百發百中: 瞄準靶心的腦力激盪術 | 誠品線上

Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas

內容簡介

內容簡介 ◎超高效率的「腦海領航術」，讓你省下70﹪的開會時間◎建立專屬的「創意工廠」，讓你成為零基致富的企業家腦力激盪不再天馬行空創意（右腦） ＋ 邏輯（左腦） ＝ 強效構想無論我們是要開創億萬資本的事業、改善不良程序、減少開支…，或只是找份完美禮物送給特別的人…，都需要突破性構想－－我們從經驗得知，傳統的腦力激盪方法不能有效創造出這些構想。前任麥肯錫諮詢顧問凱文．柯伊恩與蕭恩．柯伊恩投入十多年時間，發展出了一套更實用的方法：「引導式腦力激盪」（Brainsteering）。這個方法將舊式腦力激盪與其他過時的創意發想法「引導」至一個較精準的方向。靠著在流程中建立架構，加上提出好問題（Right Questions），這個嶄新方法已經成功協助了多家《財富》（Fortune）雜誌五百大公司與非營利機構，就連個人也能發展出前所未有的創意構想。書中穿插許多取材職場與流行文化，引人深思又有趣的例子，《百發百中─瞄準靶心的腦力激盪術》將可幫助你開發突破性構想－－無論是個人要想出好點子，或是組織要變成一座巧思奇想不斷的「創意工廠」。而且做起來很簡單，只要提出「好問題」，創意靈感自然像湧泉般源源不絕。

作者介紹

作者介紹 ■作者簡介凱文．柯伊恩（Kevin P. Coyne）愛默瑞大學（Emory University）古茲維塔商學院（Goizueta Business School）的資深教學教授，曾任全球諮詢管理公司麥肯錫（McKinsey & Company）資深合夥人暨全球策略實務領導人。蕭恩．柯伊恩（Shawn T. Coyne）擁有二十五年策略、行銷與組織領導管理諮詢顧問資歷，曾任聘於寶僑家品（Procter & Gamble，P&G）、麥肯錫與其他領導品牌公司。凱文與蕭恩是柯伊恩合夥公司（The Coyne Partnership）的董事總經理，這家公司專門提供私人與公家機構的高階主管和董事會諮詢。兩人發表的論述散見於《哈佛商業評論》、《麥肯錫季刊》、《史隆管理學院評論》（Sloan Management Review）、以及美國《商業周刊》（Business Week）。此外，《華爾街日報》、《紐約時報》等各大媒體也經常出現他們的專題報導。■譯者簡介陳玉娥自由譯者暨特約編輯，erincye@gmail.com。譯作有《先說不，贏一步》、《職場英文進化術》

產品目錄

產品目錄 前言 什麼是「引導式腦力激盪」？第一部：好的靈感來自好的問題第1章 幫你找到好點子的問題第2章 開發你的「好問題」智庫第3章 找出更佳構想之際第二部：放大個人創意發想技巧第4章 一套開發問題的系統化方法第5章 靠邏輯構思之對與錯第6章 個人構思成效最佳化第三部：作為引導式腦力激盪討論會領導人第7章 淘汰舊腦力激盪會議，採行引導式腦力激盪討論會第8章 教導構想的開發第9章 建立點子工廠第四部：精彩完結篇第10章 開發你自己的億萬構想附錄 101 個激發突破性構想的好問題

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試閱文字

內文 : 第 5 章
靠邏輯創意發想之對與錯
就我們來看，關於如何最有效開發新構想，最沒有效益的爭論就是，靠「創意」和靠邏輯「分析」兩者之間無謂的角力賽。學術上，專業人士和職涯顧問都灌輸了一種想法：因為有些心理機能是在大腦右葉產生，而有些則是在左葉產生，所以人們不能同時既有創意又有邏輯。
在我們看來，創意與邏輯分析是交互作用的。我們不認為你必須在「右腦」和「左腦」運作上做出一個選擇。我們的經驗是，「引導式腦力激盪」這個最棒的方法，是不斷在左、右腦之間跳來跳的，使用了右腦的創意功能，也使用了左腦的邏輯分析功能。有時候你的創意發想過程，一開始是單純的一個有創意的見解或疑問；有時候則是從分析發現而來。無論它是怎麼開始的，如果能在創意與邏輯分析兩者之間來回運用，將可以大大提高成功機率。比方，你可能選了一個好問題、想到了一個好構想、從分析角度來粗略地評估它幾秒時間、調整、再更深入測試等等，一路在每個階段不斷改進你的想法。
實際上，真正最有創意的想法，需要創意發想者交互運用兩種創意與邏輯思考方法。如果全球PC大廠戴爾（Dell）創辦人麥克‧戴爾（Michael Dell），沒有運用分析，計算出大幅減少經銷成本，能夠讓他的小公司以超低折扣銷售自家電腦，力拼那些巨大競爭對手的話，他的想法有可能不顧零售商，進行得如此順利嗎？如果康柏電腦（Compaq）的三位創辦人，所做的分析中顯示，手提電腦的製造成本無法被接受，他們會離開原本在德州儀器公司（Texas Instruments）的工作嗎？

開發新構想忽略分析的風險
時間是 1984 年，美國聯邦快遞（Federal Express）的事業一日沖天，原因是，他們將國內包裹寄送必須七天的標準時間（經由美國郵政服務），一下子減少為隔夜抵達（經由 FedEx）。
受到這次成功的鼓舞，聯邦快遞決定把寄送時間再減到更少。公司注意到，在寄送貨件當中有一部分的小件包裹，所傳送的重要物件，其實是首頁上的資訊或畫面，而不是檔案文件本身。當時，唯一的傳真機十分昂貴、不穩、又慢--必須一頁一頁放進滾筒裡，每頁得花上好幾分鐘才能傳完。
所以聯邦快遞首創了一種服務，稱為「專遞郵件」（ZapMail），保證主要城市之間的寄送時間只需要短短兩個小時，在當時看來簡直不可思議。客戶只要把資料拿到聯邦快遞的一個收件點，公司就會以電子傳真，將資料寄到接件人附近的另一個收件點。聯邦快遞人員就會將新列印的資料，放進一個特別的信封裡封好，專程將它送達最終目的地。
這項服務需要的不僅是資金、還有人力。聯邦快遞在寄件人與收件人附近，都需要實體的辦公室；員工要隨時待命，一邊人接受案件和傳真，另一邊的人則負責接收傳真和快遞。
我們不清楚聯邦快遞做過多少分析，研判創辦一項專遞郵件服務，公司必須投入的內部系統設計成本。但很顯然，聯邦快遞的分析確實不足，以致無法全面了解傳真設備的技術趨勢。這整個昂貴的專遞郵件服務系統，包括辦公室、員工、高品

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