部屬比你聰明怎麼帶? 向愛因斯坦的老闆學領導 | 誠品線上

Einstein's Boss: 10 Rules for Leading Genius

內容簡介

內容簡介 要軟爛部屬動起來，不如讓聰明部屬火力全開。 聰明員工是寶，但也很難搞。 向天才的老闆學習管理的手腕， 10大守則有效收服菁英部屬。 ＼＼只要團隊裡有一名能幹部屬，你就能從本書受益。 美國管理協會嚴選好書；亞馬遜讀者★★★★★好評。／／ 帶領聰明部屬，就像養了一群特立獨行的貓科動物， 外表看似高傲，但內心對自我的批判可能比你還嚴格， 只要能收服聰明部屬，他們就是讓團隊起飛的寶。 ◤管理聰明部屬與一般員工的方法大不同。 ／切忌下指導棋 要軟爛部屬做事必須給予明確指令，但明確指令對於做事有主見的聰明部屬來說，除了容易招致反彈，也會扼殺他們的創意。 ◤向愛因斯坦的老闆學習，令70餘位天才折服的管理藝術。 愛因斯坦是家喻戶曉的天才物理學家，但鮮少有人留意到他的老闆亞伯拉罕．弗萊茲。弗萊茲沒有過人智力，旗下卻網羅 30 位諾貝爾獎、38 位菲爾茲獎得主，他運用獨特的管理手腕，帶領他們發光發熱，締造 20 世紀最輝煌的科學成就。（例如第一台有記憶體的電腦）。他適才適性的管理方法可以濃縮成 10 條守則。 ◤10大守則，讓聰明部屬從傲嬌難搞變成團隊的寶。 ／找面鏡子，認清自己不是天才的事實。 不用忌妒部屬的才華與成就，不妨把焦點轉移至自己所擔任的伯樂角色，就像天才 能發現微波爐的原理，但背後的管理者才是為微波爐找到日常普及用途的推手。 ／學習傾聽創意 柯達曾有員工率先發明數位相機卻遭打壓，百視達曾有機會收購網飛卻做了錯誤判 斷，兩家公司皆因領導人未能傾聽部屬的創見而錯失廣大的藍海商機，傾聽創意4 招可避免你淪為公司垮臺的元凶。 ／把新目標包裝成挑戰，讓部屬自動上鉤。 別讓部屬只做想做的事，而要做對團隊有益的事。一般主管硬推著部屬朝新目標前進，但優秀的領導人會把目標包裝成挑戰，激發聰明部屬的興趣。書中教你如何勸進最抗拒改變的3種部屬：憤世嫉俗、擔憂恐懼和自以為是。

各界推薦

各界推薦 ＼＼有感推薦／／ 洪雪珍╱斜槓教練 黃大米╱作家 陶韻智╱德豐管理顧問公司合夥人 洪世章╱國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授 楊千╱國立交通大學榮譽退休教授 盧希鵬╱國立台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授 謝明慧╱國立台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長 不只是真實的歷史人物，即便是漫畫裡的角色，也能告訴我們管理天才部屬的道理。電影《復仇者聯盟》中的眾多超級英雄裡，若論起特異功能，美國隊長肯定不是最突出，但他卻是大家公認的領導者。不像鋼鐵人的自以為是，美國隊長總是表現出安靜、願意傾聽大家說話的態度（守則三）；也不像黑寡婦的神祕難以捉摸，或是雷神索爾的衝動愛逞強，美國隊長的正直、公正、無私代表的即是「透明化領導」（守則四）。而讓《復仇者聯盟》裡的超級英雄發揮最大戰力的領導方式，無疑是要改變我行我素、獨來獨往的天才行為，發揮一加一大於二的精神（守則五）。 ――洪世章，國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授 一流的老闆帶領一流的幹部，二流的老闆大多聘用三流的人。一個管理者經常需要帶領團隊中各種專長比自己強的員工。本書作者透過分享愛因斯坦的老闆弗萊茲創立普林斯頓高等研究院、管理由全球知名菁英組成的團隊的故事，歸納出幾條管理優秀人才的守則讓我們參考。 ――楊千，國立交通大學榮譽退休教授 每一位有幸集結了天才員工的主管，都能從本書學到管理的要點，發現自己如果更早看到這本書，事業必定做得比今天更成功。赫羅馬斯的寫作風格簡單易讀，卻也道出非常深奧的教訓。 ――吉姆．亞當斯（Jim Adams），昂可輸電公司董事長，前西南貝爾電話公司執行長 說服一群聰明人團結合作，有點像是養了一群智力高超的大型貓科動物，這是領導人最困難的任務。我們能從亞伯拉罕．弗萊茲和愛因斯坦的關係中學習，了解領導人籌組天才團隊的祕訣。 ――彼得．阿格雷（Peter Agre）醫學博士，二○○三年諾貝爾化學獎得主，約翰．霍普金斯大學瘧疾研究所所長 作者巧妙地透過本書告訴我們，愛因斯坦和其他天才即使有傲人的才華，若沒有人有技巧、有組織地領導他們，天才的聰明才智也許永遠無法開花結果。 ――艾德．凱利（Ed Kelley），前USAA房地產公司（USAA Real Estate Company）執行長

作者介紹

作者介紹 羅伯特．赫羅馬斯醫學博士 經驗豐富的行政主管、導師、科學家與執業醫師，現任德州大學聖安東尼奧醫學中心（University of Texas Health Center in San Antonio）羅札諾．隆醫學院（Lozano Long School of Medicine）的院長，負責領導由一千三百名醫師、科學家以及八百名實習醫生組成的醫學院，並親自督導設計癌症新藥的研究室。他現在於德州聖安東尼奧居住與工作。 克利斯托福．赫羅馬斯哲學博士 曾於紐約市福坦莫大學（Fordham University）教授倫理學，現在於佛羅里達大學保健組織（University of Florida Health）擔任專案經理。朱崇旻 曾在美國居住九年，以閱讀為樂，現於台北讀生化科技。喜歡翻譯時推敲琢磨的過程，並認為無論是什麼題材的書，譯者都應該忠實表達出作者的立場。興趣包含寫小說、武術、室內布置和冬眠。

產品目錄

產品目錄 目次 作者的話 前言：愛因斯坦的老闆 第一章 辨識天才型員工 第二章 徒有天才型員工還不夠 第三章 守則1：找面不會說謊的鏡子 第四章 守則2：別當部屬的絆腳石 第五章 守則3：安靜，傾聽部屬說話 第六章 守則4：透明化領導 第七章 守則5：煉金術比化學更管用 第八章 守則6：你的過去不等於未來的真理 第九章 守則7：心無旁騖 第十章 守則8：達到心與腦的和諧 第十一章 守則9：讓願者上鉤 第十二章 守則10：接受危機 後記：在別人身上看見自己

商品規格

最佳賣點

最佳賣點 : 要軟爛部屬動起來，不如讓聰明部屬火力全開。

聰明員工是寶，但也很難搞。
向天才的老闆學習管理的手腕，
10大守則有效收服菁英部屬。

試閱文字

內文 : 第十一章 守則9：讓願者上鉤

以願景為餌

領導人要如何激勵聰明部屬呢？最好的辦法，就是以願景為餌。到了一九三○年，愛因斯坦認定自己在德國沒有未來，所有發展機會都因納粹黨勢力漸增而受阻，他開始思索是否該接受馬德里、巴黎、萊頓、牛津、土耳其、耶路撒冷希伯來大學或加利福尼亞理工學院的邀請。多到數不清的知名大學與研究機構向愛因斯坦招手，他最後選擇了弗萊茲與普林斯頓高等研究院，為的正是弗萊茲告訴他的願景。
加州理工學院校長羅伯特．密立根（Robert Millikan）試圖網羅愛因斯坦，已經不是一、兩年的事，他在相當短的時間內籌組實力堅強的數學與物理團隊，並用實驗驗證愛因斯坦於一九○五年提出的理論，證實光有粒子的特性。在當時，高等研究院不過是弗萊茲腦中的一個想法，一個得到班伯格兄妹支持的想法，愛因斯坦在加州理工學院當客座教授時，弗萊茲前去拜訪密立根，討論他對普林斯頓高等研究院的規劃。
弗萊茲表示，他不敢冒昧邀請全世界最著名的科學家到高等研究院工作，更何況當時密立根正試圖說服愛因斯坦留在加州理工學院，弗萊茲和愛因斯坦都是密立根的客人，弗萊茲若在此刻邀請愛因斯坦未免太過失禮。
最後，愛因斯坦解決了問題，他人還在加州理工學院時便主動聯絡弗萊茲。眼見機會的大門開啟，弗萊茲便把握時機約愛因斯坦見面。第一次見面時，弗萊茲稱讚愛因斯坦高貴的舉止與「不加修飾卻又魅力十足的談吐，還有真誠的謙遜」令他著迷，兩人在加州理工大學的走廊來回散步，聊了超過一小時。愛因斯坦接下來還有別的行程，他在經人提醒三次後才捨不得地離開。
數月後，弗萊茲到牛津拜訪愛因斯坦，兩人大部分時間都在牛津大學校園裡散步，討論弗萊茲成立高等研究院的規劃。弗萊茲表示愛因斯坦若加入高等研究院，他願意答應愛因斯坦的所有條件，愛因斯坦當時並未明確表態。
在試圖說服愛因斯坦的時期，弗萊茲也向哈佛大學數學家喬治．伯克霍夫（George Birkhoff）提出邀請，伯克霍夫回信接受，後來卻公開宣布自己將留在哈佛，傷害了高等研究院的聲望，降低其他科學家加入弗萊茲團隊的意願。弗萊茲為伯克霍夫的公開拒絕感到氣憤，但對外仍保持樂觀積極的態度，他沒有報復伯克霍夫，而是更加努力招募愛因斯坦。
弗萊茲和愛因斯坦個性迥異，弗萊茲行事乾淨俐落、熱情積極、有條不紊、感情方面很專一，也很寵愛小孩；愛因斯坦則向來衣衫不整、個性溫吞、生活混亂、感情生活很複雜，很少和自己的小孩互動。儘管如此，愛因斯坦還是認同弗萊茲擘畫的願景，深受與世隔絕的普林斯頓高等研究院與專注於研究的生活吸引。
弗萊茲特地前往愛因斯坦位在德國鄉下的家，再度提出邀請，愛因斯坦這回同意將自己的條件寄給弗萊茲，並告訴弗萊茲他「想到這件事就非常激動」。弗萊茲的種種努力終於有了回報，他得到愛因斯坦的允諾後回到美國，也利用愛因斯坦的聲望，在經濟大恐慌初期重新獲得班伯格兄妹的金錢資助。
弗萊茲和愛因斯坦協商時有兩個優勢：他能支付高於其他大學或研究機構的薪水，再加上他為高等研究院擘畫的願景十分有說服力。密立根得知愛因斯坦將加入高等研究院而非加州理工學院，當然很不悅。密立根向弗萊茲抱怨他偷走了愛因斯坦，也商請弗萊茲允許愛因斯坦把一半時間分配給加州理工學院，畢竟加州理工學院的物理研究遠勝於普林斯頓高等研究院，而物理學正是愛因斯坦專精的領域。愛因斯坦若去了加州理工學院，更能夠發揮創意，但密立根是個軍國主義與民族主義者，愛因斯坦極度厭惡這種人，此外，密立根不久前收了一位納粹支持者的巨額捐款，允諾不讓任何人在加州理工學院進行反德運動，這件事如果被愛因斯坦知道，兩人的關係勢必交惡。密立根沒能說服愛因斯坦加入他的學校，是因為他傳達的願景沒能觸動愛因斯坦。

個人的誘因

弗萊茲在邀請愛因斯坦的過程中，還有一些值得注意的小細節：他知道愛因斯坦喜歡自然與靜僻的環境，於是把高等研究院描述成一個寧靜的鄉村隱蔽處，沒有城市的喧囂，沒有一般大學煩心的事務與學生教學，科學家能專注做研究。普林斯頓周遭是農地與樹林，愛因斯坦可以安靜地散步。愛因斯坦也很喜歡乘船出遊，於是把小船停靠在附近，以便隨可以搭船出航，享受在船上的時光。
邀請愛因斯坦演講的人不計其數，另外還有許多學術與研究機構試圖挖角，但普林斯頓是愛因斯坦最能夠舒適生活的場所。弗萊茲比誰都了解愛因斯坦對自然環境與個人時間的渴望。

金錢與動力

大部分組織都認為員工獲得的報酬愈高，愈會努力工作，這裡指的報酬不光是金錢，也包含其他形式的酬勞，像是工作穩定性、額外津貼與伴隨職位而來的社會地位。
報酬確實能激勵員工，但別以為薪水與福利就等於工作動力，動力還包含了影響世界的使命感。聰明部屬選擇工作時，除了考慮報酬，還會考慮這份工作是否能提供他們動力，一個只有報酬卻缺少動力的工作，只會讓部屬愈做愈感到疲憊，等到部屬難以忍受就會選擇跳槽。
雖然金錢不是驅使聰明部屬工作的全部動力，但如果他們覺得自己沒有得到應得報酬，他們會感到不滿，被人占便宜的憤怒會使他們分心。當部屬獲得的報酬不足以讓讓他們舒適生活，他們就無法專心工作。
在過去的工業時代，勞工在工廠裡從事重複性的勞動工作，金錢是很有效的工作動力。但現在的工作性質轉變，重複性工作改由機器代勞。大部分的新發現都奠基於理論之上，發現新事物，也許要經過很多年才會找到應用途徑。弗萊茲也知道新發現與實際應用之間存在時間差，他在〈無用知識的用處〉（The Usefulness of Useless Knowledge）一文中指出，由於沒有人可以確切知道哪些發現最後能化為實用產品，人們應該支持為研究而做的研究。大多數領導人生活在由酬勞定義的舒適環境裡，從修習管理課程開始就被教導用酬勞激勵員工。聰明部屬的領導人必須給付部屬足夠的酬勞，至少別讓他們為錢煩惱，他們才有可能專注工作。
解決酬勞問題的一種方法，就是支付給部屬超乎他們認為自己該得的數目。愛因斯坦要求的薪資低於弗萊茲原本預計給他的數目，弗萊茲在招募愛因斯坦的最後一次面談中，還得說服愛因斯坦收下較高額的報酬。弗萊茲並沒有因為愛因斯坦的要求較低，就給予低薪，將多的錢留作他用，反而竭力說服愛因斯坦收下較高額的薪水，避免愛因斯坦事後認為自己的報酬不公。

創新的喜悅與誘惑

很多菁英團隊的領導人都明白自己無法強硬要求部屬改變前進方向，所以會試探性地把部屬輕輕推往新方向，鼓勵他們朝領導人希望的目標前進，但沒有禁止部屬探索其他選項。諾貝爾經濟學獎得主理察．塞勒（Richard Thaler）曾說，「輕推」就是用每個人最原始的欲望打動人心……大部分人都會受這些欲望鼓惑，聰明部屬的欲望卻可能和一般人截然不同。
最近，我底下的一位小主管說「輕推」方法不管用。這是為什麼呢？答案是，他採用的是對自己有效的輕推方法，卻無法打動他的部屬，我們必須用特殊的輕推方法才能打動聰明部屬。
對他們而言，發現新事物的喜悅極具吸引力，他們意識到新發現的關鍵時刻會感到欣喜若狂，甚至震驚到屏息。他們會充滿感恩，彷彿自己不夠格發現如此重要的新事物，同時又會喜不自勝，覺得自己所向披靡。聰明部屬一旦嚐過這份喜悅，就會用一輩子追尋更多的創新，這是他們從工作得到的最大成就感，領導人便能以此作為誘惑。
據說牛頓在臨終前曾說：「在我自己看來，我不過是在海邊玩耍的小男孩，偶爾試著尋找更光滑的小石子或更漂亮的貝殼，浩瀚的真相之海在我面前延伸，充滿了尚未被發掘的事物。」
在我的實驗室裡，有個年輕科學家花費三年時間研究某個酶的作用機制，卻毫無所獲。有一天，她在使用共軛焦顯微鏡時找到答案，她說：「第一次觀察到細胞核的變化時，我永遠忘不了後頸汗毛直豎的那種感覺。」
阿瑟．肖洛（Arthur Schawlow）在一九八一年榮獲諾貝爾物理學獎，他在後來接受訪問時被問到天才和一般聰明人有何差別。他說：「天才為自己的所愛而努力。事實上，最成功的科學家不見得是最有天分的人，但他們易受好奇心驅使，進而竭力揭開謎底。」
愛因斯坦也曾說：「我沒什麼特別的天賦，不過是個好奇寶寶而已。」

幼稚園的勞作等於天才的工作

一九七○年代，心理學家用幼稚園孩童做了一項頗具代表性的實驗，這項實驗旨在探討新發現的重要性。研究者將孩童分為三組，告訴一組孩童：你們如果畫出很棒的畫，可以獲得藍緞帶優等獎。告訴第二組孩童：你們不會得到任何獎勵，但最後畫得好的孩童拿到紅色緞帶。告訴第三組孩童：你們不會得到任何獎勵，最後畫得好的孩童也確實沒有得到獎賞。
兩週後，被告知不會得到獎賞的兩組孩童發揮創意並且積極地作畫，藍緞帶組的孩童卻失去繪畫的興趣，畫得愈來愈少。外在動力摧毀他們創作的興趣，畫圖成了一項工作――而且是無聊的工作。
如果創新的快樂最能有效地賦予你的部屬動力，你就得為他們增加創新的機會，讓他們在工作中得到更多快樂。

你必須強調任務的意義與重要性。和你的部屬好好談談任務對團隊的重要性。別直接命令他們完成任務，你應該詳細解說這項任務，以及任務失敗會導致的困境，完成任務又具有何種意義。
我針對美國醫學院院長進行訪問與調查時，問他們最希望領導人具備什麼特質，最常見的回答是「有策略的願景」，他們想知道組織接下來朝什麼方向發展，以及背後原因。有策略的願景不僅是指引方向，還必須讓成員了解目標的意義。順帶一提，受訪的醫學院院長最不在乎的領導特質，是理財能力。

你必須鼓勵創新。我的部門每年會頒發給一位資淺與一位資深研究員榮譽獎，除了獎金，還有獎牌，而且最重要的是，所有成員會在頒獎典禮上聽他們敘述自己的創新故事。這場典禮的目的，是讓整個團隊感受到創新的重要。
愛因斯坦到普林斯頓高等研究院後不久，參加了一場研究生的演講，聽學生描述幾項驗證E=mc2的簡單實驗。「愛因斯坦忙於其他研究，沒發覺驗證他早期的理論已成為物理學實驗的日常工作。」普林斯頓大學一位教授A．E．康頓（A. E. Condon）如此寫道。當時，愛因斯坦笑得像個小孩，連問了幾次：「這是真的嗎？」他笑得如此開懷，是因為看到自己的理論成為現實。

無法撼動的聰明部屬

有些部屬抗拒任何改變，即使你用創新的可能性引導他們，他們還是堅持原本的方向。根據我的經驗，抗拒改變的部屬可以分成三大類：憤世嫉俗、擔憂恐懼或自以為是。

．憤世嫉俗的部屬很悲觀，害怕失去熟悉的事物與相應的安全感，不認為新方向能成功。他們喜歡挑出計畫中所有錯誤的假設與隱藏的危險，這是他們的存在意義。他們會在別人失敗時――尤其是他們的悲觀預言成真時――幸災樂禍，由於他們總是悲觀地認定所有事情會失敗，預言當然有時會成真，他們會在此時感到得意。計畫失敗等於證實了他們的預知能力，即使是他們的無作為導致的失敗，他們也會深信是自己的預言成真。
憤世嫉俗的部屬可能經歷過重大挫折，或曾被競爭對手狠狠修理。他們遭遇過的挫折不一定和任務有關，可能曾經被降職或感情受挫。部屬或許曾全力研發新的超導陶瓷，結果另一個團隊搶先一步成功。投注了大量時間與精力，卻在好處贏家全拿的競爭中失利，部屬往後便可能認為困難任務終將注定失敗。
那麼，身為領導人要如何應付憤世嫉俗的部屬呢？你可以利用他們預測失敗的習性，檢視計畫是否有缺陷：請他們列舉新計畫的瑕疵，讓他們暢所欲言，然後感謝他們提有待改進的部分。既然憤世嫉俗的部屬比別人更會挑毛病，就請他們帶領團隊找到修正毛病的方法，找到不完善之處並著手解決，當他們解決掉第一個問題，讓他們抒發過程有多辛苦，你在此時要表現出認可，讓他們知道你也理解這是個棘手問題，然後在成員面前感謝他們挑出毛病。

．另一種難以改變的部屬是擔憂恐懼型，他們害怕失去歸屬感，不願改變行事方式。在這類型部屬的心目中，團隊扮演非常重要的角色，他們擔憂計畫失敗會使團隊陷於混亂，也害怕自己在團隊改變目標後失去原本地位。
擔憂恐懼的部屬不會擺明地反抗，卻可能產生被動攻擊（passive aggressive）的行為，你請他們完成某項任務，他們表面答應卻遲遲不完成工作。擔憂恐懼擔的部屬經常隱藏在別人背後，比較難看清他們的本性。
他們不相信自己有能力完成工作，工作與團隊是他們自尊心的來源，所以擔心自己失敗後被當成魯蛇，甚至被趕出團隊，即使你再三保證不將他們踢出團隊，他們也不會輕易改變行事方向。
弗萊茲本身就是個容易擔憂恐懼的人。當普林斯頓大學邀請諾貝爾物理學獎得主埃爾溫．薛丁格（Erwin Schrodinger）前往任教，比較希望加入高等研究院和愛因斯坦共事的薛丁格拒絕了，弗萊茲擔心自己搶了薛丁格會得罪普林斯頓大學，因此拒絕薛丁格加入高等研究院，錯失了讓物理學界兩大巨頭合作的良機。最後，薛丁格沒有加入高等研究院，也未到普林斯頓大學任教，而是返回奧地利，納粹德軍在不久後便入侵奧地利。
應付擔憂恐懼的部屬，你應該縮小任務範圍，把他們能處理的部分交付他們。你可以把計畫切割成多項小任務，把小任務交由擔憂恐懼型的部屬負責，讓他們比較容易預見成果，因為比起其他類型的部屬，擔憂恐懼型的人很難想像最後的成功。
你必須為這類型的部屬營造一個穩定且能讓人實現理想的環境，他們才能安心在團隊中工作。你應該經常舉辦社交活動，和擔憂恐懼的部屬互動時，可以聊聊家人和興趣等工作以外的話題。

．自以為是的部屬最難搞，他們認為其他人都是笨蛋。要命的是，這類型的聰明部屬經常是對的，他們確實比其他人聰明。他們抗拒的原因是，害怕失敗後改變對自己的認知，心理上無法接受失去優越感的不適。
他們害怕失敗，因此變得更自大，思想與行為更無法變通，只要他們相信自己不會犯錯，就不會接受任何人的指正。別人如果提出新的目標，自以為是的部屬會抗拒改變。
回顧這類型部屬的過去，你會發現一次卓越的成功，上回打敗憤世嫉俗部屬的也許就是他們――但在那之後，他們一直無法複製上回的成功經驗，只靠唯一一次的成功支撐整個職涯。他們用自以為是的態度能強化過去成功的光環，讓他們迄今還沐浴在勝利的光芒下。
要打動自以為是的部屬，你可以把計畫描述成一個待解決的問題，請他們談談自己的想法以及可行的做法。等他們談到團隊要執行的新計畫時，別表現得太熱切，你應該若無其事地說：「這說不定可行，當然，前提是你要參與計畫，而且要在計畫中扮演重要角色。」自以為是的部屬非得要站在正確的一方，他們會被這股欲望拉到你希望他們扛下的位置。
除此之外，你可以用激將法驅使這類型部屬火力全開，舉例來說，如果你把問題描述成某種競賽，站在正確一方的欲望也許會轉變成搶第一的欲望。我的團隊有一位年輕的女性科學家，我原本怎麼說也說不動她，最後只好對她說某項任務完全不可行，她和我爭辯了一個小時，後來花了一個月瘋狂工作，為的就是證明自己正確，我也很欣然地承認自己錯了。

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