世界唯一專屬女性的自行車 ．誰說同業只有競爭關係？ ．透過自行車三大賽扭轉消費者的印象 ．世界的捷安特 ．捷安特的世界 Chapter 2 上下之間：沒有正確共識和相處之道的問題 老闆很痛苦，對員工有許多不滿和期許；然而，員工也有許多無奈和苦水要吐！ ．老闆的痛苦 ．員工的無奈 Chapter 3 全球在地化的學習：捷安特的遠距經營之道 總部不應高高在上，而是應該把顧客放在最上面，各分公司在其下提供服務，總部則在最下方提供必要的支援，幫助分公司完成各自的任務和使命。 ．「全球在地化」的經營方針 ．捷安特的全球遠距經營心法 Chapter 4 TAET雙三角法則：充分賦權＋主動當責 大家都知道團隊分工合作的重要性，卻往往忽略，「團隊角色扮演」才是良好團隊合作的成敗關鍵。 ．打造互信團隊的關鍵 ．適用於經營管理或人生的黃金正三角形 ．賦權與當責的拿捏 ．TAET雙三角法則 ．TAET活用範例1：開創全新市場，做Only One ．TAET活用範例2：找出可行商業模式，成為經營藍本 ．TAET活用範例3：改變英國人對自行車騎乘的觀念 ．TAET活用範例4：打造公路車的世界 ．TAET活用範例5：取得產品的世界話語權 ．TAET活用範例6：進入中國市場 ．TAET活用範例7：建立產業聯盟，提升整體戰力 ．TAET活用範例8：打造臺灣自行車島 ．TAET活用範例9：掀起歐洲電動自行車風潮 ．TAET活用範例10：反向思考，謀求市場突破之道 ．TAET活用範例11：讓下屬修練心性、發揮所長 ．TAET活用範例12：與下屬一起進行生涯規畫 ．TAET活用範例13：專案充分賦權與當責 ．TAET活用範例14：為孩子建立自信心 ．TAET活用範例15：隨時可以停的最堅強生產線 Chapter 5 組織的共識和默契：以「捷安特之道」為例 參與的各方必須有共識和默契，如果大家的觀念不同，各行其是，再好的工具也無法發揮應有的效果。 ．打造捷安特核心文化的要素 ．自行車新文化的傳教士 Chapter 6 打造服務型結構組織：以威信服人的僕人領導 用這種「服務型」結構的組織表，我們就不會為組織內部的管理而管理，而能夠全員聚焦於如何徹底為顧客著想。 ．把消費者放在最上端的倒金字塔組織 ．人無法被管理，只能被領導 ．互惠雙贏的僕人領導 Chapter 7 自己的人才自己訓練：捷安特的人才樹 樹苗種在盆子裡，只能長成盆栽；希望它長成大樹，就必須提供夠大的空間。真正想愛護好的接班人才，就要盡早給他們更多磨練和揮灑的空間。 ．二意、三心、四力、一精神構成的「人才樹」 ．尋找人才時，學歷重要嗎？ ．培養出有膽識的人才，放心傳承 ．職場有退休，人生沒有 Chapter 8 以全世界為舞臺：臺灣人才的自處之道 只看臺灣，你當然只是小地方的人才之一；只著眼兩岸，你要面對數以億計的對手；如果以全世界為舞臺，沒有人比你厲害！ ．臺灣可以作為世界總部？ ．打破「臺灣很小」的迷思 ．臺灣應有的處世之道 ．丟掉競爭強迫症，思考戰略定位 ．臺灣的人才「很可能」是最優秀的 Chapter 9 兩岸之間的黃金正三角 兩岸之間看似問題層出不窮，其實大多屬於戰鬥層面，只有很小部分是戰術層面；而真正令人遺憾的是，兩岸都忘記了「戰略」考量的重要性。 ．兩岸互動模式的演變 ．兩岸習題，用黃金正三角來解 〈結語〉畫出專屬於你的黃金正三角

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試閱文字

推薦序 : 一流的CEO，真摯的好朋友
江宜樺（長風文教基金會董事長、國立中正大學紫荊講座教授）

在電話上答應羅祥安先生（Tony）為他的新書寫序時，我完全沒有想到這會是如此慷慨分享、真情告白的一本書。
我跟Tony是在2014年認識的。當時巨大公司的劉金標董事長（標哥）以八十高齡決定二度單車環島，我陪騎了花蓮一段路，便跟巨大執行長Tony認識了。Tony邀請我下次跟他完整環島，我也慨然許諾。但當時行政院公務繁忙，根本不可能抽出九天來環島，因此一直等到卸任之後恢復教書工作，才在2017年10月組成長風基金會的單車團，跟Tony及他的夫人吳春蘭女士（Mimi）組成的捷安特追風騎士團，一起完成了九天單車環島的壯舉。我非常感謝Tony的邀請及鼓勵，讓我圓了年輕時代的夢想；更感謝他在環島時教我的「最後絕招」，讓我能夠咬牙騎上南橫壽卡，沒有任何一步是牽車走過。2020年我們又組成家庭團，一起騎上武嶺，飽覽合歡群峰之美。而兩度單車出征，日夜相處，不僅讓我見識到捷安特的技術及服務品質，更讓我跟Tony培養出單車騎士的革命感情。
巨大公司能從一間只有三十八人的自行車代工廠，發展成世界三大品牌之一的跨國公司，絕對是臺灣傳統製造業最了不起的奇蹟，而Tony更是「捷安特」成為世界知名品牌的重要推手。許多人都跟我一樣好奇，想知道：巨大究竟是如何創造了「捷安特」這個品牌，讓臺灣設計製造的自行車能打進全球市場？而單車環島、前進武嶺、微笑單車YouBike等，又是如何風行全臺，變成臺灣人美好生活想像的一部分？我在跟Tony單車環島時，就經常利用休息時間問他這些問題，而Tony也都樂於娓娓道來。只是騎車休息時間有限，因此聽到的答案有點支離破碎；直到這次新書出版，我的好奇心終於得到徹底的滿足。
在這本書裡，Tony分享了捷安特成功征服全球市場的故事。他不僅細數他跟標哥如何認識、如何爭取到為Schwinn品牌代工的機會、如何決定推出自有品牌「捷安特」、如何進軍歐美及中國大陸市場、如何開發女性專屬的Liv品牌，以及如何在事業高峰與標哥一起宣布交棒；更重要的是，他毫無保留地詳述捷安特「全球在地化」理念是如何形成的，以及「TAET雙三角形」的分工及授權負責原則該如何具體落實。他提醒我們一間公司該如何處理老闆與員工之間的關係，也告訴我們一個領導者應該如何制定策略、經營管理、培養人才，以開創自己獨特的經營模式——「不做第一，要做唯一」（One & Only）！每一個真正想要知道企業如何經營、管理、茁壯的人，都可以從Tony詳盡的心得分享獲得無價的啟發。
令人敬佩的是，Tony不只將他的「正三角形理論」（戰略、戰術、戰鬥）用在企業的經營管理上，甚至也應用在中華民國的國家發展策略，以及兩岸關係的敏感問題上。他認為臺灣雖然面積不大、人口及天然資源有限，但是臺灣「小」而「美」、動作「快」而人民「樂」，其實極具競爭優勢。只要我們謙卑不自卑、自信不自大，絕對可以為全世界做出長期重大的貢獻，而且這也是為什麼「捷安特」站上世界舞臺之後，仍然決定將總部永遠留在臺灣的原因。
在兩岸關係上，Tony認為兩岸人民歷經「勢不兩立」的敵對階段、「分別埋頭苦幹」的階段，以及「兄弟聯手賺天下錢」的階段，現在走到了一個「互不體諒，相敬如冰」的階段。眼前看起來問題層出不窮，但其實都屬於「戰鬥」層面的問題，真正值得兩岸領導人好好思考的，是如何激盪出一個以創造世界和平為格局的「戰略」。Tony認為大家都是中華民族的子孫，應該以振興中華民族及中華文化為戰略制高點，秉持「兄弟爬山，各自努力」的精神，輔以「兄弟聯手，分工合作」的戰術，以及「大事小以仁，小事大以智」的戰術，則自然能夠兩岸一家親，貢獻全人類。這種由上而下的全盤思考，跟Tony建議給企業家的經營策略一樣，都是「黃金正三角形」的模式。
閱讀本書就像跟Tony邊騎車邊聊天一樣，是充滿驚喜的愉快經驗。記得我們從東澳出發、北進武嶺時，有一次就在公路邊的草地上擺開簡易的野餐桌椅，開心地吃甜點、喝咖啡，眺望蔚藍的太平洋，讚賞東北角海岸之美。騎車出遊應當如此，思考經營企業之道也當如此。認真、從容、俯瞰全局、腳踏實地，這是我從Tony身上學到的智慧，相信讀者也可以從閱讀本書獲得自己寶貴的心得。


向標竿學習，立足臺灣，放眼世界
徐重仁（重仁塾創辦人）

2016年底，羅祥安先生和劉金標先生共同自巨大集團退休；過沒幾個月，重仁塾就請羅祥安來開講，聊「決策與溝通」。他暢談巨大捷安特一路以來，從三十八人的小工廠躍升為臺灣少數具國際知名度品牌的幾項關鍵決策，慷慨分享背後的關鍵思維，毫無保留，就像他在《TAET：捷安特攻克全球市場的關鍵》這本書裡的無私分享一樣。
在書中，讀者可以看到巨大如何因為長期合作的代工客戶選擇與別人合資去中國設廠，而「化悲憤為力量」，決定以全世界為舞臺推出自有品牌，並且做到讓其他國家的消費者以為「GIANT捷安特」是他們自己國家的——以一個來自臺灣的品牌來說，這真的是很不容易的成就。
更難能可貴的是，提到捷安特的成功，以往大家都是從外面看，看它從代工走向自有品牌的傳奇故事，以及領導者融合全球經營智慧和臺灣企業特有精神的獨門經營思維。現在這本書由羅祥安先生親自執筆，等於首度由內部「揭密」，揭開它以品牌攻克全球市場的祕密武器：TAET雙三角法則。
透過羅祥安先生一一舉例說明，讀者不但可以一窺捷安特「全球在地化」的遠距經營之道，更可以了解他們的祕密武器「TAET」如何運用在決策與溝通上，透過充分賦權與主動當責，養成個人與團隊的膽識。我想，或許就是因為有這項祕密武器，捷安特早已培養出許多有膽識的人才，羅祥安先生才能與巨大集團前董事長劉金標先生一起退休，放心傳承。
我經常思考要如何在這艱困的年代更快速地幫助臺灣的年輕人，我想，首要就是向成功的標竿學習，這也是我創立重仁塾的初衷，希望提供現在的年輕世代更多不同的思維與觀點，鼓勵年輕人向企業或人生的典範取經。羅祥安先生在這本書裡的經驗分享，有助於打開年輕人的思考視野，我相信對培育臺灣未來人才絕對有很大的幫助。


值得學習的典範
許士軍（臺灣大學管理學院創院院長）

羅祥安先生，在我的印象中，可說是巨大公司永遠的執行長，也是和公司創辦人劉金標先生共同打造捷安特成為目前世界性品牌的靈魂人物。目前羅祥安已卸下執行長這一職務，由他回顧四十年來帶領公司由代工到建立自主品牌的過程，其間波濤洶湧，歷程艱辛，無論在經營模式上的巧思，或是在塑造合作無間的團隊文化上的用心，都令人無限感佩，也是值得學習的典範。
個人自1990年開始，即曾多年參與臺灣「精品標誌」（Symbol of Excellence）計畫。這些年來，在這計畫下推出的臺灣品牌，至今仍能在國際市場上熠熠生輝的並不很多，而捷安特即是其中最為成功的一個。現在羅祥安先生願意將他的珍貴經驗分享給社會大眾和業界有心者，個人有幸拜讀，特感親切，並願對本書加以推薦。

試閱文字

自序 : 〈前言〉
捷安特攻克全球市場的獨門武器

2020年可怕的新冠肺炎在臺灣雖然沒有大量病例，但它已給全世界帶來重大而深遠的影響和變化。
疫情發生後，國與國、人與人之間的關係，都從健康和安全的角度被重新定義。電子商務、少接觸的服務、線上學習等將帶來新的生活方式，而減少面洽、居家辦公、遠距管理和新科技的運用，將大大改變人們工作的方式和習慣；國外旅遊的減少，將使大家重新發現自己久居的母國是如此美麗；此外，供應鏈在追求Just in Time（及時生產）的同時，還必須兼顧Just in Case（預防萬一）。這些都是今後我們必須面對的新常態。
過去數十年全球化的浪潮，造就了全世界國際分工和商貿的繁榮局面；亞洲，尤其是中國，成為全球的工廠和新興的市場。但現在的輿論普遍認為全球化似乎已經來到了終點，甚至將開始逆全球化。
不過我不以為然，我認為手機資訊的普及、科技的進步和全球生活型態漸趨同質化的結果，今後全球化的發展非但不會中止，而且還會更快，不過將以一個全新的型態出現，那就是「全球在地化」。這個新趨勢，將給全世界帶來重大的改變和全新的挑戰！
台灣的企業向來以製造和供應鏈管理見長，移往大陸，因為是同文同種，而且只是把相對標準化的作業規模放大而已，所以比較容易克服和適應。但在未來全球在地化的時代，不僅要有克服時空背景和語言文化差異而能在全球在地經營的能力，另一方面，台灣也到了非向價值鍵上方提升來賺技術創新和品牌行銷的錢不可的時代了。這是絕好的機會，但更是非常困難的挑戰。這關過得去，台灣海闊天空；若過不去，未來將寸步難行。
臺灣的自有品牌不多，能全球經營的更少，臺灣企業國際化的路向來走得很辛苦。
有一家知名的電子業品牌，曾勇敢地和外國的公司合併，希望能脫胎換骨，以躋身先進國家之林，結果事與願違。後來高薪敦聘外國的執行長來主持，希望遠來的和尚會念經，前幾年業績雖大幅成長，後來仍不幸以失敗收場。
最近又有一家曾經成功以自有品牌攻占全球網通市場相當分額的公司，因為幾年前創辦人過世之後群龍無首，甚至形成總部指揮不動海外分公司，而全面崩潰的慘痛局面，更令人不勝唏噓！
巨大捷安特1981年在臺灣推出自有品牌，並從1986年開始全球在地化的耕耘，經過數十年的努力，有幸成為自行車世界三大名牌之一，並在亞洲及歐美先進國家扎下穩健的根基。
2016年底，創辦人劉金標先生和我，決定同時從董事長和執行長的位置退休，在業界造成不小的震撼。但是這幾年，在新任的杜綉珍董事長和劉湧昌執行長的帶領下，巨大捷安特不但安全度過中美貿易戰及新冠肺炎的考驗，更逆勢成長、更加茁壯。這證明了當時我們共同退休是正確的決定，也深信公司將能繼續向百年傳世企業的未來邁進。
本來，「全球在地化」的經營只是我們的基本信念和戰略，今日的一些成果也是我們吃盡苦頭、篳路藍縷，在錯誤中摸索出來的經驗累積而已，並不足為外人道。
但沒想到，全球在地化竟然變成今後的重要新趨勢。疫情過後，不少人開始對捷安特能在全球遠距經營管理之道感到興趣，常來詢問，出版界的朋友也三番兩次敦促，希望我能把過去的經驗及自創的獨門武器「TAET雙三角形」拿出來分享。
捷安特身為臺灣企業的一分子，受恩於台灣，當然有義務略盡綿力以為回報。所以思考再三，決定寫這本書，把我們學習實踐過的一些經驗和想法說出來，就教於企業界及社會大眾。
若是本書對臺灣的企業人，或是決定踏上全球在地化征途的有志之士能產生些許參考價值，我會非常高興和由衷地感謝！

試閱文字

內文 : Chapter 1　無限延伸你的視野：巨大捷安特的故事

患難見真情
1977年，美國百年自行車大廠Schwinn開始向巨大買車。第一年先用他們的副牌「World」試買了兩萬五千輛，銷得很成功；第二年納入Schwinn正牌的「Sprint」型號，成長為一年十萬輛的暢銷入門車。至於Schwinn的高級車種「Traveler」，則繼續向日本採購。
1979年秋天，Schwinn的人循例來亞洲拜訪供應商，決定下個年度的產銷計畫。這次他們先來臺灣，再去日本。在臺灣時一切順利，會後送他們搭機去日本；不料隔天晚上，執行副總裁艾爾．弗里茲突然打電話給我，說他們次日將搭機再回臺灣。我們丈二金剛摸不著頭腦。
第二天接到他們才知道，因為日圓大幅升值，日本那兩家公司外銷歐洲和美洲的自有品牌跑車業務幾乎歸零，而日本國內又完全沒有跑車市場；換言之，他們變速跑車的生產，只是單純為Schwinn而已，食之無味，棄之可惜，不但沒有經濟價值，更造成沉重的負擔。所以，兩家公司不約而同在剛開完不久的董事會中做出重大策略改變的決議：全面放棄外銷業務，專注經營日本國內市場。
突如其來的變動，對Schwinn來說有如晴天霹靂，所以他們立刻趕回臺灣，看巨大能否在最短時間內，承接「Traveler」所有的訂單。
我們立刻成立緊急專案，與Schwinn技術副總法蘭克．布里蘭多的產品團隊同步密切配合，在五個月後就順利生產供貨了。
因為這個突如其來的變化，Schwinn每年向巨大購買超過三十萬輛車子，而巨大也幸運地成長為年產四十萬輛自行車的大廠。
1980年秋天，我們和Schwinn的業務一切順利，公司也終於有了合理的獲利。我懷著愉快的心情去義大利參加米蘭國際自行車展。車展結束的前一天，忽然接到Schwinn高層的緊急電話，要我在米蘭多留幾天，他們一組高層人士已經出發，要到米蘭和我會合。我問能否先讓我知道是什麼事，他們說一切要等到見面才能談。
原來那段時期，正是美國罷工風潮最盛的時候。Schwinn是百年家族企業，一向待員工如家人，從來沒想過有一天會有罷工的風險。但那時勢力最大的汽車工人工會，仗著幾次汽車廠罷工成功的大好形勢，開始鼓動各行各業的工會與他們串聯，並由他們指導進行罷工。不幸的是，美國指標性的名牌老廠Schwinn被鎖定為下一個目標。
到米蘭跟我碰面的小組組長傑伊．湯利是他們公司負責公司治理、法務及特殊專案的副總裁，根據他的判斷，全面罷工很有可能近期就會開始，而且一旦開始，可能會持續至少一年以上或更久，後果無法預料。一旦發生，Schwinn手上的庫存只夠支撐四個月；四個月後，一千八百家品牌專賣店將面臨斷炊停業、甚至倒閉的命運。
所以他們包括產品、技術、業務、採購的整組人，專程飛到米蘭找我，就是要討論巨大是否願意且能夠幫忙——所謂幫忙，指的是巨大能不能在短期內，就承接原來芝加哥生產的所有車種，包括我們從未涉足的室內健身車。
我聽了頭皮發麻。先不說大量新車種同時開發轉移的工作量和品質技術難度，現實上，巨大工廠的產能最多也只有五十萬輛而已，新產能要如何快速地生出來？
我告訴傑伊，我們一定會全力以赴，但請給我兩天時間，再給他們答覆。
當晚，我緊急打電話給標哥商量大計。我們都認為，巨大有今天，Schwinn是恩人，如今他們有難，道義上我們應該盡全力協助。
策略既定，我們便兵分兩路。我必須立刻開始和Schwinn的小組成員進行車種、物料清單、技術圖面、品質規範、數量和成本等的全面盤點，設立專案，為承接移轉做基礎準備工作，爭取時效。
在地球的另一邊，標哥緊急召開董事會，取得大家的共識和支持後，立刻進行幾項專案：一是取得銀行資金的支持，二是物色立即可用且夠大的廠房（因為沒時間蓋），三是連繫主要設備廠商，確認供應能力和交期。
四十八小時後，我再次和小組碰面。我告訴傑伊，Schwinn有恩於巨大，我們會全力以赴協助他們，而且已經買下新廠房、訂購了主要設備，立刻要開始建造百萬產能的新廠。
小組成員幾乎難以置信，含淚向我致謝。傑伊還很誠實地提醒我，他們並不能承諾，罷工結束後這些車種不會移轉回美國生產，但他們萬分感激我們願意伸出援手，未來也一定會盡量考慮我們的立場。
我總結道：「患難之交才是真朋友！」大家捲起袖子，開始幹活吧！
一年內，我們日夜趕工，依計畫好的先後次序，成功承接了所有車種，包括室內健身車。
Schwinn的芝加哥工廠在罷工兩年後被廢棄，他們後來在密西西比州建了一座三十萬輛產能的新廠，並繼續維持約75%的量向巨大採購。雙方成為合作無間的策略夥伴，而巨大的產量也突破一百萬輛，成為臺灣第一、亞洲第二的自行車公司。

被長期策略夥伴踢下水的覺悟

OEM業務順利成長，原以為公司就可以如此順利地長期發展下去。
沒料到好景不常，占我們75%業務量的Schwinn因為家族事業世代交替的關係，改朝換代。一開始仍蕭規曹隨，維持即定的策略方向，並與巨大維持密切的夥伴關係，公司也很正常地成長發展。
但若干年後，原有的優秀「自行車人」老幹部紛紛被安排提早退休，而新加入的經營陣容大多是來自外界、具備財務併購背景的人，他們自己不愛騎車，對產品沒有興趣、對自行車行業不熟悉，與巨大也完全沒有過去的革命感情，不重視長期培養好夥伴關係的重要性和價值。在他們的觀念裡，供應鏈只是下訂單、做生意而已，隨時可以取代或更換。
所以幾年後，在不出資就能擁有一半股權的優惠誘人條件下，Schwinn答應與香港一家自行車公司合資去中國大陸設廠。顯而易見，未來這個合資廠可以順利生產時，勢必逐步取代他們給巨大的訂單。
如此重要的決定，以巨大和Schwinn之間多年的密切關係，我們卻在他們對外公布前的最後一刻（二十四小時前）才被告知。真是情何以堪，令人心寒不已。
我忍不住向他們抱怨，怎麼可以這樣子對待一個曾多次不計一切拯救Schwinn於危難、忠心耿耿的策略夥伴？
他們的答覆只有簡單的一句話：「公事公辦，在商言商！」
對才剛長大的巨大，這是驚天動地、生死存亡的緊要關頭，讓我們徹底覺悟只為人代工的最終宿命。痛定思痛之後，我們決定採取「自有品牌和OEM客戶並重」的長期戰略，並在1986年勇敢地從歐洲開始推出自有品牌「GIANT」。
雖然我們在臺灣有推出捷安特品牌的五年經驗，但相較於歷史已經超過兩百二十年的自行車發源地歐洲而言，當年的臺灣市場只不過是小學程度而已。
而且我們所稱的歐洲，實際上是由許多語言文化國情都不同的國家組成，且各國都擁有歷史悠久的自行車名牌和通路，以及高品質且設計精良、適合當地使用環境和需要的全產品線。就憑才十五歲、以代工起家的巨大，要在全世界範圍挑戰自有品牌，真是不自量力、難似登天！
我們就像忽然被人推入水中，為求生存才不得不開始掙扎學游泳。


Chapter 4　TAET雙三角法則：充分賦權＋主動當責

在第二章，我談了許多上下之間的問題，老闆的痛苦、員工的無奈。
而在第三章，巨大捷安特在數十年的全球在地化過程中，似乎相當程度地克服了這些問題。也許你會好奇，我們是怎麼做到的？
說實在話，在一般經營管理上，我們與其他公司的做法並沒有很大的不同；我們採用的一些管理實務工具，也大多是大家耳熟能詳的。如果說我們和別人真有什麼差別，可能是我們在領導統御這個課題上，有些不同的領會和做法吧！
接下來，就讓我們來探討有關領導統御的一些似是而非的觀念。此外，我還要跟大家介紹至為重要的「黃金正三角形」，以及我為了兼顧充分賦權與主動當責，在全球在地化實務工作中體會發明的祕密武器——TAET雙三角形。

適用於經營管理或人生的黃金正三角形

所謂經營就是「做對的事」，所謂管理就是「用對的方法」，所以「經營管理」就是選擇「對」的人，用「對」的方法，把「對」的事情做好，並且持續改善，精益求精。
從層次上來說，經營是「戰略」，管理是「戰術」，執行是「戰鬥」。用圖4-1的「黃金正三角形」來表示，應可一目了然。
在經營管理上，必須先有正確的經營戰略，由戰略來領導戰術管理，再按照戰術去執行作戰。以這樣的正三角形，才能根基穩固，由上而下依序連結，有條不紊，按部就班，完成共同的使命目標。
人生也一樣，必須先有正確的信念和願景，再導引出各種想法和計畫，然後據此展開具體的行動。以這樣的正三角形，人才不會徬徨、迷失方向，而能找出正確的道路，並在此道路上不屈不撓、永不放棄地前進，達到人生目標，成就生命的意義。

賦權與當責的拿捏

因為有戰略、戰術、戰鬥三個層次，所以賦權與當責是絕對必要的。
常常聽到老闆對下屬說：「我完全授權給你，你要負全部的責任。」但是在戰略層次，下屬能完全當責嗎？老闆就沒有責任嗎？會不會變成放任呢？
另外，說是完全授權了，但在戰術的選擇和戰鬥進行中，若看到下屬的偏差或不足，哪個老闆能不插手？這個責任又該誰來負呢？
打高爾夫球，握杆是最基本、也是最重要的。握得太緊，會僵硬得無法揮出速度和力量；握得太鬆，又無法控制正確的擊球面和方向，球杆甚至會脫手飛出。經營管理也一樣。管得太緊，組織的速度和力量出不來；管得太鬆，又怕放任組織發生重大錯誤。授權和負責的適當點到底要如何拿捏，實在是個很傷腦筋的問題……

TAET雙三角法則

大家都知道團隊分工合作的重要性，卻往往忽略，「團隊角色扮演」（Team play）才是良好團隊合作的成敗關鍵。
被應該如何授權（Authorization）與負責（Responsibility），以及如何促進團隊分工合作困擾多年之後，我終於領悟到，不是要授權和負責，而是應該賦權（Empowerment）和當責（Accountability）才對。於是我創造了一個「雙三角形」，來界定成員在團隊中扮演的角色。在巨大內部，大家稱這個圖形為「Tony’s Team Play Chart」（Tony是我的英文名字）；而在這裡，我想把它正名為「團隊當責賦權雙三角形」（Team Accountability Empowerment Triangles／TAET）。
如前所述，經營管理是由戰略、戰術、戰鬥三個層面組成的（如圖4-2）。在圖的左上方寫上總部執行長，右下方寫上各國戰略事業單位的總經理，現在就來看看雙方如何扮演各自的角色、分工合作吧！
事業單位的總經理要能自主當責地經營該國的任務，必須有正確的戰略、可行有效的戰術，然後勇敢努力地執行作戰計畫，達成任務目標。但他需要確認他的戰略和目標是否正確、是否符合總部的要求，而可被充分賦權。此外，他的戰術可能也需要總部及其他單位的配合協力，甚至在實際作戰時可能需要特別的支援，如此他才能擔當起總經理的責任。
而從執行長的角度來看，在充分賦權之前，他必須確認該事業單位的戰略是否正確且與全球戰略一致，具體目標是否符合他對該事業單位的期待或要求。此外，他也想了解總經理提出的戰術和具體作戰計畫是否有效可行，以及確保和其他相關單位的戰術目標充分連結。而對於總經理提出的任何希望執行長支援的事，他也非常樂意提供。
顯然，這個事業單位包含戰略、戰術、戰鬥的整個經營計畫，必須由總經理和執行長兩人共同協力才能完成。但要怎麼做呢？意見分歧時要聽誰的？成敗責任要怎麼分擔？
讓我們把圖4-2從右上角到左下角畫一條斜線，就變成兩個三角形了。
右邊那個正的三角形，是事業單位總經理最後要完成的戰略、戰術、戰鬥計畫；左邊的倒三角形，是執行長要扮演的角色，來協助總經理完成他的正三角形。
在討論戰略時，因為總經理只能就該事業單位所在國的市場及競爭實況提出策略想法，只有執行長才擁有總部所有的情報，了解整體策略和公司的企圖心。
所以，最後戰略的決定，事業單位總經理占25%的分量，執行長占75%。
在共同討論戰術時，總經理和執行長各占50%。
至於戰鬥執行面，則是以事業單位為主，所以總經理占75%，執行長只占25%。
把這些百分比帶進去，就變成了完整的「TAET雙三角形」（如圖4-3）。
根據這樣的角色分工，兩人都必須具備專業能力，並且做足功課，互相信賴且能被對方信任，相輔相成，結合兩人的智慧和經驗，共同為該事業單位選定對的戰略，策畫對的戰術和作戰及支援計畫，並訂定共同的可行目標。
根據雙方共同完成的「TAET」，總經理可以被充分賦權，自主當責地經營管理。執行下來萬一不幸失敗了，戰略上的錯誤，由執行長負責任；戰術上的錯誤，兩人共同負責；若戰略和戰術都對，但執行失敗了，則總經理要負責任。倘若經營環境突然發生重大變化，非修正原訂計畫不可時，則因為雙方對共同完成的TAET有充分了解，就可以很快討論出因應之道。
透過TAET這兩個三角形，賦權和當責都可明確地進行，通過團隊角色扮演做到有效的分工合作，並建立彼此的信心和團隊合作的精神。在幫助事業單位順利成長、完成任務的同時，更重要的是，公司也訓練出了優秀的經營管理人才和團隊。

TAET活用範例1：開創全新市場，做Only One

1986年，我們在荷蘭成立了捷安特歐洲公司（Giant Europe／GE），一開始努力嘗試，希望推出高級公路跑車。但是，一個名不見經傳的公司想要和歐洲那些擁有百年歷史及賽事冠軍的名牌公司相爭，簡直是以卵擊石。
不得已，只好改進攻傳統的實用車市場。然而，歐州各國的需求都不相同，開發製造非常不利，難以產生規模經濟。而且，各國早已經有根深柢固的當地名牌和通路，市場上根本不需要另外一個牌子。因此前三年，捷安特歐洲公司高不成低不就，經營得十分辛苦。
1990年，我和歐洲公司的李奧及楊恩在徹底走訪市場後，坐下來面對現實，檢討歐洲公司的未來。
我建議，既然打不過，不如就放棄歐洲原有的主流市場，開創全新的市場，做Only One。
當時美國已經開始局部流行山地車，雖然還不成氣候，但我們已經掌握了開發及山地車必要的電焊製造技術，並深信未來這會是很重大的趨勢。然而，當時歐洲完全以傳統的銅焊工藝生產歐洲式的正統自行車，對於美國人拿來玩的山地車，歐洲的名牌認為是離經叛道的小眾，嗤之以鼻，完全不重視。
當我建議引進美國的山地車到歐洲販賣時，我們的總經理李奧哈哈大笑，認為絕不可行。
我問他為什麼，他說我們的主力市場在荷蘭，而荷蘭之所以叫作「Netherlands」，是因為這個字是「低於海平面的土地」的意思。全荷蘭都是平的，唯一的一座所謂的「山」，也只有八十七公尺高，誰會需要山地車？
經過多番討論，最後在我的堅持下，仍決定以山地車為主軸，建立「Only One美式品牌」這個基本戰略。而戰術上，我們要開發「有歐洲特色的山地車」，以美國山地車堅固而粗獷的車架造型，搭配粗壯的輪胎和前叉避震功能，但改良騎乘的車架幾何，並設計各種日常使用的置物架、車燈、車鎖、停車架等附加選擇。
換言之，我們要開發一輛全功能、全地形、全路面的全新自行車，輕量、加速性快又好騎，讓年輕學生及大眾平日可以作為通學或短程代步用，假日又可以在沙子或石頭路面、甚至在樹林的林道上盡情休閒玩樂。
至於作戰計畫，我們選擇荷蘭和德國為主戰場。在荷蘭以我們原有的自行車通路為主，在德國則與擁有五百家結盟自行車店的ZEG合作，以求速效。
當時我對李奧和楊恩說，戰略方向的成敗我負全責，請相信我的決斷；楊恩和臺灣的開發部門成立專案，迅速開發有歐洲特色的山地車；李奧則在通路及行銷方面提前部署。大家分工合作，盡力而為。
半年後，新產品推出大熱賣，轟動了整個市場，造成流行新趨勢，供不應求。
由於歐洲廠家措手不及，直到兩年後才陸續跟上，這提供了捷安特建立品牌，以及在歐洲各國快速崛起的良機。
這波由我們帶動的新熱潮足足延續了八年之久，也給了捷安特黃金八年和豐厚的利潤，奠定良好的基礎。
在那時候，我們還沒有所謂TAET的觀念，只是很自然地這樣進行了。
現在回顧，當時的分工可以歸納成圖4-4。

最佳賣點

最佳賣點 : ★《商業周刊》1729期書摘推薦★
運用「TAET雙三角法則」，培養有膽識、有共識的人才！
戰略、戰術、戰鬥三層次，配合充分賦權＋主動當責，
讓團隊分工明晰，攻城略地毫無後顧之憂！