問題可以一次解決: 跟著管理大師高德特拉的限制理論, 學會解決所有工作難題的思考 (第2版) | 誠品線上

全体最適の問題解決入門

內容簡介

內容簡介 遇到問題時，究竟應確保安全，還是該迎向挑戰呢？懂得處理現在棘手的問題，將成為明日成功的契機！面對意見紛歧的狀況時，是要消除對立？還是應該要活在當下、掌握現況，或者預測未來……無論日常生活、工作職場、人生抉擇，改變或不變的問題，經常讓我們感到為難。遇到問題時，總看不出問題的核心；需要解決時，大家總是紛爭不斷；即使解決了眼前的問題，相同的情況卻還是會重複上演……‧ 改變未必伴隨著風險，而且結果也可能比以前更好。‧ 以前順利，未必代表以後也會順利。‧ 雖然說要「改變」或「不變」；但不是全部改變，也不是全部不變。‧ 如果不可能有同時確保安全又迎接挑戰的方法，只會妨礙妙策在腦海裡浮現。TOC思想流程教你如何正確看待問題，消除對立，集結眾人之力，找到雙贏方案！每一種思考流程，都可以衍生出可以幫助你解決問題的「策略與戰術」樹狀圖，從此，當你面臨問題或困境時，只要靠這樣的TOC思考流程，就能解決問題，不再「事難兩全」！◎本書以管理大師高德拉特的「限制理論」（TOC）為基礎撰寫而成，是第一本以東方人角度撰寫的思考流程書籍。◎TOC理論的各種方法，皆是植基於「人類天性是善良的；事務本質是簡單的」這兩個理念而建立，因此愈是實踐TOC理論，就愈能充分體會「以和為貴」這句話蘊含的深意。◎TOC強調訓練思考流程能力，能輕鬆解決日常問題，不論是衝突、對立或難題，全都可以有效地迎刃而解！尤其強調，問題不能拆開來看，而要從整體、全面的角度觀察，找出各個問題的關聯性後，才能見到問題的真實樣貌。◎作者透過簡單易懂的文字，並搭配生動貼切的寓言、圖說，深入淺出地帶出當我們面對問題時，該有的思考流程。TOC限制理論的思考，強調訓練思考流程的能力：>>找出整體最適方法，不掉進「局部最適」的陷阱！>>6個改變的消除對立法，讓彼此形成共識！>>找出問題關聯性的現況掌握法，掌握問題的整體現況！>>改變現況創造未來的未來構思法，扭轉不良效應！>>專注於中繼目標的達成，不受障礙阻擾！>>鍛鍊洞燭機先能力的執行順序確立法，有備無患！>>集結眾人之力的策略與戰術，實現理想！面對難題消除對立、合作無間，幫助你解決個人和組織的疑難雜症！全面快速提升「問題解決力」！

各界推薦

各界推薦 ◎聯合推薦TOC引進台灣的第一人、交通大學工業工程管理系所教授／李榮貴

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介岸良裕司1959年出生，高德拉特諮詢機構區域總裁（Goldratt Consulting Director），日本限制理論（TOC）推行協會理事。在他的推動下，TOC普遍施行於各產業界、及政府行政改革上；發表「共創三贏的公共事業」論點，是其重要的成果之一，這讓高德拉特博士讚賞不已；2007年4月，日本國土交通省更正式將該論點納進國家政策。 2008年4月，在高德拉特博士的邀請下，擔任高德拉特諮詢機構的區域總裁，成為該機構在日本的代表。他的演講內容，往往被公認是最簡單易懂、且具有高度可行性。 擔任公職：京都府業務改革推動評估委員會委員、宮崎縣綜合計畫審議會專門委員。■譯者簡介張凌虛（前言至第3章）出生於台灣彰化。目前為專職譯者，熱愛日本文學與商業類書籍。曾譯有多本小說及學術著作，期許自己成為廣度、深度兼具的日文譯者。鄭曉蘭（第4至7章與後記）畢業於東吳大學日文系、輔仁大學翻譯學研究所日文筆譯組，熱愛文字以及寫作。長期從事口、筆譯工作，現任職報社英、日文新聞編譯。其他譯作包括《超強幸運星》、《公園生活》、《維他命F》、《天使的呢喃》、《聖家族的午餐》、《美麗的孩子》等。

產品目錄

產品目錄 「蛙池」寓言 推薦序 企業經營之道：丟開妥協解，找出雙贏解決方案 交通大學工業工程管理系所教授 李榮貴 前言 第1章 別掉進「局部最適」的陷阱！ ──歡迎來到整體最適「解決問題森林」 確認目標與現況之間的落差 頭痛醫頭，不能解決問題 症狀背後有複雜的成因. 不由自主想找出罪魁禍首 「章魚罐」型態的職場現象 問題是成長的契機 COLUMN原因與結果「利潤在哪裡？」 第2章 撥雲見日！ ──讓彼此形成共識的對立消除法 6個改變 「改變」與「不變」的對立與衝突 尊他、重己、時宜、妙策 撥雲見日圖 撥雲見日的解題祕訣 自然而然鍛鍊思考能力 COLUMN唯有提出正確的質問，才能導出正確的解決對策 第3章 掌握問題的整體現況！ ──找出問題關聯性的現況掌握法 3個撥雲見日圖法 勿入「局部最適」陷阱 「局部最適」的惡性循環 現況樹 COLUMN確認樹圖邏輯的方法 Case Study消除和心對立與衝突 1管理部門的撥雲見日圖 2研發部門的撥雲見日圖 3製造部門的撥雲見日圖 4營業部門的撥雲見日圖 5找出所有撥雲見日圖的關聯性 第4章 扭轉不良效應！ ──改變現況創造未來的未來構思法 創造良好效應 斬斷負面分枝 第5章 不受障礙阻擾！ ──專注於中繼目標的目標達成法 迴避障礙的前置工作 進一步篩檢出隱藏障礙 幫助專注中繼目標的條件樹 第6章 有備無患！ ──鍛鍊洞燭機先能力的執行順序確立法 轉換樹──以「現實、期望、行動」三項疑問來思考 第7章 實現理想！ ──運用整體最適方法，集結眾人之力的策略戰術執行法 朝理想拉高目標 擁有穩定，才能成長 如何成為持續繁榮的企業？ 策略與戰術互為表裡 連結組織上下的策略與戰術 將連結力轉換成組織力 將成功案例模板化 典範移轉 後記

商品規格

試閱文字

內文 : 第1章
別掉進「局部最適」的陷阱！
──歡迎來到整體最適「解決問題森林」
我們的周遭充滿問題，
不過，若是能以問題本身為契機，
也可能獲得大幅躍進的豐碩成果。
歡迎來到整體最適的「解決問題森林」！

確認目標與現況之間的落差

「利潤無法提高」、「新產品開發太慢」、「員工彼此無法互助合作」、「開會次數與報告書過多」、「顧客滿意度下降」、「工作動機低落」、「競爭日益激烈」、「市占率降低」、「銷售量無法提高」、「營業力下降」、「產品力下降」、「無法阻止產品價格下跌」、「庫存過剩的困擾」、「研發計畫過多」、「生產成本無法降低」、「經常發生交貨延遲的情況」「這些問題再這麼下去真的可以嗎？」雖然心裡這麼想，但是日復一日的工作，已經使人暈頭轉向，每天光是處理眼前的事，不知不覺中，人早已經筋疲力竭。
上述所有情況，雖然不至於同時一起發生，但我們周圍的環境確實充滿問題。「所謂的問題，就是目標與現況之間的落差。」這句話真是說得好極了。換句話說，若能解決上述問題，便算是達成目標了。下頁圖1，在「目標」與「現況」之間，列舉了前文列出的所有問題。從圖1下方「現況」，往上看到「目標」，逐一檢視其間所有問題，就能重新體認距離目標究竟還有多遠，現實情況是否嚴峻。
那麼，所有問題如果解決了，情況會變得如何？只要把上述所有負面表列的事項，倒過來想就是了。
「利潤持續提高」、「新產品研發進度提前」、「員工彼此互助合作的企業文化」、「不必忙著開會或寫報告工作就有進展」、「顧客滿意度提高」、「工作動機提升」、「銷售量不斷提高」、「即使競爭再激烈也能勝出」、「市占率提高」、「營業力不斷提升」、「產品力在各方面表現都很強」、「產品價格不再下跌」、「庫存量大幅降低」、「沒有研發計畫過多的問題」、「生產成本降低，利潤增加」、「幾乎沒有交貨延遲的情況」……。

頭痛醫頭，不能解決問題

要解決上述所有問題，確實是非常不容易的事。即便試著解決其中一個問題，但只要愈清楚現實狀況，就會愈感到束手無策。不過，我們絕不能坐視不管，必須竭力解決各個問題。
如果「利潤無法提高」，那就開始實施削減成本運動……如果「新產品研發太慢」，那就加強研發進度的管理……如果「彼此無法互助合作」，那就在工作現場張貼團隊合作的標語，如果「開會次數與報告書過多」，那就提升電腦資訊技術，協助製作大量的報告書……如果「顧客滿意度下降」，那就開始調查顧客滿意度……如果「工作動機低落」，那就試著誘發工作動機……如果「競爭日益激烈」，為了不在競爭中落敗，那就不惜以削價方式對抗……如果「市占率降低」，那就討論提高市占率的策略……如果「銷售量無法提高」，那就設法激起第一線銷售人員的幹勁……如果「營業力下降」，那就導入對營業進展狀態可以一目瞭然的系統……如果「產品力下降」，那就加強研發或行銷……如果「無法阻止產品價格下跌」，那就舉辦讓消費者覺得物超所值的活動……如果有「庫存過剩的困擾」，那就開始減少庫存……如果「研發計畫過多」，那就讓研發部門的員工加班努力……如果「生產成本無法降低」，那就實施可削減成本的作業……如果「經常發生交貨延遲的情況」，那就逐月計算交貨延遲率，確實地進行管理……。
以上行動絕不是偏離改善營運重點的對策，相反的，這些都是理所當然的一般對策。然而，不可思議的是，即使採取上述行動，業績出現明顯改善的實例，卻少得驚人。這究竟是怎麼回事呢?
「利潤無法提高」、「新產品研發太慢」、「彼此無法互助合作」等前文所列舉的各項疑難狀況，就是所謂的「問題」嗎？若由「問題是目標與現況之間的落差」定義來看，上述事項不過是在目標與現況之間，可以見到的各種現象，與其稱之為問題，不如說是「不良效應」，是我們不樂見的現象。
在日常生活中，我們很自然地會去區分症狀與原因。舉例來說，咳嗽是一種症狀，引起咳嗽的原因則是疾病；然後，按照原因、疾病的不同，使用各種藥物進行治療。如果是過敏，就使用過敏藥物治療；如果是肺炎，就使用肺炎藥物治療；如果是流行性感冒，就使用流行性感冒的藥物治療。扼要地說，不是針對症狀治療，而是針對病因進行治療。
在先前所舉的例子當中，為了診斷出你的症狀是哪種疾病導致的，醫生會進行一般性的問診。例如每年一到春初，鼻水就流個不停，眼睛搔癢難耐，醫生見到這種症狀，或許會認定是過敏，於是進行過敏的相關檢查。如果檢查結果是陽性，或許會診斷為花粉症。
原因在於，醫生認定流鼻水和眼睛搔癢等症狀，原因就是花粉症。換句話說，乍見之下所有的症狀都不相同，但其實真正的原因只有一個，所有症狀全是花粉症導致的。針對原因進行適當處置，是理所當然的治療方式。
希望醫師基於這種思考方式，治療我們最重視的身體，自然是我們的衷心期盼。既然如此，當我們面對生活周遭問題的時候，也可以採取相同的思考模式，探究原因解決問題吧？
那麼，接下來讓我們試著探究上述現象背後真正的原因。首先，將這些現象如圖2般呈現，然後考考自己，現象間的因果關係會如何彼此關聯。

症狀背後有複雜的成因

你連出現象間的關聯性了嗎？為何利潤無法提高？假如仔細思考，那不就是庫存過剩、市占率低、生產成本無法降低、產品價格跌落、銷售量無法提高等，交互影響之下導致的狀況嗎？
銷售量無法提高，不僅是營業力下降而已，也是市場競爭日益激烈、產品力下降所引起的。
營業力下降，不就是產品力下降、庫存過剩、員工彼此無法互助合作導致的嗎？在產品力下降、競爭日益激烈的情況下，無法阻止產品價格下跌，不也是沒有辦法的事？
既然競爭日益激烈、營業力下降、產品力下降、顧客滿意度下降，那麼自然會導致市占率降低。
庫存過剩也是有理由的，在顧客滿意度下降、產品力下降、營業力下降的情況下，庫存出現過剩的現象同樣無可奈何。
顧客滿意度之所以下降，難道不是因為新產品開發太慢、產品力下降的緣故嗎？新產品研發進度太慢，不就是研發計畫過多、第一線工作現場無法互助情況下想當然耳的結果？

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