如何改變一個人: 華頓商學院教你消除抗拒心理, 從心擁抱改變 | 誠品線上

The Catalyst: How to Change Anyone's Mind

內容簡介

內容簡介 遇到反彈，99%的人會推得更用力。 最高明的說服， 不是使勁猛推，而是移除改變的障礙， 讓對方自己說服自己。 《財星》推薦年度必讀書目。 《瘋潮行銷》暢銷冠軍書作者最新力作。 《從A到A+》、《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》等重量級作者暨媒體佳評如潮。 你上次想改變一個人，他就真的照辦，是什麼時候？ 每個人都有需要推動改變的時刻：小至家長矯正小孩的行為、業務員改變顧客的心意……大至LGBT爭取權益、英國脫歐等。 然而，人類天生內建 5個引發反彈的大魔王：反抗心理、敝帚自珍效應、距離、不確定性、佐證。遭遇這些反擊，99%人的反應是推得更用力，以為只要堅持，終會皇天不負苦心人，但這麼做往往只會啟動對方心中的那個叛逆青少年，開始為了反對而反對。 用錯方法，不僅會引起反彈、達不到效果，更糟的是會傷害彼此的關係。 ▏讓對方參與改變，他會更有動力讓改變成真 ▏ 有史以來成效最佳的青少年吸菸防治運動，並沒有大力鼓吹別抽菸。 警告標語就像用蠻力推動改變，只會招致反效果。勸人別喝酒，反而讓大學生豪飲；倡導抽菸有害健康，反而讓人更躍躍欲試。 這項吸菸防治運動只揭露業者如何透過媒體讓抽菸看起來很酷，公司內部更奉行著「今日的青少年，明日的顧客」宗旨，接著便讓吸菸者主導會議，決定自己要怎麼做。結果，青少年吸菸率在兩年內減半。 這，便是書中推動改變的方法之一：為對方留下決定的空間。 ▏16個避開反彈的改變方法，讓對方從抗拒到開始說服自己 ▏ ．揭露不改變的成本 研究證實，除非改變帶來的效益比不改變大上兩倍之多，否則大部分的人都寧可按兵不動。但著眼於效益之際往往忽略了不改變也有成本。 保守型的投資人不管理專如何解釋股市的投報率比較高，還是傾向於把錢存銀行，因為就算利息再少，每年的結餘還是會增加。理專改為每月定期告訴這名投資人，他因為沒有考慮通膨迄今累計虧損多少錢，因此成功賺到業績。 在英國脫歐公投中，脫歐派的關鍵訴求「我們每週給歐盟三．五億英鎊，這筆錢不如給自己的健保局」，也旨在揭露不改變的成本。 ．提供選單 與其叫小孩吃掉花椰菜，不如問他：你想先吃雞肉，還是花椰菜？ 與其問員工開什麼條件，不如問他要薪水高3000元，還是多三天的假？ 提供選單可以讓對方在過程中握有選擇權，滿足他們的談判需求，同時達成自己的目的，就像聰明的廣告公司給客戶的提案絕對不會只有一個。 ．找出共通點 加州LGBT團體在同婚立法闖關失敗後，發現同理心策略的效果有限，就像一個母胎優等生難以體會成績差的挫折感，於是改從對方的立場出發，找出縮短彼此距離的共通點。 退伍老兵因創傷症候群求職屢遭歧視，可以類比LGBT族群面對的不公平。恐同者對失能老婆無微不至的照護；可以類比LGBT族群對伴侶的情感。 ．破釜沉舟 當人們對於舊事物的慣性過於強大，有時就必須採取較為極端的手段。 就像公司的電腦系統升級，不管新系統有多好用，總是會有人覺得多一事不如少一事，抗拒更新。此時，IT人員的最後通牒就是必要手段：我們很樂意協助各位更新系統，但之後將不再協助各位處理舊系統的問題。 許多廠商每隔一段合理的時間，便不再生產舊產品的零件，也是採取同樣的原理促使消費者改買新產品。

各界推薦

各界推薦 一郎人生／心理學YouTuber 朱宥勳／作家 朱家安／哲學作家 洪仲清／臨床心理師 楊斯棓／年度暢銷書《人生路引》作者、醫師 歐陽立中／暢銷作家、爆文學院創辦人 蔡依橙／「陪你看國際新聞」創辦人 謝伯讓／台大心理系副教授、《大腦簡史》作者 ____從心推薦____ 你有經驗嗎？試著阻止身邊的人做某些事，對方不但不聽反而去做。如同鐵捲門上的警語「禁止在此塗鴉」，就是會有人用噴漆噴好噴滿。 你有經驗嗎？試著證明新聞、資料、文獻的真實性，或是證明自己沒錯，拿出一堆研究資料，拿出統計調查數量並且達到統計學上的樣本數，來證明自己是對的，希望可以打臉對方。對方反而不相信，反而更相信他自己。 書中有許多生活常見、精彩的例子，除了運用科學心理學解釋之外，最後再教你反向操作、設下陷阱，讓他們改變、消除他們的抗拒心理。這是一本祕笈，唯一能做的就是讀它。 ——一郎人生，心理學YouTuber 在親密關係中的對方，願意產生改變，常常是因為感覺到被愛，以及有價值感。所以命令與威脅或許有短效，但會日漸腐蝕親密關係的本質，當關係中的信任與善意薄弱，這本身便是最大的損失，對方的任何改變也因此慢慢失去意義。誠摯邀請您閱讀這本書，並且思考我們如何以尊重的態度，跟對方一同走向雙贏！ ——洪仲清，臨床心理師 我家女兒兩歲，據說是人生第一個叛逆期，最愛的口頭禪是「no！no！」不要穿衣服、不要吃飯飯、不要睡覺，伴隨著嚎啕大哭。為此，我跟老婆都很頭痛。直到讀了《如何改變一個人》，我才發現改變其實不需要加足馬力，只需要放開手煞車。於是，我偷偷用書裡傳授的一招，洗完澡時，我問女兒：「小寶貝，你要先穿褲褲，還是先穿衣衣呢？」女兒愣了一下，最後穿上了衣服。要吃飯時，我問女兒：「小寶貝，你要先吃飯飯，還是先喝湯湯呢？」她的No卡在嘴邊說不出來，最後乖乖吃飯。我必須說，這太神奇了！ 至於為什麼會這樣？容我賣個關子，《如何改變一個人》書裡有解。在讀這本書之前，你要做的是先拋開過去的做法，重新跟著作者去理解人性、改變做法。你會發現，《如何改變一個人》是說服界的太極拳，讓你四兩撥千金，輕鬆影響對方。 ——歐陽立中 暢銷作家 爆文學院創辦人 約拿・博格是世上少有的思想家，他會把有研究基礎的見解與極為實用的指導兩相結合。我很感恩自己有幸跟許多人一樣，曾經跟著這位大師級的老師學習。 ——詹姆．柯林斯，《從A到A+》作者、《基業長青：高瞻遠矚企業的永續之道》共同作者 我們都曾經因為無法成功改變別人的想法而感到挫折，在這本引人入勝的書裡面，博格一掃我們的挫折感，他告訴我們要怎麼清除障礙、讓改變成真。無論是什麼樣的事情，這本書都會告訴你要怎麼去引發改變。 —— 查爾斯．杜希格，暢銷書《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》以及《為什麼這樣工作會快、準、好》作者 我們都知道，要讓別人改變想法是很困難的；但是現在，我們知道為什麼會這麼難了：因為我們一直以來都用錯方法了，我們花了太多的時間去說服和逼迫他人——而卻沒有用足夠的時間去替他們移除行動時的路上障礙。這本書既有說服力比且相當引人入勝。約拿・博格勾勒出了一套更聰明、更有效的方法。書中有滿滿的趣聞軼事，趣味橫生且扣人心弦，還有很多機智的科學和內行的建言。對於任何想要用生意來引發變革的人，這本書都是必讀。紅利加碼：很少有商業書籍會跟這本一樣，讓你一頁接著一頁，看到停不下來。 ——丹尼爾・品克，《什麼時候是好時候》以及《未來在等待的銷售人才》作者 這本書相當令人著迷，而且還是很強的一組工具，讓我們可以改變大家的想法、改變各種組織和團體、也希望可以去改變這個世界。 ——亞利安娜・哈芬登，新媒體公司 Thrive Global 創辦人與執行長 博格引用了學術研究以及案例研討，也提供了許多令人非常好奇的趣聞軼事……這是一本寫得很好的指南，不管是對企業還是對個人生活都很有用。 ——美國《科克斯書評》 很務實、很有說服力的介紹了勸說這門藝術……這是一本非常有趣的指南書，能夠說服一般讀者，但是對於業務和行銷專業的人來說，又會更有意思。 ——《出版者周刊》 博格對於未來的前景相當樂觀，溫和輕巧地傳達了這個概念：推動偉大變革的改革者並非比較有說服力，但他們是貨真價實的催化劑。 ——《財星》雜誌 如果你希望你的客戶關係，還有自己生活中與其他人的關係是忠誠且相互信賴的，那你就一定要讀這本書。 ——新媒體《小公司趨勢》 在本書中，華頓商學院教授約拿・博格援引了許多研究，這些研究指出，用命令與警告的方式通常會造成反效果。在某些狀況下，叫別人不要去做某件事情會讓他們更是躍躍欲試。而祕密就在於，要請大家提高警覺——不是為了自己，而是為了整個團體。我們大腦的內建模式就是會讓我們想要去追求社交上的連結。我們內在都有很強的慾望，想要不惜一切代價保護自己的「部落」。 ——Inc.com 博格所提出的方法，讓他的這本書與眾不同……博格仔細地解釋了要怎麼去催化符合道德原則的勸說活動，而這可能就是他嚴謹又流暢的文字中蘊含的最大價值所在。 ——商業部落格網站 博格是我最喜歡的作者之一，而這本書有很多獨到的見解……我很喜歡這本書把影響力說成是一種移除障礙的方法，同時還有很多的例子，都相當清楚易懂，而且行文優雅。 ——《富比士》雜誌網站

作者介紹

作者介紹 約拿．博格約拿．博格 Jonah Berger賓州大學華頓商學院的行銷教授，著有暢銷全球的《瘋潮行銷》（Contagious）與《何時要從眾？何時又該特立獨行？》（Invisible Influence）。他是世界知名的專家，專門研究行為改變、社會影響、口耳相傳，以及產品、點子與行為流行的原因。博格發表過五十多篇頂尖學術期刊論文，通俗文章散見於《紐約時報》、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》等各大刊物。平日亦經常替Google、Apple、Nike等企業與蓋茲夫婦基金會（Bill & Melinda Gates）出謀劃策，協助數百間組織推動新產品採用，扭轉大眾觀點，改變組織文化。他榮登《快公司》（Fast Company）商業界最具創意人士排行榜，研究成果多次名列《紐約時報雜誌》的「年度創意」（Year in Ideas）。許恬寧許恬寧師大翻譯所畢，自由譯者，近期譯有《何時要從眾？何時又該特立獨行？》、《當上主管後，難道只能默默崩潰？》、《慣性思考大改造》。

產品目錄

產品目錄 目次 前言 第1章 抗拒心理 第2章 敝帚自珍效應 第3章 距離 第4章 不確定性 第5章 佐證 結語 謝詞 附錄：積極聆聽 附錄：運用免費增值 附錄：力場分析

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試閱文字

內文 : 第一章 抗拒心理

．人需要自由與自主權
一九七○年代晚期，哈佛與耶魯的研究人員發表研究結果，解釋為什麼提出警訊會有反效果。
研究人員與地方上的安養院「亞頓之家」（Arden House）合作，進行一場簡單的實驗。某層樓的院民被提醒，他們可以自由按照自己的意思掌控生活，自行選擇房間要如何布置、是否希望安養院人員協助重新擺放家具。他們可以決定如何打發時間，是否要拜訪其他院友，或是想做點別的事。此外，院民還被提醒，要是有任何不開心的地方，可以提出意見，事情才能改變。
為了強調這一組的院民有自主權，他們還獲得額外的選擇。一箱室內盆栽被傳送下去，問他們想不想照顧植物，要的話想選哪一盆。下星期會舉辦兩天電影之夜，他們被問及想不想去、想去哪一場。
另一層樓的院民也聽到類似的話，但沒提到他們可以自由掌控。他們被提醒，工作人員已經替他們準備好房間、盡心盡力讓他們開心。這一組的老人同樣收到盆栽，但被告知護士會替他們照顧植物。此外，他們也被提醒下星期會播放電影，他們已經被安排到兩天中的哪一個場次。
過了一段時間後，研究人員追蹤院民的情形，找出提醒是否產生任何效果。
結果很顯著：獲得更多主控權的院民心情更好，更朝氣蓬勃、精神抖擻。然而，長期效應更為驚人。十八個月後，研究人員檢視兩組人的死亡率。獲得更多自由與掌控權的那層樓，過世人數不到另一組的一半。感到有自主權似乎讓人更加長壽。
人需要自由與自主權，感到能夠掌控自己的生活、自己要做什麼。人們希望有選擇的權利，不受隨機的命運操弄，不任由他人擺布。
人們也因此痛恨讓出主導權。選擇太重要了，就算將因此付出更高的代價、即使有所選擇會讓他們更加不幸，人們依舊寧願自行抉擇。
某項研究請受試者想像自己是早產兒茱莉的爸媽。茱莉因為腦出血，住進醫院的新生兒加護病房，靠呼吸器維持生命。不幸地，經過三星期的治療後，茱莉的健康情形並沒有好轉，醫生找來父母解釋情況。
眼前有兩個選項：一種是停止治療，意思就是說茱莉會死。另一個選項是繼續治療，但茱莉依舊可能撐不下去。即便救活，她仍會有重度神經功能缺損問題。兩個選項實在都稱不上理想。
受試者分為兩組，一組被要求自行決定，看是要中止治療或繼續搶救。另一組則被告知醫生會替他們做選擇，而且醫生已經判定，符合茱莉最佳利益的做法是停止治療。
以上顯然是令人左右為難的情境。不論是自行做決定，或是由醫生替自己決定，所有的受試者都感到焦慮、痛苦、心煩意亂—以及罪惡感。然而，研究人員發現，得以自行選擇的人心情更是煎熬。他們必須親自選擇要不要拔管這點，讓整件事雪上加霜。
即便如此，「自行選擇組」不願放棄主控權。被問到時，他們表示寧願自己做決定，也不要由醫生來決定。就算他們因此陷入更為頹喪的情緒，依舊希望自己來。

．抗拒心理與「反說服雷達」

前述的養老院研究與抉擇研究，解釋了寶僑的汰漬洗衣膠囊發生的事。人們喜歡能自行掌控選項與行動，要怎麼做是他們的自由。當其他人威脅到那樣的自由，或者限制你的自由，你會不舒服。人們被告知不能做或不該做某件事的時候，他們的自主權受到干涉，無法把自身的行為視為是自己要那麼做，也因此他們會反抗：你誰啊，憑什麼告訴我開車不能打簡訊？那片青蔥的草地，憑什麼我不能在上面遛狗？我愛做什麼，就做什麼！
人們自行做選擇的能力被奪走、甚至是受威脅時，失去主控權的可能性會刺激他們行動，而重獲掌控感—感到有自主權—的方法就是跑去做被禁止的事，例如：一邊開車，一邊打簡訊；放狗在草地上亂跑；甚至是大口吞下汰漬洗衣膠囊。只要做被禁止的事，很容易再次感到做主的人是自己。
人們甚至可能沒那麼想在開車時打簡訊，但是當外界威脅要限制這種行為，想唱反調的心理就跑出來了。禁果分外香甜。比較甜的原因在於，吃下去等同於奪回自主權。
限制會帶來名為「抗拒」的心理現象。人們感到失去自由或自由受到威脅時，就會出現這種不愉快的狀態。
此外，縱使是被要求做某件事，而不是不要做，同樣也會心生抗拒。不論是鼓勵民眾購買油電混合車，或是替退休存錢，這類的勸說通常會無意間被當成侵犯他人的自由，讓人無法認為是自己在主宰自己做的事。
無人勸說時，人們會自認是在做自己想做的事。他們認為自己的行動，來自自身的想法與偏好。他們會有興趣購買油電混合車，唯一的原因是符合自身的想法與偏好。他們是環保尖兵，或者他們喜歡那種車的造型。
試圖說服人們看看吧，那反而會讓事情更複雜，因為這下子他們要是想買油電混合車，就多了一種解釋。除了他們原本就感興趣，如今還有另一種可能：或許他們考慮買油電混合車，原因是有人告訴他們應該買。當感興趣的原因有其他的解釋，將侵犯到人們的知覺自由。如果考慮買油電混合車是因為有人說該買，代表那行為其實不是由自己驅動，握有主導權的人不是自己，是別人。
就是因為這樣，如同「汰漬洗衣膠囊大挑戰」的例子，人們為了重新感受到自主權，被勸時通常會反抗。你要他們做什麼，他們就反著來。

＊

你要我買油電混合車？
謝謝你的建議，但我覺得特別耗油的那款比較好。你要我替退休存錢？你等著看，我想買什麼，就買什麼！
催促、命令或甚至只是鼓勵人們做某件事，他們做那件事的意願通常會下降。甚至就連人們一開始就想做的事，但被建議後，也會出現抗拒心理。舉例來說，如果在職場上倡導開會時要多多發言，也有人原本就樂於發聲，感覺上計畫會順利進行。既然員工想發表意見，公司也希望員工說出心聲，應該是雙贏的局面。
然而，如果這項倡議讓員工感到發言不是自發性的、自由的，將造成反效果。對原本想發言的人來說，如今發言多了另一種解釋：他們會這麼做，不是因為自己想，而是公司叫他們那麼做。這使得員工無法將踴躍發言視為自己的決定，假如他們不喜歡只是聽令行事的感覺，最後將選擇悶不吭聲。
如同飛彈防禦系統保衛著國土、不讓砲彈打進來，人類也一樣。人的心中天生有「反說服雷達」，保護自己不被人左右。這套系統不斷掃描我們周遭，找出試圖產生影響的外力。一旦偵測到這種情形，就會採取反制措施，出現拒絕被說服的反應。
最簡單的反制措施就是迴避，或乾脆不理會，例如：在廣告時間離開、掛掉推銷電話、關掉彈跳出來的視窗等等。購物者看到推銷員會繞道，線上購物者不去看橫幅廣告。廣告看上去愈用力說服我們，就愈可能被轉台。我們靠著減少接觸撲面而來的訊息，削弱它的潛在影響力。
較為複雜（也更為費神）的反制措施是唱反調。光是忽視訊息還不夠，人們更會大力爭辯、刻意抗衡。以福特汽車（Ford）旗下的F-150 卡車為例，廣告說這款車「超越同級車的性能……福特F-150 在載運貨物與拖車時，表現優於其他同級卡車，難怪眾人永遠爭相模仿這位先行者。」
廣告詞不會被照單全收，人們會質疑內容與來源，仔細檢視廣告聲稱的事，加以辯駁。F-150 真的擁有超越同級車的性能嗎？老王賣瓜，自賣自誇，福特想叫人買他們的車，當然會那樣講。雪佛蘭八成也說自己是第一。注意到了嗎？福特沒直接說自家的車「表現優於其他每一輛卡車」，而是加上了限定詞「同級車」，且只限於「載運貨物與拖車時」。我懷疑F-150 是永遠勝過其他卡車，還是只在少數幾種特定的情境才是如此。再說了，「表現優於」幾個字到底是什麼意思？民眾有如熱心過頭的高中辯論隊，一一反駁廣告的每一條說法，質疑訊息來源究竟可不可靠。這裡戳一下、那裡戳一下，看看漏洞在哪裡，不斷提出異議，直到廣告
傳達的訊息徹底瓦解。

．留下決定空間

催化劑為對方留下決定空間，也因此能避開抗拒心理與偵測說服的雷達；不再試著說服，而是促使人們自己說服自己。
沃夫和州長會面後開始打造團隊，推動佛羅里達的青少年反菸計畫。
團隊知道傳統廣告沒有用。青少年很聰明，你試圖說服他們，他們一聽就知道。此外他們也知道，光是健康資訊本身不足以解決問題。青少年哪裡會不曉得吸菸不健康。他們知道抽菸是在殘害身體，但照抽不誤。
那還有什麼辦法？
沃夫的團隊探討過各種方向後，最後鎖定一個異常簡單的點子，一件從來沒人做過的事。
他們停止告訴孩子該怎麼做。
數十年來，大人一直在告誡孩子別抽菸。抽菸不好。香菸會害死你。不要碰。千萬不要，絕對不要，一定不要。其他的公共健康運動也採取類似的做法。當然，版本會有些許不同。有的呼籲健康的重要性（「別抽菸：抽菸會害死你」），有的抓住重視外表的心理（「別抽菸：你會滿口黃牙」），有的強調體能（「別抽菸：你的運動能力會變差」），有的把重點擺在同儕關係（「別抽菸：沒人想和吸菸的人為伍」）。
然而，不論採取哪種語氣、何種風格，潛台詞都一樣。不論是否直接說出來，永遠是在要求、命令或建議該怎麼做：我們知道怎麼做對你最好，你該照做。但人是說不聽的。
沃夫的團隊因此沒端出「我們知道這樣對你們比較好」的架子，改請青少年說出自己的觀點，在一九九八年三月召開「青少年菸草高峰會」（Teen Tobacco Summit），讓學生在會上共同討論與了解問題。
此外，沃夫和主辦機構沒告訴青少年抽菸不好，而是讓他們主導會議。團隊做的只有列出事實，包括香菸產業如何靠著操弄群眾與帶風向來推銷香菸；企業如何操控政治系統，藉由體育、電視與電影，讓抽菸看起來很酷。他們告訴青少年香菸產業做了這些事。至於你們希望怎麼做，由你們來告訴我們。
那次的高峰會帶來許多後續的發展。全州性的新組織「學生反菸會」（StudentsWorking Against Tobacco，簡稱SWAT）就此成立，集結年輕人的力量。新設計的作業練習簿也將菸草產業的資訊帶進課堂中（例如：如果一條香菸的利潤是兩美元，賣出十四條，菸草公司高層能賺多少錢？）同時，他們還擬訂出別出心裁的媒體策略。
舉例來說，他們在高峰會後很快推出第一輪的「真相」廣告。兩個普通的青少年坐在普通的客廳，打電話給一本雜誌的主管，詢問對方既然讀者群是年輕人，為什麼還刊登菸草廣告？
主管回答自家雜誌支持反菸廣告，但其中一名青少年又問，雜誌是否願意刊登公益廣告，主管說不願意。被問到為什麼不願意，主管回答：「我們做生意是為了營利。」另一名青少年問：「人比較重要，還是錢比較重要？」主管感到莫名其妙，回答：「做出版是要賺錢的。」接著便匆忙掛掉電話。
就是這樣。這則廣告沒有命令青少年做任何事。沒有在結尾叮囑青少年別抽菸，沒告訴他們
該做什麼，也沒表明做或不做某件事會讓他們很酷。這則廣告只是讓青少年得知，不論他們是否意識到這點，香菸公司正在試圖影響他們—而且媒體涉入這件事。廣告的內容沒有試圖勸說，只不過是列出事實，留給青少年自行決定。青少年也的確做出決定。
被稱為「真相運動」（truth campaign）的計畫僅推出幾個月，就有超過三萬名佛羅里達青少年戒菸。青少年吸菸率在兩年內減少一半，成為史上成效最佳的大規模防治計畫。
這項先導計畫迅速成為青少年菸草控制的全球模範。防治青少年菸害的國家級基金會成立時，便採取佛羅里達的策略，讓「真相」成為全國運動，聘請沃夫擔任執行副總裁。在全國運動期間，青少年吸菸率下降七五％。青少年比起之前更不可能開始抽菸，已經在抽的也更可能戒菸。光是在前四年，這項計畫就成功防止四十五萬名以上的年輕人抽菸，省下數百億的健康照護成本。
「真相運動」改變想法的手段成效驚人。究竟多有效？二○○二年出現最明確的鐵證：菸草公司提起訴訟，要求終止這項計畫。
「真相運動」能讓青少年不再抽菸，原因是沒叫青少年別抽。沃夫了解青少年聰明到有辦法自行做決定。不過，不只是這樣而已。他明白相較於告訴青少年該怎麼做，不如讓青少年自行決定，最後他們才更可能做出有益的決定。
沃夫讓青少年自行規劃路徑，抵達理想中的目的地。他鼓勵青少年積極參與，不再當被動的旁觀者，讓青少年感到主控權在自己手上，關掉抵制雷達，採取更多行動。
為了減少抗拒心理，催化劑為對方留下決定空間—不直接下達命令，也不完全靜觀其變，找出中庸之道，引導對方的路徑。四種關鍵的方法包括：（一）、提供選單；（二）、循循善誘；（三）、突顯差距；（四）、從理解著手。

最佳賣點

最佳賣點 : 遇到反彈，99%的人會推得更用力。
最高明的說服，
不是使勁猛推，而是移除改變的障礙，
讓對方自己說服自己。

活動

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